基于新制度經(jīng)濟學視角的公共事業(yè)單位績效評價

蔡炯　田翠香　程晉烽

摘 要：社會發(fā)展離不開公共產(chǎn)品。在我國，公共事業(yè)單位的發(fā)展和改革受到了各方的關注。本文從公共事業(yè)單位受托經(jīng)營公共產(chǎn)品可能存在的代理問題出發(fā)，從新制度經(jīng)濟學的視角研究了其建立績效評價制度有利于避免代理失效的發(fā)生。在此基礎上，進一步探討了績效評價制度的原則。最后，筆者對公共事業(yè)單位績效評價實踐中應關注的幾個問題進行了分析。

關鍵詞：公共事業(yè)單位；績效評價；新制度經(jīng)濟學

中圖分類號：F202 文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2014）06-0081-05

一、問題的提出

社會發(fā)展離不開公共經(jīng)濟部門所提供的公共產(chǎn)品。公共事業(yè)單位是公共經(jīng)濟部門的主體。由于我國公共產(chǎn)品供給與需求之間存在的差異，公共事業(yè)單位的發(fā)展和改革近年來受到了各方關注。

市場經(jīng)濟中，公共經(jīng)濟部門與私人經(jīng)濟主體相對。兩者的運行均需要一定的經(jīng)濟資源，但兩者的經(jīng)營目標和管理方式存在差異：私人經(jīng)濟主要以利潤作為目標，具有自利性；而公共經(jīng)濟部門則需更多地考慮公共目標和社會利益，具有公益性；前者多提供私人產(chǎn)品，而后者多提供公共產(chǎn)品。

在公共產(chǎn)品的生產(chǎn)中，由于外部性和生產(chǎn)的規(guī)模要求等，對于社會公眾的公共產(chǎn)品需求，由于私人經(jīng)濟的資本、技術和人員等的限制，需要由政府進行提供，形成第一層次委托代理關系；從社會分工的角度，政府設立或委托公共事業(yè)單位來提供相應的公共產(chǎn)品，以節(jié)省社會成本，此時形成第二層委托代理關系。

如圖1所示。

這種委托代理關系的形成是隨著社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟規(guī)模擴大等出現(xiàn)的一種有效的分工，這是公共事業(yè)單位賴以存在的基礎，依靠代理合約來維系，并由此產(chǎn)生了權力和責任的重新分配。

顯然，公共事業(yè)單位為完成委托者委托進行的所有活動均為兩者間的交易。在委托代理關系中由于雙方信息不對稱和委托代理合約不完全等容易出現(xiàn)道德風險和逆向選擇等情況，導致這種分工的有效性不完全，不能實現(xiàn)委托人的委托目標，筆者將其定義為代理失效。

產(chǎn)生代理失效的主要原因在于人的有限理性——公共事業(yè)單位的組織行為最后都需歸于具體的行為人，人的行為會影響到組織的決策和績效。新制度經(jīng)濟學認為，人是具有雙重動機、有限理性和機會主義傾向的“有限理性經(jīng)濟人”[1-2-3]。即使面對全部信息，“有限理性經(jīng)濟人”由于偏好、動機、對風險的判斷和對信息的理解差異及其與組織目標的不完全一致，會導致道德風險或逆向選擇，影響到公共事業(yè)單位的發(fā)展及組織目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)實中人們往往試圖明確界定委托代理關系，但這往往難以實現(xiàn)，因為人們不能窮盡所有的情況并在合約中加以說明，即使在極端情況下能夠這樣做，為此付出的努力等也將形成不能忽視的“交易成本”。由于公共事業(yè)單位產(chǎn)品的公益性及其特殊的組織結構，公共事業(yè)單位在提供公共產(chǎn)品的過程中使得其較一般私人經(jīng)濟主體發(fā)生代理失效的可能性更大。

通常，“重復博弈”和“聲譽機制”被用于防止代理失效[4]。當委托代理雙方能保持長期關系、并建立起足夠的信心時，雙方通過重復博弈，可以降低或減少“交易成本”，但前提是在長期考察中代理人和委托人都持續(xù)、一貫地堅持，并足夠理性，否則，由于人的有限理性和投機性，使得這種“重復博弈”，通過時間來驗證結果可能變得不確定。至于“聲譽機制”，其形成需要穩(wěn)定的環(huán)境和時間，以便“有限理性經(jīng)濟人”能夠確認“聲譽”符合要求從而做出選擇，因而存在局限性。公共事業(yè)單位的經(jīng)營管理中，需要其他制度或機制作為補充以避免“代理失效”情況的發(fā)生。

二、公共事業(yè)單位建立績效評價制度的新制度經(jīng)濟學分析

威廉姆森和馬斯滕[5]認為，制度使得人們的行為具有可持續(xù)性和可預見性，從而降低人們對交易結果的不確定性。不同制度下交易成本不同，效率也不相同。阿羅[6]指出，如果經(jīng)濟運行成本是高昂的，那么整個經(jīng)濟體系就不可能獲得良好的績效；人的機會主義本性增加了市場交易的復雜性，影響了市場的效率，制度對于激勵人們避免機會主義或防止機會主義出現(xiàn)是非常重要的，此時交易成本就演化為經(jīng)濟制度的運行費用而非其他，從而降低了單筆交易成本?？梢酝普摚谥贫拳h(huán)境中人及人之外的環(huán)境、制度、人的動機（激勵）、行為及人的狀態(tài)間的關系就如圖1所示。代理合約是其中之一。

由科斯第二定理可知，當市場存在交易成本時，產(chǎn)權制度的安排至關重要[7]。威廉姆斯認為，產(chǎn)權包括一個人或其他人受益或受損的權利；產(chǎn)權安排確定了每個人對于組織資源行為的規(guī)范，每個人都必須遵守他與其他人之間的相互關系，或承擔不遵守這種關系的成本，產(chǎn)權成為一種社會工具，它們能事實上幫助一個人形成他與其他人進行交易時的合理預期。當然，產(chǎn)權制度的建立是有成本的，只有當產(chǎn)權界定的收益大于產(chǎn)權界定的成本時，人們才有動力（或激勵機制）去制定規(guī)則和界定產(chǎn)權。不同產(chǎn)權制度具有不同的建立和執(zhí)行成本，人們需要在正式的產(chǎn)權制度如“物權法”之類的法律和非正式制度如一般管理制度、規(guī)則等之間進行選擇。

如果公共事業(yè)單位建立績效評價制度，公共事業(yè)單位將因自身績效的好與壞，承擔相應的責任，獲得相應的激勵，得到更多或更少的經(jīng)營資源等，從這一角度看，公共事業(yè)單位的績效評價制度在本質上是一種產(chǎn)權制度。而由于績效責任不明確導致將行為人應承擔的責任或應享有的權益沒有明確界定而產(chǎn)生外部性，建立績效評價制度的實質也是將組織目標實現(xiàn)的外部性內(nèi)在化的過程。因而建立績效評價制度，有利于公共事業(yè)單位保持代理有效性。

在存在代理失效的情況下，公共事業(yè)單位建立績效評價制度是否是經(jīng)濟的，或者說是否對代理失效有作用呢？以系列1表示投入成本建立績效評價制度后的交易成本，系列2表示沒有績效評價制度的交易成本，如圖2所示。

因此，在以績效評價制度為必要的制度補充時，可以節(jié)省公共事業(yè)單位的交易成本，促進交易發(fā)生，減少或避免代理失敗情況的發(fā)生，因為對于代理者而言，當與委托者目標一致的交易發(fā)生后，結果是可預期的，從而有利于提高公共產(chǎn)品的供給效果和效率，擴大社會福利，實現(xiàn)公共事業(yè)單位建立的組織目標。

三、公共事業(yè)單位績效評價制度建設原則

由于人的有限理性，人們對所研究的對象往往無法窮盡各種情況，為了保證行為的一致性，人們往往通過原則來實現(xiàn)對某類行為總的、大體上的指導，典型如會計信息質量要求、財務管理原則等。對于績效評價實務而言，評價原則具有重要的作用。

實踐中，人們已認識到了評價原則的重要性，但尚未形成統(tǒng)一觀點，在西方公共管理實踐中的，從組織目標的實現(xiàn)程度及取得相應結果的有效性和效率等角度，有經(jīng)濟性、效率性和有效性等“3E”原則或加上公平性后的“4E”原則[8-9-10]。相較而言，似乎“4E”原則更為全面。但考慮到利益分配本身沒有絕對的公平，從不同角度理解公平會有不同的解釋，公平是一種狀態(tài)和結果，而非影響因素，本文更傾向于“3E”原則。在此基礎上，考慮到事業(yè)單位的特殊屬性，筆者認為績效評價制度建設時還應遵循治理原則、可比性原則和成本收益原則等，具體闡述如下。

1.治理原則

治理意為統(tǒng)治或管理，是委托代理關系的組織都需要的管理行為和期望的結果。公共事業(yè)單位建立績效評價制度意在減少代理失效的情況發(fā)生，以更好地實現(xiàn)委托者的目標?？冃гu價的內(nèi)容、指標及權重的具體設計有很大的選擇空間。人人皆大歡喜的制度是不存在的，績效評價信息需與經(jīng)濟管理目標與績效評價目標緊密相關，在具體考慮績效評價原則時需關注產(chǎn)權的完備性（特別是關鍵權利束的具備）、排他性（明確責任以避免“外部性”和“搭便車”等行為）、明晰性（明晰的產(chǎn)權有利于交易成本的降低）、價值性（意味著績效評價的實施需要激勵，評價結果應被用于決策等）、可轉讓性（意味著決策權和決策后果的承擔，并保證權利不被壟斷）和穩(wěn)定性等屬性。績效評價制度的設計和實施應符合組織治理的需要。由于公益事業(yè)單位的產(chǎn)品公益性，各有其存在的獨特使命，不能僅以財務指標進行評價而應輔以必要的非財務指標?？ㄆ仗m和諾頓的平衡計分卡提供了一個很好的指標組織框架。同時，將績效評價作為組織實現(xiàn)治理的一種手段時，需考慮到績效評價在管理效果上具有的“柔性”。這種柔性體現(xiàn)在很多方面，主要體現(xiàn)在績效評價過程及結果對于績效的責任人的權威性上。就評價結果而言，不同的評價者、不同的評價范圍、對評價結果的不同處理，會賦予績效評價不同的“權威”；對于績效的責任人，或者說評價結果的承擔者而言，它可以如同法律一樣客觀“無情”，也可以如同一項普通的“建議”一樣“無力”。這種柔性會影響到績效評價的治理效果。

在這一原則下，在公共事業(yè)單位的眾多利益相關者中，由政府即委托者主導績效評價制度的建設最為經(jīng)濟，具體地可由行業(yè)協(xié)會負責將有助于績效評價制度的實施。

2.可比性原則

對組織經(jīng)營管理較好的一種方法就是進行比較研究，但所做的比較和得出的結論應當是恰當?shù)?。組織間的比較將產(chǎn)生競爭與合作的結果?？冃畔⒌谋容^應包括績效的組織間橫向比較和同一組織不同期間的縱向比較。

當然，績效信息可比的前提是績效評價活動的可實施，即評價過程中所使用的數(shù)據(jù)可從現(xiàn)有的會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算數(shù)據(jù)中獲得，而非“虛無”的完美。正如姚正海[11]所述，績效評價工作重要的是把握本質，績效評價的目標是要避免評價時的主觀臆斷、懷疑與測量的偏差，而并非將所有的東西全部加以量化才夠客觀。

此外，由于組織是在不斷發(fā)展變化的，要做到不同時期績效的可比，還需要評價體系本身具有一定的穩(wěn)定性，這意味著績效評價體系在設計之初就需具有一定的包容性，有關標準和指標設計需要對外部環(huán)境具有一定的適應性。

3.成本收益原則

在已有效率原則和經(jīng)濟性原則的前提下提出成本收益原則似乎是重復的。這里想要強調(diào)的是成本的可承擔和投入的可控。盡管公共事業(yè)單位在性質上屬于公益單位、來自政府部門或社會捐贈、不以盈利為目的，但投入要素的多少仍要受到社會、國家及地方政府財政的可承受能力的限制，而對于具體的公共事業(yè)單位來說，資源更是有限的?？冃гu價制度從本質上是一個信息系統(tǒng)?？冃畔⒌氖占吞幚硎怯谐杀镜?，需要消耗組織的資源，在績效評價的具體設計和實施中，應在成本收益原則的指導下，量力而為、有重點地設計和開展績效評價工作，績效評價的過程及評價結果應是可控的。

譬如，2005年聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展委員會推出可持續(xù)發(fā)展指標體系第三版，是目前最具權威的國際和國家一級的可持續(xù)發(fā)展指標體系，從經(jīng)濟、社會、環(huán)境和制度四個方面展開評價，但該指標體系的指標設置過于龐雜，過分追求完美，在目前狀況下全部數(shù)據(jù)獲得十分困難，同時因該體系未曾涉及全部指標最后的綜合等，影響了該指標體系的實際使用[12]。

四、公共事業(yè)單位績效評價制度建設中應關注的幾個問題

好的制度還需要好的實施，在使其成為“實質上”而非“形式上“的制度的過程中，筆者認為應當從以下幾點入手。

1. 公共事業(yè)單位績效評價活動應常態(tài)化

制度（規(guī)則）本身就是人們不斷博弈的結果，其對交易成本的降低主要來源于其降低了長期交易結果預期的不確定性?！爸贫取蓖ǔＲ馕吨撤N行為的慣例和經(jīng)?；?，只有當績效評價活動成為組織的管理常態(tài)之一，才能真正起到引導作用，避免管理機構解決問題時僅關注具有一次性水平效應的績效活動而不從長遠地角度出發(fā)解決組織發(fā)展問題。當績效評價成為一種制度時，評價者提供績效信息就有了責任，績效信息將具有一定的公信力，提高信息收益。在此基礎，在績效和激勵之間建立關聯(lián)機制，則會更好地實現(xiàn)公益事業(yè)單位受托使命。應該說西方公共部門績效評價實踐的過程說明了這一點。

一個完善和穩(wěn)定的績效評價系統(tǒng)不可能一蹴而就，需要在實踐中逐步完成。筆者認為可以借鑒企業(yè)部門業(yè)績報告與考核的做法做好如下幾個步驟：首先，要做好績效評價工作的組織工作；其次，應編制績效報告；再次，應進行原因調(diào)查進行改善；最后，還應根據(jù)績效評價結果進行獎勵與懲罰。獎勵通過贊許形成正向激勵，而懲罰通過阻止對不符合期望發(fā)生的行為形成反向激勵，激勵應當恰當，這就涉及到激勵問題。

實踐中，習慣的力量不可忽視?？冃гu價的實施等需要消耗資源，會產(chǎn)生成本，同時績效評價結果基礎上的獎懲固然有利于組織績效的改善，但組織行為的慣性以及獎懲的實施會招致組織中人員的反對等，都構成了評價活動進行下去的阻力。但人們需要有長遠的目光。

2. 建立績效評價信息數(shù)據(jù)庫

在公共事業(yè)單位績效評價制度下，績效評價活動要實現(xiàn)的評價目標，從橫向上看，需要大量的信息并被有效的組織起來才能實現(xiàn)評價目的；從縱向上看，不同期間的績效信息相比才能更好地發(fā)現(xiàn)組織在經(jīng)營中的問題，并提供改進的線索。特別是在績效評價成為制度并常態(tài)化后，連續(xù)期間展開評價活動更有利于發(fā)現(xiàn)組織績效變動的原因，為未來提高績效提供更為完整的依據(jù)。要做到這一點，就需要保留相關數(shù)據(jù)。因此，有必要建立公共事業(yè)單位績效評價信息數(shù)據(jù)庫，降低績效評價活動的復雜程度和成本。

而在目前的實踐中，對公共事業(yè)單位展開績效評價，大量數(shù)據(jù)的搜集需通過對已有統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行整理加工，或通過問卷獲取，對于不能直接以利潤衡量的公共事業(yè)單位的相關數(shù)據(jù)，如國有林場相關數(shù)據(jù)的搜集、基本醫(yī)療服務相關數(shù)據(jù)的搜集等，需要投入大量的人力、物力和時間等，數(shù)據(jù)取得實屬來之不易。但在評價實務中，這些珍貴數(shù)據(jù)的使用卻常常是一次性的，大多數(shù)的評價實務和研究都是圍繞評價客體特定時間點或時間段的績效展開的，數(shù)據(jù)隨評價者分散而分散，并且，多數(shù)情況下，相似的績效評價活動被不同的評價主體不同程度的重復著，但卻很難對評價客體形成完整、系統(tǒng)的看法。顯然，當績效評價制度化后則可以有效地避免上述問題。

3. 改善績效評價制度中的激勵機制

從組織管理的角度看，績效評價與激勵相輔相成，兩者與其他管理環(huán)節(jié)構成了一個完整的管理循環(huán)。激勵是基于組織績效評價的結果，從評價目的出發(fā)，通過激勵激發(fā)組織中的人員來實現(xiàn)組織的目的，無論是組織外部還是內(nèi)部，激勵都只能施加于組織中的人員，使得評價具有了經(jīng)濟后果。在這一意義上激勵成就了績效評價制度，使之在本質上作為一種產(chǎn)權制度。

假設有兩個狀態(tài)類似的組織A、B，甲、乙是它們的管理者，兩者同時上任，甲帶領A組織從組織戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞組織發(fā)展實施了必要的日常工作，由于定位準確、措施到位，A發(fā)展平穩(wěn)，當外界發(fā)生風險事件時，A平穩(wěn)度過；乙采取了與甲不同的管理方式，其以維持B現(xiàn)狀為日常工作，當同樣面臨風險事件時，B組織出現(xiàn)危機，乙努力減少危機損失，假設其業(yè)績最終與甲的業(yè)績類似，但由于危機的影響重大，乙挽救危機的行為廣為人知。此時，評價甲、乙的工作并給以激勵，可以有兩種不同的情況。一種情況，因為乙在危機中的行為，使得乙具有一定的知名度，以此作為“信譽”的話，似乎乙較甲應受到更多的正向激勵，如升職或加薪；另一種情況，盡管兩者業(yè)績類似，乙在危機中力挽狂瀾，但顯然在乙領導下的B組織的風險大于甲領導下的A。從風險與報酬的角度看，不同風險的投資，投資者要求不同的必要報酬率，風險越大要求的必要報酬率越高，組織經(jīng)營的成本就越高，在同樣收益的條件下，風險越高，管理者的績效越差，這樣，甲的績效實質上高于乙的績效，因此，甲較乙應受到更多的正向激勵，如升職或加薪等。

在不恰當?shù)募顧C制下，會使得組織管理者在“不求有功但求無過”的氛圍中，過于謹慎而短視、固步自封，使得組織管理者的發(fā)展與組織發(fā)展相背離。組織中的人與組織目標存在共同之處，也存在差異，這種差異導致代理無效情況的發(fā)生?！爸貜筒┺摹焙汀奥曌u機制”被用于防止代理無效情況的發(fā)生，關鍵在于對“信譽”的界定，這與組織目標的實現(xiàn)緊密相聯(lián)，評價機構對風險的偏好會影響到“信譽”的形成，從而影響激勵效果。

在績效和激勵之間建立關聯(lián)機制，會更好地實現(xiàn)組織目標。

五、結束語

在公共產(chǎn)品供給要求不斷擴大和完善的今天，公共事業(yè)單位受托提供代理公共產(chǎn)品的是一種有效的制度安排，但需要其他制度或機制作為補充以避免“代理失敗”情況的發(fā)生。由新制度經(jīng)濟學，公共事業(yè)單位建立績效評價制度是必要的和經(jīng)濟的。在建設績效評價制度時遵循“3E”原則、治理原則、可比性原則和成本收益原則等，可以使得公共事業(yè)單位績效評價過程與其治理過程重合。此外，還需關注績效評價制度在實踐中的推行。

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（責任編輯：巴紅靜）

實踐中，習慣的力量不可忽視?？冃гu價的實施等需要消耗資源，會產(chǎn)生成本，同時績效評價結果基礎上的獎懲固然有利于組織績效的改善，但組織行為的慣性以及獎懲的實施會招致組織中人員的反對等，都構成了評價活動進行下去的阻力。但人們需要有長遠的目光。

2. 建立績效評價信息數(shù)據(jù)庫

在公共事業(yè)單位績效評價制度下，績效評價活動要實現(xiàn)的評價目標，從橫向上看，需要大量的信息并被有效的組織起來才能實現(xiàn)評價目的；從縱向上看，不同期間的績效信息相比才能更好地發(fā)現(xiàn)組織在經(jīng)營中的問題，并提供改進的線索。特別是在績效評價成為制度并常態(tài)化后，連續(xù)期間展開評價活動更有利于發(fā)現(xiàn)組織績效變動的原因，為未來提高績效提供更為完整的依據(jù)。要做到這一點，就需要保留相關數(shù)據(jù)。因此，有必要建立公共事業(yè)單位績效評價信息數(shù)據(jù)庫，降低績效評價活動的復雜程度和成本。

而在目前的實踐中，對公共事業(yè)單位展開績效評價，大量數(shù)據(jù)的搜集需通過對已有統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行整理加工，或通過問卷獲取，對于不能直接以利潤衡量的公共事業(yè)單位的相關數(shù)據(jù)，如國有林場相關數(shù)據(jù)的搜集、基本醫(yī)療服務相關數(shù)據(jù)的搜集等，需要投入大量的人力、物力和時間等，數(shù)據(jù)取得實屬來之不易。但在評價實務中，這些珍貴數(shù)據(jù)的使用卻常常是一次性的，大多數(shù)的評價實務和研究都是圍繞評價客體特定時間點或時間段的績效展開的，數(shù)據(jù)隨評價者分散而分散，并且，多數(shù)情況下，相似的績效評價活動被不同的評價主體不同程度的重復著，但卻很難對評價客體形成完整、系統(tǒng)的看法。顯然，當績效評價制度化后則可以有效地避免上述問題。

3. 改善績效評價制度中的激勵機制

從組織管理的角度看，績效評價與激勵相輔相成，兩者與其他管理環(huán)節(jié)構成了一個完整的管理循環(huán)。激勵是基于組織績效評價的結果，從評價目的出發(fā)，通過激勵激發(fā)組織中的人員來實現(xiàn)組織的目的，無論是組織外部還是內(nèi)部，激勵都只能施加于組織中的人員，使得評價具有了經(jīng)濟后果。在這一意義上激勵成就了績效評價制度，使之在本質上作為一種產(chǎn)權制度。

假設有兩個狀態(tài)類似的組織A、B，甲、乙是它們的管理者，兩者同時上任，甲帶領A組織從組織戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞組織發(fā)展實施了必要的日常工作，由于定位準確、措施到位，A發(fā)展平穩(wěn)，當外界發(fā)生風險事件時，A平穩(wěn)度過；乙采取了與甲不同的管理方式，其以維持B現(xiàn)狀為日常工作，當同樣面臨風險事件時，B組織出現(xiàn)危機，乙努力減少危機損失，假設其業(yè)績最終與甲的業(yè)績類似，但由于危機的影響重大，乙挽救危機的行為廣為人知。此時，評價甲、乙的工作并給以激勵，可以有兩種不同的情況。一種情況，因為乙在危機中的行為，使得乙具有一定的知名度，以此作為“信譽”的話，似乎乙較甲應受到更多的正向激勵，如升職或加薪；另一種情況，盡管兩者業(yè)績類似，乙在危機中力挽狂瀾，但顯然在乙領導下的B組織的風險大于甲領導下的A。從風險與報酬的角度看，不同風險的投資，投資者要求不同的必要報酬率，風險越大要求的必要報酬率越高，組織經(jīng)營的成本就越高，在同樣收益的條件下，風險越高，管理者的績效越差，這樣，甲的績效實質上高于乙的績效，因此，甲較乙應受到更多的正向激勵，如升職或加薪等。

在不恰當?shù)募顧C制下，會使得組織管理者在“不求有功但求無過”的氛圍中，過于謹慎而短視、固步自封，使得組織管理者的發(fā)展與組織發(fā)展相背離。組織中的人與組織目標存在共同之處，也存在差異，這種差異導致代理無效情況的發(fā)生。“重復博弈”和“聲譽機制”被用于防止代理無效情況的發(fā)生，關鍵在于對“信譽”的界定，這與組織目標的實現(xiàn)緊密相聯(lián)，評價機構對風險的偏好會影響到“信譽”的形成，從而影響激勵效果。

在績效和激勵之間建立關聯(lián)機制，會更好地實現(xiàn)組織目標。

五、結束語

在公共產(chǎn)品供給要求不斷擴大和完善的今天，公共事業(yè)單位受托提供代理公共產(chǎn)品的是一種有效的制度安排，但需要其他制度或機制作為補充以避免“代理失敗”情況的發(fā)生。由新制度經(jīng)濟學，公共事業(yè)單位建立績效評價制度是必要的和經(jīng)濟的。在建設績效評價制度時遵循“3E”原則、治理原則、可比性原則和成本收益原則等，可以使得公共事業(yè)單位績效評價過程與其治理過程重合。此外，還需關注績效評價制度在實踐中的推行。

參考文獻：

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（責任編輯：巴紅靜）

實踐中，習慣的力量不可忽視。績效評價的實施等需要消耗資源，會產(chǎn)生成本，同時績效評價結果基礎上的獎懲固然有利于組織績效的改善，但組織行為的慣性以及獎懲的實施會招致組織中人員的反對等，都構成了評價活動進行下去的阻力。但人們需要有長遠的目光。

2. 建立績效評價信息數(shù)據(jù)庫

在公共事業(yè)單位績效評價制度下，績效評價活動要實現(xiàn)的評價目標，從橫向上看，需要大量的信息并被有效的組織起來才能實現(xiàn)評價目的；從縱向上看，不同期間的績效信息相比才能更好地發(fā)現(xiàn)組織在經(jīng)營中的問題，并提供改進的線索。特別是在績效評價成為制度并常態(tài)化后，連續(xù)期間展開評價活動更有利于發(fā)現(xiàn)組織績效變動的原因，為未來提高績效提供更為完整的依據(jù)。要做到這一點，就需要保留相關數(shù)據(jù)。因此，有必要建立公共事業(yè)單位績效評價信息數(shù)據(jù)庫，降低績效評價活動的復雜程度和成本。

而在目前的實踐中，對公共事業(yè)單位展開績效評價，大量數(shù)據(jù)的搜集需通過對已有統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行整理加工，或通過問卷獲取，對于不能直接以利潤衡量的公共事業(yè)單位的相關數(shù)據(jù)，如國有林場相關數(shù)據(jù)的搜集、基本醫(yī)療服務相關數(shù)據(jù)的搜集等，需要投入大量的人力、物力和時間等，數(shù)據(jù)取得實屬來之不易。但在評價實務中，這些珍貴數(shù)據(jù)的使用卻常常是一次性的，大多數(shù)的評價實務和研究都是圍繞評價客體特定時間點或時間段的績效展開的，數(shù)據(jù)隨評價者分散而分散，并且，多數(shù)情況下，相似的績效評價活動被不同的評價主體不同程度的重復著，但卻很難對評價客體形成完整、系統(tǒng)的看法。顯然，當績效評價制度化后則可以有效地避免上述問題。

3. 改善績效評價制度中的激勵機制

從組織管理的角度看，績效評價與激勵相輔相成，兩者與其他管理環(huán)節(jié)構成了一個完整的管理循環(huán)。激勵是基于組織績效評價的結果，從評價目的出發(fā)，通過激勵激發(fā)組織中的人員來實現(xiàn)組織的目的，無論是組織外部還是內(nèi)部，激勵都只能施加于組織中的人員，使得評價具有了經(jīng)濟后果。在這一意義上激勵成就了績效評價制度，使之在本質上作為一種產(chǎn)權制度。

假設有兩個狀態(tài)類似的組織A、B，甲、乙是它們的管理者，兩者同時上任，甲帶領A組織從組織戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞組織發(fā)展實施了必要的日常工作，由于定位準確、措施到位，A發(fā)展平穩(wěn)，當外界發(fā)生風險事件時，A平穩(wěn)度過；乙采取了與甲不同的管理方式，其以維持B現(xiàn)狀為日常工作，當同樣面臨風險事件時，B組織出現(xiàn)危機，乙努力減少危機損失，假設其業(yè)績最終與甲的業(yè)績類似，但由于危機的影響重大，乙挽救危機的行為廣為人知。此時，評價甲、乙的工作并給以激勵，可以有兩種不同的情況。一種情況，因為乙在危機中的行為，使得乙具有一定的知名度，以此作為“信譽”的話，似乎乙較甲應受到更多的正向激勵，如升職或加薪；另一種情況，盡管兩者業(yè)績類似，乙在危機中力挽狂瀾，但顯然在乙領導下的B組織的風險大于甲領導下的A。從風險與報酬的角度看，不同風險的投資，投資者要求不同的必要報酬率，風險越大要求的必要報酬率越高，組織經(jīng)營的成本就越高，在同樣收益的條件下，風險越高，管理者的績效越差，這樣，甲的績效實質上高于乙的績效，因此，甲較乙應受到更多的正向激勵，如升職或加薪等。

在不恰當?shù)募顧C制下，會使得組織管理者在“不求有功但求無過”的氛圍中，過于謹慎而短視、固步自封，使得組織管理者的發(fā)展與組織發(fā)展相背離。組織中的人與組織目標存在共同之處，也存在差異，這種差異導致代理無效情況的發(fā)生?！爸貜筒┺摹焙汀奥曌u機制”被用于防止代理無效情況的發(fā)生，關鍵在于對“信譽”的界定，這與組織目標的實現(xiàn)緊密相聯(lián)，評價機構對風險的偏好會影響到“信譽”的形成，從而影響激勵效果。

在績效和激勵之間建立關聯(lián)機制，會更好地實現(xiàn)組織目標。

五、結束語

在公共產(chǎn)品供給要求不斷擴大和完善的今天，公共事業(yè)單位受托提供代理公共產(chǎn)品的是一種有效的制度安排，但需要其他制度或機制作為補充以避免“代理失敗”情況的發(fā)生。由新制度經(jīng)濟學，公共事業(yè)單位建立績效評價制度是必要的和經(jīng)濟的。在建設績效評價制度時遵循“3E”原則、治理原則、可比性原則和成本收益原則等，可以使得公共事業(yè)單位績效評價過程與其治理過程重合。此外，還需關注績效評價制度在實踐中的推行。

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（責任編輯：巴紅靜）