淺議企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理

羅治文

企業(yè)預(yù)算管理制度已成為大型企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對推動(dòng)企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用，已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)管理不可或缺的部分。近年來，雖然大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)也在不斷地加強(qiáng)預(yù)算管理工作，但在管理實(shí)踐中仍然存在未能充分運(yùn)用。本文對目前預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出了對策建議。

一、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算管理范圍狹窄，存在預(yù)算真空

目前大部分企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的內(nèi)容主要集中于利潤、收入、成本、生產(chǎn)、資金、銷售等運(yùn)營方面，對企業(yè)對外投資、基本建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品試制與設(shè)計(jì)能力等方面未能涉及或很少涉及，形成預(yù)算管理的真空。雖然這些最后會(huì)匯集顯示在企業(yè)的資金預(yù)算和利潤預(yù)算上，但這些對外投資、基本建設(shè)項(xiàng)目的投入進(jìn)度、投入效果卻未在預(yù)算控制范圍內(nèi)，資金使用效率與效果未能與企業(yè)集團(tuán)整體利益形成有機(jī)的統(tǒng)一，預(yù)算管理未能做到全面性。大部分企業(yè)對技術(shù)研發(fā)與新產(chǎn)品試制與設(shè)計(jì)能力的預(yù)算管理，僅局限于技術(shù)研發(fā)部門的日常管理經(jīng)費(fèi)上，沒有關(guān)注產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)的預(yù)算管理，預(yù)算管理未能有效地在技術(shù)研發(fā)部門上發(fā)揮控制、激勵(lì)作用，未能促使企業(yè)技術(shù)研發(fā)更上較好水平。

（二）預(yù)算指標(biāo)不全面，過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)

目前大部分企業(yè)集團(tuán)仍然繼續(xù)實(shí)施以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要內(nèi)容的預(yù)算指標(biāo)體系，但隨著日益精細(xì)化發(fā)展變化，這種以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要構(gòu)成內(nèi)容的預(yù)算指標(biāo)體系已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求，從企業(yè)管理目標(biāo)看，財(cái)務(wù)指標(biāo)最優(yōu)化的管理思想在企業(yè)集團(tuán)中已經(jīng)不適用。從戰(zhàn)略管理的角度看，傳統(tǒng)預(yù)算以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心對企業(yè)近期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核、評價(jià)，這與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，有時(shí)甚至與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳；單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面準(zhǔn)確的評價(jià)企業(yè)與管理層的經(jīng)營業(yè)績與管理水平，特別是工業(yè)性集團(tuán)企業(yè)更是如此。一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)可能更較實(shí)際地對企業(yè)管理人員的業(yè)績進(jìn)行中肯的評價(jià)，尤其是對工業(yè)性集團(tuán)企業(yè)下屬的生產(chǎn)廠更是如此，如設(shè)備完好率、設(shè)備利用率、產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)消耗指標(biāo)、企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量等；單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算可能會(huì)迫使企業(yè)的管理人員為了完成下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)而有意或無意采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致、甚至影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的短視行為，如企業(yè)技術(shù)開發(fā)投入、公益事業(yè)支出等方面；在企業(yè)實(shí)際的管理決策過程中，沒有一項(xiàng)決策是僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行的，而是在通盤考慮各種難以或無法計(jì)量的因素后做出的，這些因素包括企業(yè)地域環(huán)境、市場占有率等非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，這些非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)有時(shí)甚至?xí)蔀闃I(yè)績評價(jià)的決定性因素。非財(cái)務(wù)類指標(biāo)是企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)性組成部分，最終將會(huì)引起企業(yè)總體預(yù)算指標(biāo)的變化，如設(shè)生產(chǎn)備完好率、設(shè)備利用率的變動(dòng)會(huì)引起主營業(yè)務(wù)成本、利潤的變動(dòng)。單純地將財(cái)務(wù)類指標(biāo)與非財(cái)務(wù)類指標(biāo)割裂開，將不利于開展預(yù)算分析工作，不利于預(yù)算管理的進(jìn)一步深化。

（三）過于重視預(yù)算指標(biāo)，輕視預(yù)算過程管理

一方面，企業(yè)普遍重視預(yù)算指標(biāo)數(shù)值，在編制階段和考核階段，對預(yù)算的數(shù)據(jù)要求精確而又再精確，預(yù)算編制部門與責(zé)任執(zhí)行部門在一些重點(diǎn)費(fèi)用指標(biāo)上錙銖必較。但很少個(gè)人會(huì)關(guān)注企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中管理，導(dǎo)致部分企業(yè)預(yù)算責(zé)任部門將重點(diǎn)集中于數(shù)據(jù)上，而不是從提高管理水平角度出發(fā)來提高預(yù)算指標(biāo)數(shù)值。另一方面，部分企業(yè)在預(yù)算編制完成進(jìn)行執(zhí)行階段后，對預(yù)算的管理力度便松懈，對相關(guān)預(yù)算執(zhí)行的情況未能進(jìn)行跟蹤分析，對偏離預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)營行為加以糾正，到預(yù)算年度結(jié)束后才對預(yù)算情況進(jìn)行總結(jié)，而到這時(shí)候事實(shí)已經(jīng)形成，預(yù)算也失去了管理過程的指導(dǎo)、控制作用。預(yù)算編制人員很少參與對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤管理，在一定程度上架空了企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行的控制，制約了預(yù)算的激勵(lì)和約束作用，影響了預(yù)算管理與控制職能的發(fā)揮。

（四）預(yù)算管理考核與激勵(lì)措施流于形式

預(yù)算是一種激勵(lì)約束機(jī)制，如果缺失考核預(yù)算管理將流于形式。實(shí)際工作中部分企業(yè)集團(tuán)受到“超越預(yù)算”管理思想的影響，錯(cuò)誤認(rèn)為預(yù)算會(huì)束縛管理層的手腳，限制業(yè)務(wù)的發(fā)展，不利于企業(yè)管理層充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，不重視預(yù)算的編制工作，對預(yù)算執(zhí)行不力，在預(yù)算的考核上流于形式，不制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，不落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，有的企業(yè)對預(yù)算不考核，預(yù)算的實(shí)現(xiàn)值完全由財(cái)務(wù)部門確定，嚴(yán)重影響了預(yù)算作為管理工具的嚴(yán)肅性，預(yù)算管理制度成為一紙空文。更有甚者在預(yù)算年度結(jié)束后，雖然對預(yù)算的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行了通報(bào)，但對預(yù)算執(zhí)行不利的責(zé)任部門不施以經(jīng)濟(jì)處罰，對預(yù)算執(zhí)行有利的責(zé)任部門也不予以獎(jiǎng)勵(lì)，嚴(yán)重影響了預(yù)算激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。

（五）人員素質(zhì)低，預(yù)算編制質(zhì)量不高

企業(yè)預(yù)算編制工作基本由財(cái)務(wù)人員擔(dān)任，對行業(yè)的實(shí)際運(yùn)營體制缺乏全面了解，對企業(yè)運(yùn)營不完全熟悉，尤其是部分工業(yè)性集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員對生產(chǎn)原料的采購流程、產(chǎn)品生產(chǎn)流程等茫然無知，更不用說對這些運(yùn)營環(huán)節(jié)的核算流程了。在實(shí)際工作中，不僅無法對集團(tuán)所屬企業(yè)或部門編報(bào)的預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行審核，從而發(fā)現(xiàn)其中存在各種問題，在預(yù)算編制上也是單純地以以前年度的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以書本知識指導(dǎo)所屬企業(yè)或部門的預(yù)算編制工作，采用粗略估算、簡單平均等方法以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)編制預(yù)算，主觀臆斷，造成預(yù)算與企業(yè)的經(jīng)營脫節(jié)，預(yù)算編制缺乏客觀性，影響了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

（六）預(yù)算指標(biāo)值缺乏統(tǒng)一口徑與內(nèi)涵

一方面，部分企業(yè)特別是企業(yè)集團(tuán)中對預(yù)算指標(biāo)的口徑和內(nèi)涵未能加出以統(tǒng)一規(guī)范，各個(gè)預(yù)算責(zé)任部門之間、預(yù)算管理部門與預(yù)算責(zé)任部門之間對同一預(yù)算指標(biāo)的口徑和內(nèi)涵有著不同的認(rèn)識，影響了企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的編制、控制和考核。另一方面，企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)是會(huì)計(jì)核算，部分企業(yè)預(yù)算指標(biāo)與會(huì)計(jì)核算內(nèi)容存在差異的現(xiàn)象，同時(shí)又未能在相關(guān)制度中對差異加以說明，嚴(yán)重影響了對預(yù)算的管理與控制效果，導(dǎo)致預(yù)算不能落到實(shí)處。

二、提高企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的對策建議

（一）擴(kuò)大預(yù)算管理范圍

企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際預(yù)算工作開始實(shí)施前，應(yīng)結(jié)合本身情況對集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全方位梳理，將所有的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)納入到預(yù)算管理工作中，杜絕預(yù)算管理真空，形成企業(yè)管理活動(dòng)一盤棋。從有利于企業(yè)發(fā)展壯大的角度出發(fā)，針對不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)制定不同的預(yù)算考核指標(biāo)，特別是在確保經(jīng)營質(zhì)量的前提下，加強(qiáng)對基本建設(shè)的預(yù)算控制，加強(qiáng)對外投資的預(yù)算監(jiān)督，充分運(yùn)用預(yù)算管理工具來調(diào)動(dòng)企業(yè)科技人員的主觀能動(dòng)性，提高企業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力和創(chuàng)新能力。endprint

（二）引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對預(yù)算指標(biāo)體系加以整合，將企業(yè)的預(yù)算管理與對標(biāo)管理等管理方式結(jié)合起來，針對不同運(yùn)營活動(dòng)制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，不再局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。特別是要引入那些對企業(yè)戰(zhàn)略決策有重大影響的、對形成企業(yè)核心競爭心的和影響企業(yè)長期發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，將定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，將預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，形成指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的預(yù)算指標(biāo)體系。

（三）統(tǒng)一預(yù)算指標(biāo)值口徑

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理部門應(yīng)對每項(xiàng)內(nèi)部預(yù)算指標(biāo)加以定義，明確各預(yù)算指標(biāo)值口徑和內(nèi)涵，同時(shí)理清預(yù)算管理與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系，明確預(yù)算指標(biāo)與會(huì)計(jì)核算科目之間的差異，并將編制成冊，形成企業(yè)預(yù)算的一項(xiàng)制度，杜絕由于對指標(biāo)口徑和內(nèi)涵的理解不同，而對企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的編制、控制和考核的影響。利于企業(yè)集團(tuán)對預(yù)算指標(biāo)過程的控制與結(jié)果的分析。

（四）建立預(yù)算管理考評機(jī)制

一方面，企業(yè)集團(tuán)要實(shí)行預(yù)算指標(biāo)的稽核制度，加強(qiáng)對預(yù)算指標(biāo)的數(shù)據(jù)核實(shí)工作，另一方面，企業(yè)集團(tuán)要將預(yù)算過程管理內(nèi)容引入到考評機(jī)制中，建立預(yù)算過程管理的考核方法與機(jī)制。加大過程管理考核在預(yù)算考核內(nèi)容中的分量，樹立從提高管理水平角度出發(fā)來提高預(yù)算指標(biāo)數(shù)值的認(rèn)識，形成既重視預(yù)算指標(biāo)數(shù)值，也要重視預(yù)算過程管理的企業(yè)文化氛圍。

（五）提高預(yù)算編制人員素質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制人員應(yīng)當(dāng)熟悉本集團(tuán)企業(yè)的日常管理經(jīng)營工作，尤其是集團(tuán)本部的預(yù)算管理部門人員，要熟悉集團(tuán)本級及下屬企業(yè)的運(yùn)作流程，特別是生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理部門人員要熟悉生產(chǎn)產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、物流運(yùn)輸、市場營銷等環(huán)節(jié)的運(yùn)作及其核算、控制環(huán)節(jié)。企業(yè)對編制人員要實(shí)行經(jīng)常性的輪換，盡可能地引入既熟悉企業(yè)基層生產(chǎn)情況，又熟悉企業(yè)高層運(yùn)作的人員參與到預(yù)算編制工作，盡可能地使用熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理流程的財(cái)務(wù)人員，避免閉門造車。同時(shí)在編制方法上也要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，視企業(yè)指標(biāo)的不同采用不同的編制方法，不可固化，避免由于預(yù)算編制方法機(jī)械、粗獷而與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營脫節(jié)。

（六）加強(qiáng)預(yù)算管理信息建設(shè)

建立共享的全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息的傳遞、審批和反饋，同時(shí)利用系統(tǒng)強(qiáng)大的計(jì)算和邏輯關(guān)系定義功能，提高預(yù)算報(bào)表的編制效率和編制質(zhì)量。加強(qiáng)預(yù)算管理系統(tǒng)同財(cái)務(wù)系統(tǒng)、費(fèi)用系統(tǒng)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前控制。為企業(yè)改進(jìn)預(yù)算管理體系和經(jīng)營決策提供支持，建立考評模型，根據(jù)考評辦法細(xì)則，自動(dòng)形成考評結(jié)果。要加強(qiáng)預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)，不斷地提高預(yù)算的精細(xì)化水平。

三、結(jié)語

預(yù)算管理已被實(shí)踐證明是卓有成效的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要方法，全面實(shí)施勢在必行。預(yù)算管理在實(shí)踐過程中需要企業(yè)集團(tuán)結(jié)合企業(yè)文化、管理特點(diǎn)等實(shí)際情況，并與其它管理體系相結(jié)合，在實(shí)施過程中不斷地加以改進(jìn)和完善，從而形成富有特色的預(yù)算管理機(jī)制，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展發(fā)揮其應(yīng)有作用。endprint