辛國奇

一件IBM前董事長郭士納不敢做的事，張瑞敏正在做著，并且走得比任何人想象的更遠。隨著扁平化策略的全面鋪開，海爾將從一艘“航母”主打的“艦隊”，變成2000多家小微公司結伴“出?！钡摹按牎?。它變強了還是被弱化了？目前無人能給出答案。

“一年一大變，三月一小變”的海爾可能從來沒有被人看懂過，現在更讓人“看不懂”了。我們采訪了海爾輪值總裁、董事局副主席周云杰先生，通過他的講述，或許能看懂點什么。

砸掉“中間層”

中外管理新媒體：海爾“砸組織”砸了一段時間，能否介紹一下現在“砸”得怎么樣了？

周云杰：我們已經把海爾變成了一個完全平臺化的企業(yè)，在生態(tài)上有無數個創(chuàng)新的企業(yè)，創(chuàng)新的“小微”，我們提供了一個平臺、流程和機制，小微企業(yè)像獨立的企業(yè)一樣，可以去發(fā)展自己的市場。海爾“砸組織”的演進將來還會繼續(xù)，隨著互聯網化的變革，也會再升級。

中外管理新媒體：請您講一個“砸組織”的具體故事。

周云杰：海爾在全國各地有很多銷售分公司，這是一個很大的組織，在海爾的發(fā)展過程中起了很大的作用，使我們能夠為用戶提供本土化服務。在互聯網時代，它們再發(fā)展的話可能就變成一個中間層了，我們就提出取消“工貿層”，整個銷售轉型到網上來做，我們有一個電商平臺，銷售、營銷、管理全部是通過這個網絡平臺，然后對準每一個服務的客戶。這一來，可能三萬人的組織就沒了，沒了怎么辦呢？

中外管理新媒體：有人有怨言嗎？

周云杰：有怨言。據北京公司的很多人說：我們在海爾做得很好，為什么這個組織就沒了呢？以后我們就不是海爾的人了！我們說，砸掉組織以后沒有中間層了，你必須在我的生產系統(tǒng)里找到位置。他們就成立了一些小微企業(yè)，然后根據不同的商圈做服務。商圈有了以后，服務就上來了，也就帶來了競爭，很多原來在海爾工作過的人、很多在社會上做用戶交互比較厲害的人，也被吸引過來。當然，也有相當一部分人不愿做用戶交互工作，離開了。這種動態(tài)的變革一直在持續(xù)，海爾在編員工越來越少，但是我們的分銷系統(tǒng)，隨著和用戶的交互，越來越大，給他們提供的就業(yè)機會也越來越多。

變軌中的平衡術是最大難題

中外管理新媒體：您覺得海爾目前面臨的最大難題是什么，這個難題有沒有解？

周云杰：目前我們遇到的最大難題是，一方面要變軌轉型，這實際上是一種顛覆，一種變革。另一方面，海爾畢竟是一個已有規(guī)模較大的企業(yè)，市場和社會都對你有增長的需求，企業(yè)自身也有增長的內在需求，怎么去平衡？我們把企業(yè)變成平臺，變成創(chuàng)新孵化的主體，這種思路都是在應對難題，我相信找到了自己的路，有信心通過這個方向推進下去獲得一個好的成果。

中外管理新媒體：現在這條路是捷徑嗎？

周云杰：我覺得在企業(yè)管理上沒有捷徑。它不是一個捷徑，而是一條跟別人完全不一樣的路，不是在一個擁擠的路上跟別人去競爭，而是開辟一條新路。這反而可能是一條布滿荊棘的路，也可能要流血，卻是讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條路。