中國式掌權

白萬綱

伴隨著近一兩百年現代企業(yè)的誕生，公司的治理架構也在潛移默化地發(fā)生變化。

民營企業(yè)從家族創(chuàng)業(yè)，或關系密切的幾個核心成員（泛家族）創(chuàng)業(yè)，到將企業(yè)推向社會，成為一個合格的社會公民，此番過程則要經歷幾個驚險的跳越：家園時代、江湖時代和殿堂時代。

家園時代：宗族社會的利益平衡

所謂家園時代，就是民營企業(yè)經過創(chuàng)業(yè)的艱辛和發(fā)展的折磨，尤其在發(fā)現管理骨干做到一定程度時，自然性的流失、業(yè)務發(fā)展因個人主觀因素導致的瓶頸性停滯、家族占據核心位置后的隨意和無約束等宿命性困境，最終痛定思痛。然后，發(fā)現沿用的這套家長制，持續(xù)把家庭文化外化、行為外化，把整個企業(yè)行為融化到家族思維和行為里面來，最終延展至整個企業(yè)所有邊界。

結果，不僅會遭遇外部經銷商、供應商、社會利益相關者對這種家文化的排斥，而且家文化的持續(xù)，還會帶來內部巨大的排斥。

在完成這個蛻變的過程中，家族企業(yè)事實上并沒有特別的主動和積極地將目前舒適的家族化現狀打破，從而去家長化，去家族成員的特權化，去領導人個人的權威化。

事實上，這恰恰是中國宗族社會和家族企業(yè)最大的魅力。

人們習慣于在宗族社會里活著，習慣追隨權威者，甚至去除個人意志；也習慣于一旦自己成為宗族權威人物，宗族成員便會立即服膺，順應自己的權威。家族權威者不確定當自身不受倫理和規(guī)則約束時，是否仍然能夠獲得較大的服從和忠誠，其他人是否仍然按照規(guī)則做事，因此家族核心成員并沒有積極地去改變這種面貌。

但是高度競爭提出了更高的要求，雇員的原始忠誠衰減，雇主對雇員的技能依賴增強，以及社會文化的進步使然，種種因素使得家族企業(yè)不得不面臨一個尷尬的狀況哪怕在家族企業(yè)內部，哪怕不對產權做大的調整，也要初步引入家園式治理。

我們把帶有以下特征的家族企業(yè)治理形態(tài)叫做家園時代的治理：

1.開始尋求職業(yè)經理人的幫助，與職業(yè)經理人探索分工機制，初步建立所有權與經營權分離的運作環(huán)境，本質上不是為了自我制衡，而是解放自己。

2.開始謀求對家族成員（也可指泛家族成員，即一起創(chuàng)業(yè)的伙伴）的權力進行一定的約束，對其行使權力的方式進行制度化管理。

這個階段是以家族（泛家族）成員的行為舒適和利益最大化為導向的，是治理體系的第一次大變革。家族企業(yè)內部初步引入家園式治理，旨在把基于家文化的封閉型低管理狀態(tài)的企業(yè)管理系統(tǒng)，轉變成產權狀況不變，在組織、管理、運作、文化等機制層面，與社會上的其他競爭者并沒有明顯差距的企業(yè)。

原生的家族企業(yè)在初步引入家園式治理體系時，既要遭遇源自人格深處的自我行為自由化和外部強制約束的沖突，又要經歷對治理進行再認知和在企業(yè)里發(fā)揮治理作用等過程。

此外，還要切實認識到所有權和經營權二者逐步

分離后，通過委托他人（并不是靠著信托的叮囑、人際的束縛、鄉(xiāng)土社會的淳樸人情和倫理約束）就可以令受托者不瀆職，不犯罪。

對受托者來講，可利用出資人賦予的權力調度資金、配置資源、設計制度，受托者對這些資源運用的嫻熟程度和蒙蔽信息的能力，是對出資人進行信息內化和封閉的重要武器。在這種情況下，出資人就要有足夠強大的、能夠對沖以上因素的監(jiān)督制衡體系，否則家族企業(yè)的開放經營將無從談起。

從根本上來講，家文化事實上是非經濟的，提倡盡可能地用家族道義和家庭行為來教化、統(tǒng)一企業(yè)行為，盡可能地用家庭秩序、倫理去化解可能的尖銳沖突。

比如，強調和稀泥式的友愛，強者對弱者的照顧，最大程度模糊層階和沖突，用對大家長的忠誠使所有的行為產生一致性，最后通過家族成員之間的血緣關系來達到利益最大化的目的。

江湖時代：以開放贏未來

很顯然，家族企業(yè)最基本的特性與由多種社會群體、多人群構成的開放型企業(yè)特征是相沖突的。因此，家族企業(yè)發(fā)展到最后，很可能因為企業(yè)的行為與社會特征的沖突而辦不下去。

即使仍然能辦得下去，也可能遭遇困境，效率極低，發(fā)展停滯，需要核心人員持續(xù)且高強度的投入來維系運作，這需要經過巨大的改造，使之吻合社會化經營特征，除此沒有其他出路。

此時，企業(yè)不得不換下家族企業(yè)舒適的外衣，穿上令人拘束的野戰(zhàn)服裝或是硬邦邦的棉襖，以應付嚴酷的天氣。簡言之，就是要將企業(yè)過去高舒適的家族經營狀態(tài)，變成低舒適的社會化開放狀態(tài)。

這就是我們所說的下一步：江湖時代。

我們把帶有如下特征的家族企業(yè)治理叫做江湖時代的治理：

1.在制度和用人上敞開胸懷，以開放的心態(tài)創(chuàng)造并制定外部職業(yè)經理人進入的氛圍和制度。

2.為了要均衡照顧所有利益相關者，家族會主動接受權力被限制， 家族成員、外部董事和職業(yè)經理人，形成相應的權力分離制衡。

3.制定可以被戰(zhàn)略和財務投資者信賴的戰(zhàn)略、決策、投資、財務、審計和分配制度。

這個階段是以發(fā)展和擴張為導向的，是治理體系的第二次大變革。

這種相對剛性化的機械系統(tǒng)的設計，雖然并不是管理的最高境界，但事實上已經可以在所有權高流動和高變化的背景下，保持管理體系相對穩(wěn)定。與此同時，民營企業(yè)家也可以接受在管理體系相對波動的狀況下，保持對管理體系的基本信心和一致行動，這就是家族企業(yè)的江湖式治理，目的就是將企業(yè)做成一個開放的系統(tǒng)。

不僅如此，而且還要努力做到更開放，更能與社會適應，吸收和吐納更多的社會資源。比如能夠吸納別的公司雇員，能夠使用其他公司的制度與流程，管理體系能夠持續(xù)改進，文化也能夠與其他雇員的價值觀相包容。

江湖時代主要是以引入外部勢力為標志，建立一個家族與社會元素混合但仍以家族元素為主的企業(yè)，核心是多元股東的引入和多元董事會的建立。

企業(yè)通過第二次變革才能擺脫第一階段自我束縛的現象，開啟一個通過制衡和外部力量推動企業(yè)進入發(fā)展的新階段。其中，仍然需要注意董事會、監(jiān)事會的構成，以及經理層的委托與監(jiān)督等問題。

江湖時代的本質實際上是現代企業(yè)制度建立的雛形。

殿堂時代：驚險的一躍

家族企業(yè)治理的第三個境界就是將企業(yè)上市，進入資本市場。從根本上來看，這既是家族企業(yè)最驚險的一跳，也是對治理文化的巨大挑戰(zhàn)。

應該說，家園式的治理和江湖式的治理都是一個開放的、友善的，以行使股東權力，尤其是以大股東權利為核心的一套施政系統(tǒng)。

事實上，家族企業(yè)是想構建一個相對制衡的董事會，以此做出更好的決策，使經理層更好地服從，創(chuàng)造更大的價值。董事會不去干預經理層，并不是因為董事會不能干預，而是因為董事會把決策做完以后，可以把富余的精力和工作重心轉移到企業(yè)內外的其他事務中去，此時出資人和董事在企業(yè)中，就可以一直處于比較優(yōu)越的位置。

同時，作為出資者，經過若干年的打拼以后，無需再像以前那般勞累，可以讓職業(yè)經理人去打理公司，出資人可以有更多的時間享受生活。所以從家園式治理到江湖式治理，反映了出資人逐步將角色向資本家轉移的過程。

我們把帶有如下特征的家族企業(yè)治理叫做殿堂時代的治理：

1.已經建立了開放的江湖式治理體系。

2.為了上市，基于資本市場特有的（大股東可能的各種違規(guī)行為）約束原則，對現有治理體系進行合規(guī)化、法理化改造。建立以保護中小股東利益，大股東控制行為透明化運作為導向的治理。

3.形成家族成員決策與產權表達的途徑和能力。

這個階段是以制衡和強烈自我約束為導向的，是治理體系的第三次大變革。

殿堂式治理（上市的治理），則完全是另外一番景象。當家族企業(yè)到達一定程度后，出資人還想繼續(xù)提升自己的能力、事業(yè)、格局，爭取進一步把公司做大、做好，就需要按照資本市場的某種要求，規(guī)范自己，最后完成在資本市場上市。

殿堂時代，聽起來似乎光芒萬丈，但同時也荊棘密布。形象地說，殿堂時代就是家族企業(yè)從封建社會向資本主義社會的轉變。企業(yè)通過前兩輪的治理，已經有了很好的發(fā)展，但還不滿足，如果還想進一步發(fā)展，那就是上市。

同時，因為企業(yè)上市將受到資本市場各種條件的約束，面臨的風險和挑戰(zhàn)也是前所未有的，因此這個階段，治理的要求將非常嚴格。上市以后，國家必定用嚴刑峻法懲罰違法向社會收取財富的犯罪者，所以殿堂時代的企業(yè)并不輕松，反而要處處留意。

企業(yè)需要不斷用優(yōu)秀的業(yè)績來回報資本市場，并且在資本市場獲得持續(xù)融資的能力，用這種持續(xù)融資能力，繼續(xù)獲得更多的自然資源、制造資源、政治資源，以及營銷與品牌資源，從而加強自身制度的建設、人力資源體系的建設和文化的建設。通過不斷的換血淘汰舊人，引入新人的方式，將該公司做得更加開放，使得企業(yè)能夠長治久安。

資本市場的規(guī)則是企業(yè)融到資以后必須按照事先約定的去做，并且要達到約定目標，資本市場才會容許企業(yè)進一步的融資行為。在這種有效的激勵之下，企業(yè)的性質會慢慢轉變成圍繞著取信于資本市場和呈現自己的透明度和可信度來運作，而不是單純地滿足大股東的個人之見。這種天翻地覆的轉變給家族企業(yè)的治理帶來了全新的變化和異化。

家園、江湖、殿堂這三個歷史階段展現的是民營企業(yè)由小到大、由弱到強的演變過程，其中體現出的是對治理體系的思考。

現代企業(yè)不能依賴和幻想魅力型企業(yè)家來引導企業(yè)指點江山，走向巔峰，真正長盛不衰的企業(yè)靠的仍是完善的管理。因此，在當前的中國經濟環(huán)境下，作為初級型企業(yè)，在大力發(fā)展公司業(yè)績和規(guī)模的同時，應該思考如何完成管理上的升級，以及如何落實企業(yè)的戰(zhàn)略要求，這樣才能保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。