中國龍工：進入萬物互聯(lián)時代

楊志杰

中國龍工希望自己的信息化部門，不僅能由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，而且還能以IT公司的形象為制造業(yè)的中小企業(yè)們提供服務(wù)。

一位在廣電、電信行業(yè)有著豐富工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人高昊空降到了中國龍工控股有限公司（下稱龍工）任CIO，時間是2010年，在位于上海松江的辦公室內(nèi)，他開始了技術(shù)商業(yè)的新旅途。

他說，作為中國工程機械行業(yè)規(guī)模排名前五的企業(yè)，龍工需要的不只是一個信息技術(shù)總監(jiān)，而是真正的CIO——站在CEO的角度思考企業(yè)的戰(zhàn)略重組，流程再造以及由此而產(chǎn)生的組織架構(gòu)的變化等命題，并利用IT技術(shù)尋求這些變革的落地。

“如今，所有的行業(yè)都在談互聯(lián)網(wǎng)思維，云計算、移動互聯(lián)，客戶體驗。”他說，“龍工雖然是一家傳統(tǒng)的離散制造型企業(yè)，但企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的變革已經(jīng)開始?！边@位先后在鄭州有線電視臺、中國網(wǎng)通、UT斯達康任職，有著技術(shù)、管理、銷售等各種崗位工作經(jīng)驗的CIO，認為自己能夠從更為全局的角度來看待企業(yè)的信息化。他說，面向供貨商、產(chǎn)品和客戶，龍工計劃打造三朵云，同時，在制造領(lǐng)域也引入了諸多物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。

這家公司是李新炎先生1993年在福建龍巖創(chuàng)辦的。上世紀90年代到本世紀初的十年，是中國工程機械行業(yè)高速發(fā)展的“黃金20年”。2005年，龍工于香港主板上市，如今，在全球工程機械行業(yè)排在20位左右。

龍工旗下現(xiàn)擁有上海、福建、江西、河南四個基地，5大事業(yè)部和19家子公司，主要產(chǎn)品為挖掘機、裝載機、叉車和路面機械等。其中，裝載機和叉車的國內(nèi)市場占有率位列前三。

加入龍工之初，高昊用了半年時間，調(diào)研公司原有的IT建設(shè)狀況，了解公司的戰(zhàn)略和流程，并在此基礎(chǔ)上思考和制定了全新的IT規(guī)劃。

他發(fā)現(xiàn)了一些問題。如之前IT和業(yè)務(wù)的貼合度不夠，IT建設(shè)只是從技術(shù)的角度給出規(guī)劃，而業(yè)務(wù)也只是從一個個單一的需求出發(fā)向IT提出要求，二者是獨立運行的“兩張皮”；此外，IT集群內(nèi)也存在著穩(wěn)定性和信息孤島等挑戰(zhàn)。

這是高速發(fā)展型公司常常會出現(xiàn)的問題。高昊要做的事情是將IT技術(shù)真正融入龍工的商業(yè)血脈，使其成為企業(yè)發(fā)展和參與競爭的利器。

長板凳

近幾年來，工程機械行業(yè)進入低谷期，全行業(yè)產(chǎn)能高度過剩，競爭日趨慘烈。

為供貨商提供更好的服務(wù)，與其建立更為牢固的關(guān)系，打造強大而高效的供應(yīng)鏈體系，能夠顯著提升企業(yè)的競爭力。

建設(shè)“供應(yīng)云”是高昊的應(yīng)對之道，將龍工與供貨商的所有溝通、交易動作都在線管理起來。

龍工產(chǎn)品的生產(chǎn)制造需要大量的外購件，以裝載機為例，一半以上的零部件來自于上游供貨商。

作為一家民營企業(yè)，龍工長期以來引以為豪的事情是，有著十分清廉的供應(yīng)鏈體系。龍工李新炎主席有一個“長板凳”理論，要求自己友善對待供貨商、代理商，讓合作伙伴都能與龍工坐在一條板凳上，在一個大家庭中分享利益。

隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，供貨商管理上的許多瓶頸日益突顯，制約了企業(yè)的發(fā)展。

過去，龍工通過電話、EMAIL、電子傳真等方式與供貨商交互信息。龍工將訂單發(fā)給供貨商，其依據(jù)訂單生產(chǎn)，發(fā)貨，龍工收貨，這一系列過程沒有完整的軌跡記錄，不僅會出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象，更嚴重的是一些亟需的訂單不能及時供貨，造成了生產(chǎn)的波動。究其原因，往往是某個工作人員漏發(fā)傳真，或收到傳真沒有及時處理。

供貨商和交易行為進入供應(yīng)云之后，所有的過程軌跡都被記錄了下來，盡可能避免了類似問題的發(fā)生，而這也為龍工保障供貨商的利益提供了支持。

龍工的生產(chǎn)計劃變更非常頻繁，在實際運營過程中，很有可能給供貨商帶來潛在成本損失。

假如，整機銷售計劃發(fā)生改變，龍工取消了兩周之前的訂單，但供貨商已經(jīng)制造出了一部分訂單中的零部件。傳統(tǒng)的方式處理往往帶來扯皮現(xiàn)象。極端的情況下，供貨商甚至不會按照要求及時安排生產(chǎn)，因為害怕訂單變更帶來損失。

供應(yīng)云上線之后，龍工與供貨商約定，一旦下單超過了某個時長，龍工就不能夠取消訂單，必須購買供貨商已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。

此外，一些供貨商過去有時會超出訂單的約定，給龍工發(fā)更多的貨，由于雙方比較熟了，辦事人員也就收了下來，客觀形成了企業(yè)的庫存，這樣的問題也得到了解決。

之前，供貨商不知道龍工的生產(chǎn)計劃，即使從一些渠道了解到信息，對數(shù)據(jù)的權(quán)威性也存有質(zhì)疑，也就無法提前備貨。開放的供應(yīng)云，使得合作伙伴在自己的品類上與龍工享有了相同的信息。

龍工也將供貨商的招投標放到了供應(yīng)云之上，所有的上游企業(yè)都可以在線報名，經(jīng)過審核就可以成為試用供貨商。

“供應(yīng)鏈協(xié)同的難點迎刃而解，龍工與供貨商之間的溝通成本降了下來，整個供應(yīng)鏈的效率提升了?！备哧唤榻B說，在解決這些業(yè)務(wù)瓶頸的同時，龍工也重新梳理了供應(yīng)鏈管理流程，重構(gòu)了組織架構(gòu)，過去19家子公司大都擁有自己的供應(yīng)商管理部門，現(xiàn)在則由集團總部的采購中心統(tǒng)一管理供貨商。

在招投標和詢比價功能之外，高昊和他的團隊正在供應(yīng)云上為龍工產(chǎn)品構(gòu)建價格管理模型。簡而言之，現(xiàn)在計算出來的產(chǎn)品成本是實際發(fā)生的財務(wù)成本，而一個產(chǎn)品從設(shè)計的角度可以拆分為幾大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)又能拆分成諸多零部件，這些零部件的成本組成可以列出清單，于是這就構(gòu)成了產(chǎn)品的價格模型。每個零部件的原材料價格發(fā)生波動，都會影響到產(chǎn)品的價格；同樣，產(chǎn)品的成本上升也可以追溯到具體的零部件。高昊說，這是一個知識積累的過程，也是對供應(yīng)鏈的顆?；芾恚梢詭椭少徑?jīng)理最大限度優(yōu)化采購價格。

移動互聯(lián)時代已經(jīng)到來，通過對移動技術(shù)的應(yīng)用，高昊和他的團隊幫助龍工將物流供貨商也管理了起來。

龍工在招投標運輸企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)參與的合作伙伴永遠只是幾家老面孔，新的企業(yè)進不來。經(jīng)過調(diào)研得知，運輸企業(yè)有很大的“怨氣”。一方面，貨車到了龍工的廠區(qū)，有時很長時間都無法裝車；另一方面，產(chǎn)品運到代理商或龍工其他廠區(qū)，卸貨又要等很久。運輸行業(yè)是一個薄利多銷的市場，由于時間都花費在等待之上，運輸企業(yè)反而會虧本，所以投標的企業(yè)很少。

龍工的信息化團隊開發(fā)了一個APP，只要貨車司機安裝了這個軟件，龍工就能做到對運輸車輛的實時管理。

招標需求發(fā)出之后，任何在系統(tǒng)注冊合格的運輸商都可以投標，中標后，貨車司機要在規(guī)定的時間到指定地點裝車，司機到達后，就可以在APP上確認，系統(tǒng)定位到司機位置，開始計時，龍工承諾在約定時間內(nèi)如果未完成裝貨，就會給司機補償；同樣，司機到達卸貨地點時，超出一定時間沒有卸完貨，龍工或代理商也會給司機賠償。

在整個運輸過程中，龍工都實現(xiàn)了對貨物的監(jiān)控。司機在運貨結(jié)束后，可以在移動應(yīng)用上對賬，上傳發(fā)票照片，將發(fā)票寄給龍工，龍工審核之后，將運輸款打給司機。

高昊說，運輸商也被當做供貨商納入到了供應(yīng)云管理，龍工每年的運輸費用大約在2億元左右，移動應(yīng)用上線之后，更多的運輸商進入了招投標體系，企業(yè)節(jié)省了大量運輸費用。

成本是設(shè)計出來的

技術(shù)創(chuàng)新不僅為龍工協(xié)同供應(yīng)鏈的打造提供了強有力的支持，也幫助龍工降低了產(chǎn)品的成本。

相比美國和歐洲，中國制造業(yè)起步的時間較晚。大部分中國工程機械企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，最初都是從仿制起步的。

直到近幾年來，中國工程機械行業(yè)的領(lǐng)先者們才逐漸形成系列化的產(chǎn)品，但是受限于原來的仿制技術(shù)體系，零部件標準化程度不足。

多樣化的零部件使得企業(yè)的生產(chǎn)制造過程更為繁瑣，也給企業(yè)的采購帶來很大壓力，企業(yè)不得不大量常備零部件的生產(chǎn)和售后庫存，而售后服務(wù)的快速響應(yīng)也面臨巨大挑戰(zhàn)。

高昊舉了一個例子，一臺機車的零部件沒有實現(xiàn)標準化之前，可能需要100多種螺栓，而標準化之后會大幅下降品類。他說，依靠平臺化、系列化、模塊化設(shè)計，能夠降低產(chǎn)品的零部件庫存，提高生產(chǎn)效率，也就降低了產(chǎn)品的成本。

產(chǎn)品的成本是設(shè)計出來的。為此，從設(shè)計開始，一直到量產(chǎn)，乃至配送和售后服務(wù)，信息團隊和研發(fā)部門一起搭建了產(chǎn)品的全生命周期管理系統(tǒng)。而隨著應(yīng)用的上線，龍工的管理流程也發(fā)生了改變。

過去，設(shè)計人員增加一種生產(chǎn)物料，只需要子公司級審核同意即可，每年龍工集團都會有大量的物料增加，庫存成本非常高?，F(xiàn)在，零部件中所有標準件和通用件的增加，都必須經(jīng)過嚴格的流程，甚至需要到集團層面審批，龍工產(chǎn)線上各種品種的物料庫存得到了有效的控制。

對產(chǎn)品全生命周期的管理，也提高了龍工響應(yīng)市場的速度。

叉車是定制化需求非常高的產(chǎn)品，要想快速響應(yīng)市場，必須向代理商和客戶快速報價，并快速制造。

過去市場上個性化的需求發(fā)回公司之后，龍工的業(yè)務(wù)人員會根據(jù)訂單，計算成本，給出報價，如果代理商銷售過類似產(chǎn)品，反饋速度會相對快一些，否則就是一個漫長的過程；而隨后的生產(chǎn)制造，龍工需要在面向庫存生產(chǎn)和面向訂單生產(chǎn)之間切換，這樣的生產(chǎn)模式不僅響應(yīng)速度慢，同時產(chǎn)線還要備有大量庫存。

現(xiàn)在通過在設(shè)計層面的配置化管理，代理商可以在系統(tǒng)提供的400多個選項中進行選配，選項勾選完畢之后，就能夠得到實時報價，客戶確認訂單之后，在隨后的協(xié)同制造過程中，因為龍工的產(chǎn)品逐步實現(xiàn)了系列化、模塊化，產(chǎn)品生產(chǎn)周期明顯縮短

互聯(lián)網(wǎng)正在快速改變著傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境，工程機械行業(yè)的最終用戶們或許在未來，會像快銷品的消費者們一樣，因為獲得了更多的信息而擁有了更大的話語權(quán)。而工程機械企業(yè)之間的競爭也在日益加劇。

不論是何種原因，龍工都希望能夠與代理商達成更為緊密的聯(lián)系，同時更多的接觸到最終客戶。

與供應(yīng)云相似的是，龍工建立了客戶云。

龍工主要依托渠道來完成銷售，即先將產(chǎn)品發(fā)給代理商，在銷售結(jié)束后，再與其結(jié)賬；而售后服務(wù)也委托給了代理商，龍工與其做費用結(jié)算。

這種模式下，企業(yè)與最終用戶鮮有互動?，F(xiàn)在，龍工將其裝載機、挖掘機等產(chǎn)品定位為了耐用消費品。高昊說，客戶購買了產(chǎn)品，如果一兩年之內(nèi)未發(fā)生維修行為，就基本上與原廠沒有了聯(lián)系，以前忽視了這個群體，但它們無疑是黏性很高的客戶，很有可能會二次購買。

龍工的客戶云，將與代理商有關(guān)的訂單、銷售、售后服務(wù)以及所有的市場活動等行為，全部都在線協(xié)同在了一起，并收集了產(chǎn)品使用者的信息，希望打通從龍工到代理商再到最終用戶的信息通道。

萬物互聯(lián)

庫存定位管理系統(tǒng)是同樣面向銷售端的技術(shù)創(chuàng)新，對于這個采用了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的業(yè)內(nèi)首創(chuàng)應(yīng)用，高昊非常自豪。

龍工70%～80%的產(chǎn)值和利潤均來自裝載機，該系統(tǒng)將全國代理商的裝載機庫存狀況管理了起來。

在銷售旺季的時候，在全國代理商的庫房里，龍工為銷售儲備的裝載機大約有8000～9000臺，按照每臺機器約30萬元的售價計算的話，全國庫存金額達到了數(shù)十億元。即使是在銷售淡季，龍工在全國的裝載機庫存也有數(shù)億元。

在市場行情看好的年份里，即便是產(chǎn)品庫存沒有銷售完，一些代理商也會告訴龍工已經(jīng)售罄，希望拿到更多的配額，賺取更多利潤；而在市場下行的時候，就算是沒有了存貨，個別代理商往往也不會準確及時報銷售。

代理商銷售信息不及時上報，貨款就有可能被挪用，了解代理商的實際庫存，不僅有利于生產(chǎn)計劃的制定，更能及時收回貨款，降低財務(wù)風險，并提高庫存周轉(zhuǎn)率，加快資金的周轉(zhuǎn)速度。

這也是對貨物安全管控的要求，更為特別的情況是，個別代理商甚至可能會將產(chǎn)品外借使用。

高昊分析道，使用GPS技術(shù)雖然能夠定位到產(chǎn)品，但其有一個致命的弱點，GPS耗電高，需要依靠機車電瓶供電，工程機械產(chǎn)品的銷售周期很長，如果在代理商庫房中就啟用GPS的話，當產(chǎn)品真正銷售的時候，很有可能電瓶電量用完壽命也會受到影響。

龍工解決的方法是，在龍工的每臺裝載機上安裝了有源的RFID芯片，并做了防拆卸設(shè)計，整機生產(chǎn)下線，芯片立刻激活。他在龍工的所有工廠和全國代理商的庫房里，都放置了基站，基站的覆蓋范圍是一個500米半徑的半圓，芯片每隔幾分鐘都會上傳數(shù)據(jù)，基站通過2G、3G網(wǎng)絡(luò)將信息傳遞回公司。于是，產(chǎn)品在完成全款銷售之前的所有環(huán)節(jié)，都處在了系統(tǒng)的可監(jiān)測范圍之內(nèi)。

一旦機器離開了監(jiān)測區(qū)域，系統(tǒng)就會報失，如果24小時內(nèi)仍舊接收不到數(shù)據(jù)，代理商又無法說明原因的話，龍工就認為這臺機器已經(jīng)銷售，并與代理商協(xié)商結(jié)款。

與裝載機不同，龍工在挖掘機產(chǎn)品上安裝了GPS模塊，這個定位應(yīng)用主要服務(wù)的是最終用戶。由于挖掘機的售價較高，用戶購買挖掘機大多都會采用融資租賃的模式。預(yù)裝的GPS在機車達成銷售后，會隨著用戶啟動機車而啟用。挖掘機的工作時間、位置數(shù)據(jù)、產(chǎn)品運行狀態(tài)等信息，將實時回傳到控制總部，依靠這些數(shù)據(jù)，龍工能夠為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。此外，由于用戶付款是一個長期的過程，GPS也能幫助龍工管控債權(quán)債務(wù)風險。

加入龍工以來，高昊建立了一個數(shù)十人的信息化協(xié)同團隊。他希望自己率領(lǐng)的信息化部門，能夠逐漸由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，在企業(yè)內(nèi)部，首先通過信息化項目實施前后各種考核指標的確立，來量化的IT價值，將企業(yè)降低的成本轉(zhuǎn)化IT部門的收入。未來，他更希望信息化部門能夠以IT公司的形象為制造業(yè)的中小企業(yè)們提供服務(wù)。