王倩

[提要] 伴隨中國零售領(lǐng)域?qū)ν忾_放程度的提高，越來越多的外資零售企業(yè)入駐中國，對(duì)本土零售業(yè)造成了沖擊。然而，隨著消費(fèi)者的需求變化、零售業(yè)態(tài)的多樣化等因素，部分外資零售企業(yè)在激烈的競爭中從絕對(duì)優(yōu)勢逐漸走向困境甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)。通過研究沃爾瑪進(jìn)駐中國成為零售巨頭到紛紛閉店，分析其在發(fā)展過程中的問題，為外資零售企業(yè)在我國的發(fā)展提供建議。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪；外資零售業(yè)；發(fā)展；消費(fèi)者

中圖分類號(hào)：F713.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2014年9月5日

一、問題的提出

1992年第一家外資零售企業(yè)八佰伴在中國開業(yè)，標(biāo)志著外資零售企業(yè)正式涉足中國零售市場。2001年中國正式加入WTO，對(duì)零售市場準(zhǔn)入政策作出重大調(diào)整，很多跨國公司利用有利局面加快了向中國進(jìn)軍和擴(kuò)張的速度，但是效果并不盡如人意。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)《2013年主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計(jì)》顯示，2013年主要外資零售關(guān)店總數(shù)達(dá)31家（不含家居、電器），關(guān)店數(shù)同比2012年增長72.2%。沃爾瑪作為外資零售業(yè)的代表在一年內(nèi)關(guān)店14家之多，可見外資零售業(yè)已進(jìn)入發(fā)展瓶頸，調(diào)整經(jīng)營模式、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫。研究沃爾瑪發(fā)展困境并為外資零售業(yè)提出建議具有重大意義。

二、沃爾瑪在中國市場戰(zhàn)略

（一）選址布局和業(yè)態(tài)選擇戰(zhàn)略。1996年沃爾瑪進(jìn)入中國時(shí)，將總部設(shè)在深圳。2004年前，沃爾瑪堅(jiān)持以廣東為中心向華南地區(qū)擴(kuò)散，以遼寧為切入點(diǎn)在東北及渤海灣地區(qū)進(jìn)行試水性布局。2013年沃爾瑪向美國化的“農(nóng)村包圍城市”回歸，60%以上新店選址在三四線城市。在中國的業(yè)態(tài)包括購物廣場、山姆會(huì)員店及社區(qū)店。

（二）物流配送戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ω偁幜υ谟陬I(lǐng)先、高效的信息系統(tǒng)與現(xiàn)代化的物流配送系統(tǒng)。在美國，沃爾瑪可借助自己的商業(yè)衛(wèi)星便捷地實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)從配送中心、供應(yīng)商以每一個(gè)銷售點(diǎn)的在線作業(yè)，在短短幾小時(shí)內(nèi)就可快速完成整個(gè)配送流程。

（三）電子商務(wù)戰(zhàn)略。沃爾瑪電子商務(wù)占有份額并不多。沃爾瑪借助北京山姆會(huì)員店平臺(tái)開通了北京區(qū)的網(wǎng)購業(yè)務(wù)，并且收購了1號(hào)店51%的股權(quán)，取代平安集團(tuán)成為一號(hào)店的控股方。

（四）急速擴(kuò)張戰(zhàn)略。2007年以前，沃爾瑪在華擴(kuò)張速度相當(dāng)保守，但在2007年，沃爾瑪新增29家門店，2010年和2011年，增開87家店?？梢?，沃爾瑪近幾年采取急劇擴(kuò)張策略。

三、沃爾瑪發(fā)展中的困境

（一）錯(cuò)失先機(jī)，布局分散。首先，沃爾瑪進(jìn)入中國時(shí)首先將總部設(shè)在深圳，在之后相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)將店址選在華南地區(qū)。這些地區(qū)不具備上海等一線城市優(yōu)越的組貨條件、交通運(yùn)輸條件、物流發(fā)達(dá)程度和市場輻射能力，當(dāng)時(shí)南方地區(qū)為沃爾瑪供貨的多為中小型供貨商，在理念和實(shí)力上都在一定程度阻礙著沃爾瑪?shù)娜珖季謶?zhàn)略。在沃爾瑪企圖向華北、華東等一線城市繁華商圈進(jìn)軍時(shí)，已被家樂福等超市搶占且趨于飽和；其次，沃爾瑪走錯(cuò)位發(fā)展，填補(bǔ)三四線城市。雖然三四線城市超市密度不大，有眾多潛在消費(fèi)者，但沃爾瑪中央集權(quán)式的采購方式會(huì)由于選址的偏遠(yuǎn)大大增加倉儲(chǔ)配送成本。

（二）業(yè)態(tài)單一，欠缺調(diào)整。大型綜合超市是沃爾瑪在中國市場的主導(dǎo)業(yè)態(tài)形式，然而隨著各大型超市不斷增加、不斷完善，消費(fèi)者對(duì)超市大賣場的新鮮感愈發(fā)淡化，熱衷于走進(jìn)休閑、娛樂、購物一體的商業(yè)綜合體，而不僅僅是單一購物形式的大賣場。沃爾瑪卻沒有順應(yīng)這一潮流積極拓展其他業(yè)態(tài)形式，依然致力于大型超市的擴(kuò)張。

（三）環(huán)境束縛，物流受限。沃爾瑪在美國擁有先進(jìn)的物流信息體統(tǒng)，中國的商業(yè)環(huán)境卻束縛了沃爾瑪高效物流信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。中國網(wǎng)絡(luò)發(fā)展落后于美國，發(fā)展水平差距明顯，大多供應(yīng)商沒有完全實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)信息化和數(shù)據(jù)化。加之受政策限制，沃爾瑪?shù)耐ㄐ判l(wèi)星無法在中國使用，其全球采購系統(tǒng)難以在中國市場發(fā)揮優(yōu)勢，沃爾瑪在中國的物流系統(tǒng)不能像美國本部那樣高效，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)的連鎖配送存在困難。

（四）電商滯后，應(yīng)對(duì)不足。隨著綜合電子商務(wù)平臺(tái)的快速發(fā)展和產(chǎn)品的細(xì)化，天貓、京東、亞馬遜、聚美優(yōu)品等電子商務(wù)品牌日益崛起，沃爾瑪卻未在此領(lǐng)域積極拓展。沃爾瑪控股一號(hào)店只是投資行為，經(jīng)營的網(wǎng)上超市品種稀少，知名度不高。電子商務(wù)正在改變消費(fèi)者的購物習(xí)慣，零售業(yè)實(shí)體店受到極大沖擊，沃爾瑪若不積極響應(yīng)電子商務(wù)大潮迎合消費(fèi)者需求，中國的同行競爭者將繼續(xù)瓜分電商市場，甚至威脅沃爾瑪實(shí)體店的生存。

（五）過度擴(kuò)展，管理不善。沃爾瑪快速擴(kuò)張?jiān)噲D形成規(guī)模效應(yīng)，為適應(yīng)急劇擴(kuò)張的本店數(shù)量，沃爾瑪前任CEO改寫了沃爾瑪?shù)闹醒爰瘷?quán)采購模式，將總部包括采購權(quán)在內(nèi)的權(quán)力悉數(shù)下放給各個(gè)大區(qū)總監(jiān)。權(quán)利下放的策略使各地大區(qū)總監(jiān)以權(quán)謀私，采購商品以次充好，出現(xiàn)了“綠色豬肉”、“狐貍?cè)狻钡仁录?，暴露了因急速擴(kuò)張?jiān)斐傻墓芾砑劼?/p>

四、沃爾瑪閉店對(duì)外資零售業(yè)在中國發(fā)展的啟示

（一）合理布局，謹(jǐn)慎選址。選址和布局對(duì)外資零售業(yè)的成敗至關(guān)重要，要充分考察客流量、物流條件、供應(yīng)商的供貨能力及本地零售市場飽和度等等，避免過度競爭阻礙發(fā)展。另外，外資零售業(yè)實(shí)施錯(cuò)位發(fā)展和差異化道路時(shí)，要綜合考慮市場整理布局，準(zhǔn)確判斷能否促進(jìn)區(qū)域間的共贏，否則會(huì)增加物流和管理成本將成為整體發(fā)展的負(fù)擔(dān)，起到適得其反的效果。

（二）創(chuàng)新理念，豐富業(yè)態(tài)。我國過去的零售業(yè)業(yè)態(tài)單一，在短短幾十年卻發(fā)展到涵蓋幾乎所有先進(jìn)國家的零售業(yè)態(tài)模式。說明隨著人們生活水平的提高，消費(fèi)層次已存在明顯差別，消費(fèi)者需求也日漸不同。所以，外資零售業(yè)要緊跟現(xiàn)實(shí)，抓住消費(fèi)者的心理，不應(yīng)拘泥于過去中國單一的業(yè)態(tài)形式；另外，外資零售企業(yè)應(yīng)創(chuàng)新業(yè)態(tài)，引進(jìn)中國尚未存在的零售業(yè)態(tài)并進(jìn)行本土化再創(chuàng)造，這樣才與競爭激烈、發(fā)展成熟、業(yè)態(tài)形式相當(dāng)全面的中國零售企業(yè)抗衡。

（三）符合客觀，科學(xué)物流。物流配送策略的運(yùn)用效果是現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的重要保障之一。我國銷售市場狀況、信息發(fā)展水平、區(qū)域地理環(huán)境、對(duì)外資企業(yè)的政策限制等，都是影響外資零售企業(yè)物流配送系統(tǒng)運(yùn)行效果的重要因素。外資零售企業(yè)制定物流配送系統(tǒng)時(shí)，要根據(jù)中國的客觀條件，靈活設(shè)計(jì)物流和信息系統(tǒng)，不要生搬硬套自己本國的系統(tǒng)。目前，中國供應(yīng)商物流和第三方物流都取得了較好的發(fā)展，外資零售企業(yè)可靈活地將其作為依托實(shí)現(xiàn)配送，低運(yùn)營成本和管理成本，避免自己的物流配送系統(tǒng)和增設(shè)店鋪相互制約的尷尬，適時(shí)有效地組織商品供應(yīng)和配送，贏得發(fā)展速度。

（四）拓展電商，積極應(yīng)對(duì)。外資零售業(yè)在中國面臨市場飽和競爭激烈的困境，紛紛向三四線城市覆蓋來爭奪市場和消費(fèi)者，隨之增加的成本也同時(shí)制約了發(fā)展。而電子商務(wù)不受地理位置限制，在商品供給上無邊界，通過經(jīng)營更多品類提高客流量，可分?jǐn)傔\(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。外資零售企業(yè)可以利用企業(yè)的知名度和消費(fèi)者的信賴度開展線上業(yè)務(wù)，引進(jìn)外資企業(yè)本國物美價(jià)廉的特色商品在中國出售，凸顯外資零售業(yè)不同于本土零售業(yè)在線上業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，或采取國外發(fā)展得比較成功的網(wǎng)上下單、店內(nèi)自提的形式。利用全球采購體系，供應(yīng)鏈整合能力和價(jià)格優(yōu)勢，外資零售企業(yè)構(gòu)建自己的電子商務(wù)平臺(tái)不僅能夠克服地理限制拓展市場、吸引消費(fèi)者，更能使自己處于電商大潮之中，不被消費(fèi)者淘汰。

（五）全面考察，理性擴(kuò)張。規(guī)模效應(yīng)有利于減少成本，但規(guī)模過大可能產(chǎn)生信息傳遞速度慢且造成信息失真、管理紕漏、成本增加等弊端，反而產(chǎn)生“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。外資零售企業(yè)擴(kuò)張店鋪填補(bǔ)市場時(shí)，應(yīng)全面考察內(nèi)部和外部因素：從內(nèi)部看，要考察配送貨能力、管理能力、運(yùn)營成本等因素；從外部看，要考察周圍零售企業(yè)的聚集度、交通客流量等因素。同時(shí)，當(dāng)?shù)卣畬?duì)外資零售企業(yè)的政策、當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)和消費(fèi)者偏好也是應(yīng)重點(diǎn)考察的對(duì)象。外資零售企業(yè)雖然有雄厚的勢力和本國先進(jìn)的銷售系統(tǒng)，但不理性的擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致原有優(yōu)勢得不到發(fā)揮甚至產(chǎn)生更嚴(yán)重的“水土不服”。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]李飛，王高.中國零售業(yè)發(fā)展歷程[M].社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2006.