郗斯

小銀行 大成就

在美國有這樣一家銀行：它誕生于1953年的俄勒岡州，原本只是由6名伐木工人創(chuàng)立的社區(qū)性小公司，服務對象集中在本地中小客戶，2002年時還只有63家分支——這在金融業(yè)高度發(fā)達的美國幾乎沒有什么存在感。然而，次貸危機爆發(fā)后，伴隨著一家家大銀行、大機構接連倒閉和被收購，它卻日益壯大，到2014年已經(jīng)擁有364家分支，一躍成為俄勒岡州最大銀行和全美最大社區(qū)銀行。公司Logo上那棵象征創(chuàng)始人身份的俄勒岡本地松木，在整個美國中西部繁盛起來。

它就是在美國金融界頗具神奇色彩的安快銀行（Umpqua），曾經(jīng)默默無聞，卻在后次貸危機時代成為關注焦點。預計到今年年底，它的分支數(shù)量將逼近400家，成為全美70大銀行之一——這對社區(qū)銀行來說，是一個相當激動人心的成就。

從始至終，安快的規(guī)模都無法與那些聲名赫赫的大銀行相提并論。與此同時，網(wǎng)絡金融帶來的低價競爭正在蠶食實體銀行生存空間，年輕人早在十幾年前就開始使用ATM和網(wǎng)上銀行。安快這樣的社區(qū)性銀行簡直腹背受敵，怎么看都很難避免被“炮灰”的命運。

但事實已經(jīng)證明，小銀行并不那么容易屈服，社區(qū)銀行業(yè)也能做出高端大氣的成績。即便網(wǎng)絡銀行的大趨勢看似已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)，安快也沒有停止擴張的腳步。

銀行界奇葩

要理解安快的成功，不能不提到它“不按牌理出牌”的行事風格。

隨意走進安快位于俄勒岡州波特蘭市的一家網(wǎng)點，會發(fā)現(xiàn)它看起來就不像是家銀行，反而更像是個社區(qū)中心。網(wǎng)點入口處設著一張臺子，但上面擺放的不是存單和申請表，而是一些本地出產(chǎn)的小物件，比如眼下正在兜售的護手霜，還有不久前才“下架”的陶器、自行車零件和眼鏡框。這些小商品總是很快銷售一空，所以迫不及待的本地廠商已經(jīng)把接下來一年半的展位全部預訂掉了。

網(wǎng)點的其他空間用途更加五花八門：大廳可以化身“客戶藝術作品展”展廳，職員辦公室也可以變成家庭主婦們的編織課教室兼八卦集散地。最近，波特蘭這家網(wǎng)點正在開設瑜伽課，經(jīng)常大白天就能看到大廳地板上鋪滿五顏六色的瑜伽墊。在同城另一家網(wǎng)點，因為毗鄰一處老年公寓，分行經(jīng)理決定給大廳墻壁上的超大顯示屏裝上游戲操作臺，然后召集那些上了年紀的儲戶，成功組建出一個“虛擬保齡球聯(lián)賽”，據(jù)說戰(zhàn)況頗為激烈。

此外，每個網(wǎng)點都會設一個專門區(qū)域，供客戶休息、閱讀、上網(wǎng)、品嘗免費咖啡。每個網(wǎng)點大廳的醒目位置也必然會擺放一部手機，用它可以直接打到雷·戴維斯（Ray Davis）——安快總裁的辦公桌上。戴維斯說，只要他在就肯定會接聽，雖然大多數(shù)人打過來只是想知道電話這頭是否真的是他。

當然，他們肯定也有正經(jīng)辦事的時候。去柜臺辦理業(yè)務時，每位客戶都能從銀行職員那里拿到一塊免費品嘗的巧克力——當然也是本地品牌，辦理結束臨出門時還能收獲一個禮品袋，里面通常是安快自己出品的混合咖啡。

商店式與酒店式

因為風格過于隨心所欲，氣質(zhì)又不夠高傲，安快銀行常常被同行們戲稱為Un-bank（非銀行）。還有一些媒體喜歡用“odd”（古怪的、奇特的）這個兼具贊美和審視意味的詞來形容它。但是，種種古怪與奇葩的表象，透露的正是安快經(jīng)營理念的精髓：跨界。

世上大多數(shù)公司都熱衷于向業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)學習，而安快的核心策略是跳出銀行界的固有框架，在各個方面向非銀行業(yè)的成功者學習。從這個意義上說，同行們稱它為“非銀行”并不算冤枉。而它的跨界方式，簡而言之就是學習優(yōu)秀的零售和酒店企業(yè)。

安快的第一個學習對象是美國高端零售業(yè)巨頭諾德斯特龍（Nordstorm）。后者是店內(nèi)陳設和零售服務方面的佼佼者，安快從它那里獲得了“商店式銀行”的經(jīng)營靈感。在安快建立的第一代零售網(wǎng)點內(nèi)，不僅如本文開頭提到的那樣，客戶可以在店內(nèi)隨意挑選和試用各種“非銀行”商品，顧客提出的所有“非銀行”問題，也都能得到及時回答和解決。它的營業(yè)廳也不像其他美國銀行那樣擺滿辦公桌椅，而是像百貨商店一樣站滿“店員”，他們在店內(nèi)走來走去，不時與客戶輕聲交談，解答客戶疑問。

如何將無形的儲蓄和貸款服務展示在顧客面前，一直是銀行的大難題。安快的解決方法也頗具零售百貨店精髓。如果要推銷房屋按揭貸款服務，它會在大廳擺上一架梯子、一堆油漆和刷子，通過這種櫥窗式的展示將銀行產(chǎn)品展示出來，并向顧客發(fā)出消費暗示。如果按揭客戶有需要，他們也會像百貨商店一樣提供“上門服務”——不是上門收錢，而是幫助裝修房子。

在營造氛圍方面，安快的學習對象是星巴克。網(wǎng)點職員總是很細心地把報紙和雜志攤開擺放，以便顧客選擇和閱讀。有時候，銀行會特意買來時下熱門的暢銷書，像書店那樣擺放在特定書架上。

另一方面，作為服務性機構，安快充分認識到客戶服務在金融業(yè)務拓展中的重要性。在這一點上，它認為的范本是麗茲卡爾頓（Ritz Caleton）。這家高端酒店的客戶服務舉世聞名，在業(yè)內(nèi)以注重細節(jié)而著稱。作為麗茲卡爾頓的跨界追隨者，安快不惜重金聘請酒店培訓師，到自己的各個網(wǎng)點為員工做培訓演講。到現(xiàn)在，“讓員工與公司共同進步”已經(jīng)成為安快的重要企業(yè)原則。

對于學習商店和酒店的意義，總裁戴維斯的想法是：為了保持競爭力，一些社區(qū)銀行變得只關心業(yè)務和效率，從而漸漸與客戶和社區(qū)疏遠起來，但客戶卻很在乎銀行是否真正關心自己。所以安快決定，讓銀行的速度慢下來，同時努力將自身打造為社區(qū)的有機組成部分。酒店式的大堂可以幫助客戶消除緊迫感；柜員站在類似酒店前臺的寬大桌面后，微笑著等待為客戶提供幫助，加上顯示屏上顯示的各種商品信息，給客戶一種周末在商場購物的休閑感；免費的咖啡和報紙能為客戶帶來安全感，讓他們相信，自己不會因為賬戶上金額羞澀而被銀行忽略？？安快最終想傳達給客戶的信息其實很簡單：它所做的一切財務規(guī)劃都是為了讓客戶享受更好的生活，而非金錢至上。

魅力即實力

在主流銀行已經(jīng)開始迎合網(wǎng)上銀行潮流的當下，安快卻反其道而行之，通過學習商店和酒店的服務模式，深挖社區(qū)性和人性化服務。結果就是，從外在形象到經(jīng)營模式，安快銀行都有悖于人們的既定認知。

現(xiàn)代銀行無論規(guī)模大小，業(yè)務和服務水平大同小異。即便是在銀行業(yè)高度發(fā)達的美國，人們對于銀行服務都談不上享受。實體銀行為了提高營銷效率，有時方圓百里都找不到一家，另一些地方卻扎堆出現(xiàn)。大多數(shù)網(wǎng)點環(huán)境單調(diào)、氣氛沉悶、服務內(nèi)容千篇一律。銀行聚集的街道白天看起來呆板無趣，下午5點過后更是死氣沉沉。辦理業(yè)務時，人們一邊要應對面無表情、隱含不耐的柜臺職員，一回頭又要應付熱情過度的副產(chǎn)品推銷員。對普通顧客來說，實體銀行之旅頂多算是“可以忍受”，而漫長的排隊等待和繁瑣的文書工作隨時可能戳破這層忍受的薄紙。

再把目光轉(zhuǎn)向安快銀行，人們會發(fā)現(xiàn)，銀行一成不變的僵硬“畫風”在這里出現(xiàn)了令人驚喜的轉(zhuǎn)變。安快希望自己的網(wǎng)點能成為一種受人歡迎的存在，希望能把無聊的業(yè)務辦理變成一種享受，希望人們能發(fā)自內(nèi)心樂意前往實體銀行。它竭力削減各種繁瑣手續(xù)，在營銷中注重人性化溝通，比如把小傳單附在盆栽上，再悄悄送到上千家特定客戶的門口，而不是打幾個簡單粗暴的推銷電話或是發(fā)送垃圾郵件了事。針對不同社區(qū)，它提供的服務也不盡相同：比如舊金山的旗艦店專門建立了室內(nèi)自行車停放處，因為舊金山居民喜歡騎公共自行車；波特蘭旗艦店在店內(nèi)休息區(qū)的iPad上安裝了Instagram等時下流行的社交軟件，因為該店所在社區(qū)年輕客戶較多；西雅圖的社區(qū)店每周都會組織瑜伽課和插花課，專供社區(qū)里的家庭主婦結交朋友、打發(fā)時間。

安快還把這種人性化延續(xù)到了員工文化上。這家銀行的員工每年都有 40 小時帶薪時間，專門用來參加志愿者社區(qū)工作。它也因此多次被《財富》評為“美國百大好雇主”。

對于自己的與眾不同，或者說是“古怪”，安快感到非常驕傲——每個打電話到銀行的客戶都會聽到他們這樣的統(tǒng)一應答聲：“你好，這里是安快，世界上最偉大的銀行。”

目前看來，安快的確有驕傲的資本。據(jù)巴克萊銀行估計，到明年年底，安快的凈資產(chǎn)收益率將達到14%，遠遠高于同業(yè)平均水平。

安快的成功表明，銀行可以不局限于枯燥的數(shù)字和冰冷的利益，個性與魅力也可以成為實力的一部分。目前，安快的資產(chǎn)已經(jīng)達到220億美元，巴克萊認為達到500億美元不是難事。到時候，安快將很難再自稱是一家“小銀行”，要維持現(xiàn)在的擴張勢頭，必將變得比之前更為艱難。不過，它的領頭人戴維斯堅信，實體銀行對于整個金融業(yè)的未來依然非常重要，而安快的未來，盡可以參照它那句自信洋溢的電話應答——你好，這里是世界上最偉大的銀行。