實踐智慧：浮士德、王陽明和英式橄欖球

胡泳+郝亞洲

在組織變革的時候，知行合一是“破心中賊”的價值框架。

在德國中部的魏瑪小城，有一處保留了300多年的房子，每一天都會迎來全球各地的游客，他們?yōu)檫@座房子的主人的文學(xué)作品所指引，來此朝圣。而魏瑪小城的文化魅力，也有多一半因為他而被賦予。

相對于18世紀(jì)的德國人來說，無論是裝修還是面積，這座房子都算是奢侈的。由于當(dāng)?shù)卣耐咨菩蘅?，房子的布局依然和艾克曼初次見到房屋主人時的情形保持一致。站在那張深紅色沙發(fā)旁，仿佛能聽到房屋主人語重心長地對艾克曼說，“我只勸你堅持不懈，牢牢地抓住現(xiàn)實生活。每一種情況，乃至每一頃刻，都有無限的價值，都是整個永恒世界的代表?！?/p>

這個房屋的主人就是歌德。

浮士德精神

很多人將歌德精神和浮士德精神相匹配，而《浮士德》正是歌德帶給人類的不朽名作。一個努力走出象牙塔的老教授和魔鬼之間的交易，300年來被人人反復(fù)提起。因為這事關(guān)人類對知識的追求和對人生價值的探討。

國內(nèi)著名學(xué)者高全喜對浮士德精神的總結(jié)如下，“浮士德精神強調(diào)的是歷史過程，意義就在過程之中，開始和結(jié)尾都是不足輕重的，人沒有過程什么都不是，但是人在過程當(dāng)中最終是虛妄的，即便是虛妄的，浮士德認(rèn)為這個過程本身就是意義。浮士德精神把宗教性最終變成了歷史的過程，通過這個富有實踐性的歷史過程，人類能夠達(dá)到自我救贖。這就是浮士德精神?！?/p>

浮士德精神是探索精神，將知識的邊界進(jìn)行拓展的救贖精神。汪丁丁總結(jié)了知識的三個路徑：直接體驗、間接體驗和內(nèi)省的體驗。浮士德精神把三者進(jìn)行高度統(tǒng)一，體驗的過程就是知識的過程。知識沒有彼岸，人生就要進(jìn)行無盡的體驗。

野中郁次郎將第三種路徑稱之為“實踐的智慧”。這類知識來自于對自我實際體驗的深刻沉淀和對他人經(jīng)驗的深刻反思。它是結(jié)合主體當(dāng)下的環(huán)境，經(jīng)由信息的過濾和整理產(chǎn)生。

讓人投入精力去實踐的，是信念或者信仰。一個人相信這么做會帶來價值，就是對的。How do know that you know，是實踐智慧的根基，其中包含了why，what和how三個部分，即知其然，知其所以然和如何實現(xiàn)。

在中國傳統(tǒng)文化里，“實踐”對應(yīng)了王陽明的“行”，即篤行。所謂知行合一，是建立在致良知的基礎(chǔ)上。良知是心之本體，所謂恒照者。人通過內(nèi)省，以求知行再現(xiàn)。善惡本已存在于人的意識之中，你若覺察到就要克制惡而行善，此為行。王陽明的“知行合一”反駁的是程朱理學(xué)中的先知而后行。正所謂“真知即所以為行，不行不足謂之知”。

知行合一就是實踐智慧，兩者都是在一種強烈的信念指導(dǎo)下，將內(nèi)心與現(xiàn)實實現(xiàn)高度統(tǒng)一，體現(xiàn)的是明知不可為而為之的大勇。知識產(chǎn)生價值，價值指導(dǎo)了行動，行動指向了理想，而理想引領(lǐng)了現(xiàn)實。

“破山中賊易，破心中賊難”。在組織變革的時候，知行合一是“破心中賊”的價值框架。張瑞敏最近一年來對外界演講時，很愛引用黑格爾的“熟知并非真知”，“過去成功的東西可能成為一種思維定式，制約你今天向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型?！边@正是他自己內(nèi)心尋求實踐智慧的寫照。2000年，張瑞敏發(fā)表了《新經(jīng)濟之我見》，論述了信息技術(shù)對制造業(yè)的顛覆意義。而彼時，中國的家電產(chǎn)業(yè)還處于價格戰(zhàn)的酣斗階段，思考互聯(lián)網(wǎng)似乎是一件沒那么急迫的事情。之所以這樣，因為這種殺敵一千自損八百的方式，從上世紀(jì)80年代至今屢試不爽。

而張瑞敏卻開始了在海爾大規(guī)模信息化改造，時間線過長，成本巨大，損失了當(dāng)下的利益空間，海爾從那時起就開始飽受業(yè)界非議。但張瑞敏一直都很篤定。對待那些非議，他這幾年只回應(yīng)過一句話，“不知有漢，無論魏晉”。十幾年過去了，當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的概念被熱炒，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)必須要面對互聯(lián)網(wǎng)而進(jìn)行要么坐以待斃要么重生的抉擇時，人們才發(fā)現(xiàn)張瑞敏早已洞燭了通往未來的路徑。

東西合璧的敏捷開發(fā)

野中郁次郎認(rèn)為，“實踐智慧是試圖綜合隱性的、顯性的、模擬的、數(shù)字的知識，這些都是互相矛盾的，但也是互補的。所以，我們必須找到一種辯證的方法，螺旋式上升，而非螺旋式下降。這是非常矛盾的一件事?！彼鼉?nèi)涵了浮士德的探索精神和知識即是過程的思考。在組織內(nèi)倡導(dǎo)實踐智慧，不僅僅是針對CEO而言，對員工亦是如此。知識分布意味著領(lǐng)導(dǎo)力分布，每一個人都是領(lǐng)導(dǎo)者，都是知識的締造者。

野中郁次郎對于實踐智慧的定義啟發(fā)了軟件界著名的“敏捷開發(fā)”原則。

1993年，從美國空軍退役后，擔(dān)任軟件工程師的的薩瑟蘭讀到了野中郁次郎和竹內(nèi)宏高合寫的一篇介紹制造業(yè)新的產(chǎn)品開發(fā)模式——“并列爭球”的文章。并列爭球（SCRUM）是英式橄欖球中規(guī)模最大的爭球方法。雙方各出八人排成三排（3-3-2），球從雙方的中間投入，雙方以類似“頂?！钡姆绞綘幥颉ｉ蠙烨虻囊?guī)則規(guī)定，球不能從對方后面被搶走，進(jìn)攻時就要想盡辦法讓對方后退，或者把球往前傳。所以，目標(biāo)很簡單，就是快速向前再向前。

Scrum和其他球類的搶球不同，它要求全員參與，動作要敏捷，更要發(fā)揮戰(zhàn)斗激情和你爭我奪的拼搏精神。對應(yīng)到產(chǎn)品開發(fā)中，要有明確的最高目標(biāo)，熟悉開發(fā)流程中所需具備的最佳典范與技術(shù)，具有高度自主權(quán)，緊密地溝通合作，以高度彈性解決各種挑戰(zhàn)，確保每天、每個階段都朝向目標(biāo)有明確的推進(jìn)。

而軟件開發(fā)就好像產(chǎn)品開發(fā)一樣，無法一開始就能定義軟件產(chǎn)品最終的規(guī)程，過程中需要研發(fā)、創(chuàng)意、嘗試錯誤。而短時間的迭代，不斷的改善和反饋，并且相互合作，說明“并列爭球”是一種簡單而輕量級的流程。

薩瑟蘭受到了啟發(fā)，和另外兩位伙伴將這種開發(fā)模式引入到軟件開發(fā)中，定義為敏捷開發(fā)。如今，在互聯(lián)網(wǎng)推動下，敏捷開發(fā)已經(jīng)成為軟件開發(fā)的主流模式。野中郁次郎也被稱作“敏捷開發(fā)的祖父”。

在管理中，敏捷開發(fā)引導(dǎo)產(chǎn)生了“分形組織”，這也是野中郁次郎最近在研究的課題，和海爾實踐的“小微”極為類似。而分形組織的對立面就是層級架構(gòu)，“總部的人從來不去一線，只是制定規(guī)則，”野中郁次郎說。

敏捷開發(fā)的精髓是做事的人決定怎么做。Outsofting的聯(lián)合創(chuàng)始人Julien Mazlou認(rèn)為：“持續(xù)有效的反思是困難的，因為它需要個人與團(tuán)隊對成長的持續(xù)內(nèi)在的渴望。分擔(dān)痛苦的事，進(jìn)而解決造成痛苦的事的根源?！?/p>

張瑞敏的二象性

在領(lǐng)導(dǎo)者的實踐智慧中，尤其對于革命者而言，有一個屬性是無法回避的，即二象性?！犊茖W(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書的中文譯者之一胡新和教授在一篇文章中談到，對庫恩思想的評價存在二象性的問題，正如庫恩自己對哥白尼的評價，他在天文學(xué)領(lǐng)域發(fā)起了革命，但是在物理上還是遵循了亞理斯多德的體系?！笆煜於骷捌淇茖W(xué)哲學(xué)學(xué)說的人都知道，在他本人的背景、學(xué)說及由此形成的形象中，有著各式各樣的二元對立，如科學(xué)/歷史；科學(xué)的思想史/社會史；科學(xué)史/科學(xué)哲學(xué)；常規(guī)科學(xué)/革命科學(xué)；科學(xué)研究中的傳統(tǒng)/創(chuàng)新；收斂式/發(fā)散式思維；發(fā)現(xiàn)的邏輯/研究的心理學(xué)……”胡新和教授認(rèn)為庫恩也是一個矛盾體。

這種矛盾現(xiàn)象來自于量子力學(xué)中的波粒二象性，胡新和教授寫道：“波粒二象性的本義是指：（1）同一個微觀客體；（2）具有微粒和波動這樣兩種截然對立、互相排斥的性質(zhì)；而按照尼爾斯·玻爾著名的“互補原理”（complementarity principle）則有（3）這兩種互斥的性質(zhì)又是互補的，其疊加共同構(gòu)成我們對于對象的完整描述?！?/p>

革命者站在時代的拐點，他的思想不可能被時間進(jìn)行縱向切割，只有新沒有舊。庫恩認(rèn)為哥白尼的意義不是他說了什么，而是他讓人們說了什么。正是這種類似于啟蒙的觀念，才得以讓真正的新范式在激辯中獲得時代的認(rèn)同。

對于組織而言，在轉(zhuǎn)型期需要美麗的理論，更需要二象性的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者身上存在著明顯對立的氣質(zhì)，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時期，他們制造著的產(chǎn)品或者他們的管理方式和他們本人之間，即能體現(xiàn)出個人氣質(zhì)的高度匹配，又在處處顯示著某種“不和諧”。喬布斯創(chuàng)造了智能產(chǎn)品奇跡，構(gòu)建了接近完美的商業(yè)生態(tài)模式，而他本人卻不是一位那么胸懷寬廣的人。

二象性同樣可以體現(xiàn)在張瑞敏身上。他沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的活躍和社交欲望，他更像一個傳統(tǒng)的讀書人，喜歡在書齋中觀察世界。同時，他又像一個布道者，和全世界的知識精英交談。從張瑞敏身上總是能感受到威嚴(yán)和沉重。30年前，他領(lǐng)命來到那個幾乎倒閉的小廠，經(jīng)歷過文革中的種種殘酷，對知識有著迫切的渴求，這種渴求和當(dāng)今企業(yè)家實現(xiàn)自我價值、財富夢想不同。我們有一次問張瑞敏，是什么讓你產(chǎn)生了一種持續(xù)不斷學(xué)習(xí)和實踐的動力，他的回答是：“總想著能為這個國家做些什么?！?/p>

張瑞敏既要做海爾的精神支柱，還要去中心化。他既要求海爾人可以堅定、準(zhǔn)確地執(zhí)行轉(zhuǎn)型指令，還要打破海爾曾經(jīng)賴以強大的制造業(yè)“執(zhí)行力文化”。他既是歷史的，又是科學(xué)的。一個代表過去，一個面向未來。

張瑞敏是一位深諳傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，無論是傳統(tǒng)文化還是傳統(tǒng)的管理模式。他熟讀老莊，能把管理模式的變遷從錢德勒時代娓娓到來。這些是他理解新經(jīng)濟的基礎(chǔ)，或者說正是依賴于這些傳統(tǒng)，張瑞敏得以洞察新經(jīng)濟的顛覆力量之所在。