劉英偉

(朔黃鐵路發(fā)展有限責(zé)任公司肅寧分公司,河北肅寧 062350)

車務(wù)專業(yè)聯(lián)合運輸管理的實踐與思考

劉英偉

(朔黃鐵路發(fā)展有限責(zé)任公司肅寧分公司,河北肅寧 062350)

“聯(lián)合運輸模式”是“朔黃模式”的重要組成部分,自2000年5月18日朔黃鐵路開通運營至今,“聯(lián)合運輸模式”已經(jīng)走過了十四年的時間,經(jīng)過這十四年的不斷探索,聯(lián)合運輸模式已逐步完善和成熟,但在公司大力發(fā)展重載運輸?shù)男滦蝿菹潞瓦\量逐步攀升的過程中,依然存在一些與新形勢不相適應(yīng)的問題,需要進一步探索和完善。本文以一名基層直接管理者的視角認真審視“聯(lián)合運輸模式”發(fā)展過程中存在的問題,并在實踐中不斷加以解決,最后提出完善和改進的思考。

車務(wù)專業(yè) 聯(lián)合運輸 實踐 思考

朔黃鐵路肅寧分公司隸屬于朔黃鐵路發(fā)展有限責(zé)任公司,管轄范圍西起河北省平山縣三汲站,東至河北省渤海新區(qū)黃驊港站,北到天津市濱海新區(qū)神港站,正線總長419.844公里,管轄車站27個,其中25個車站為“聯(lián)合運輸模式”管理?！奥?lián)合運輸模式”是神華集團和朔黃鐵路公司領(lǐng)導(dǎo)按照“源于國鐵,優(yōu)于國鐵”的發(fā)展思路,銳意改革、大膽創(chuàng)新的新生事物,是中國鐵路史上的一項創(chuàng)舉。“聯(lián)合運輸模式”是“朔黃模式”的重要組成部分。自2000年5月18日朔黃鐵路開通運營至今,“聯(lián)合運輸模式”已經(jīng)走過了十四年的時間,經(jīng)過這十四年的不斷探索,聯(lián)合運輸模式已逐步完善和成熟,但在公司大力發(fā)展重載運輸?shù)男滦蝿菹潞瓦\量逐步攀升的過程中,依然存在一些與新形勢不相適應(yīng)的問題,需要進一步探索和完善。

1 聯(lián)合運輸管理中出現(xiàn)的主要問題

1.1 聯(lián)合運輸單位領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠

開通運營之初,各聯(lián)合運輸單位分別組建管理機構(gòu),選派管理人員參與朔黃鐵路聯(lián)合運輸,由于這種模式并無更多的經(jīng)驗可供借鑒,因此機構(gòu)和人員不斷調(diào)整,比如京鐵公司先后經(jīng)歷了冀驊、華鐵、京鐵的管理歷程,由于機構(gòu)和人員的調(diào)整使車務(wù)專業(yè)聯(lián)合運輸管理工作不同程度上受到一定影響。另外由于多家聯(lián)合運輸單位同時負責(zé)朔黃鐵路機務(wù)、車輛、車務(wù)三個專業(yè)的聯(lián)合運輸,而且機務(wù)、車輛的發(fā)展趨勢優(yōu)于車務(wù),因此一定程度上存在著重機務(wù)、車輛管理工作輕車務(wù)管理工作。

三汲至肅寧北10個車站管理組織結(jié)構(gòu)圖

1.2 管理的責(zé)任主體不夠明確

分公司管內(nèi)現(xiàn)有三家與公司簽訂《聯(lián)合運輸合同》的聯(lián)合運輸單位,而直接參與日常管理的單位多達七家。三汲至肅寧北、滄州西至段莊兩個管段實際管理單位既不是合同單位,也不是合同單位下屬的二級單位,而是二級單位的協(xié)議單位。這種復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)造成了管理責(zé)任主體不明確和管理重疊,出現(xiàn)了多層管理、交叉管理、管而不理的情況和政令不暢、標(biāo)準(zhǔn)不一、資源分散、效果不佳的結(jié)果。以北京京鐵運輸有限公司為例,從單位組織結(jié)構(gòu)圖可以看出三汲至肅寧北10個車站的管理單位應(yīng)為北京京鐵運輸有限公司的二級公司京鐵肅寧分公司下屬的車務(wù)一部,但此機構(gòu)只是一個虛設(shè)機構(gòu),實際管理機構(gòu)為聯(lián)合運輸人員所屬單位北京車務(wù)段的下屬機構(gòu)安技室,這兩個機構(gòu)實為“兩個名稱,一班人馬”。

1.3 人力資源管理滯后

由于這種特殊的管理體制造成聯(lián)合運輸人力資源方面管理偏弱,各單位不同程度地存在超欠員、關(guān)鍵崗位人員不足、備用人員不足、年齡結(jié)構(gòu)不合理、人員流動困難,職工收入增長速度緩慢,晉升通道不暢等問題,使職工缺少歸屬感、對企業(yè)忠誠度不高。具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.3.1 超欠員現(xiàn)象突出

以管轄滄州西至段莊四站的聯(lián)合運輸單位為例,定員68人,現(xiàn)員109,超員40%,超員形成的主要原因為2004年肅黃段增二線改造后撤銷的孟莊子、龐莊、嶺莊等6個車站人員沒有撤回原單位而是在內(nèi)部消化。

1.3.2 無備用人員以及關(guān)鍵崗位人員不足

由于欠員,造成職工一崗一人,車站無備用人員。遇施工、特運等臨時任務(wù)時無人可用。車站值班員、調(diào)車長等關(guān)鍵崗位工作任務(wù)重、安全壓力大的崗位,無人愿意擔(dān)當(dāng)。以管轄三汲至肅寧北十站的聯(lián)合運輸單位為例,現(xiàn)有車站值班員63人,50歲以上的占14%,40歲以上的占60%,未能形成合理的人員梯隊。

1.3.3 年齡結(jié)構(gòu)不合理

以管轄滄州西至段莊四站的聯(lián)合運輸單位為例,50歲以上職工有52人,占職工總數(shù)的48%;40-50歲之間職工有33人,占職工總數(shù)的30%;40歲以下職工有24人,占職工總數(shù)的22%,職工的年齡結(jié)構(gòu)呈倒三角形排列。

1.3.4 員工培訓(xùn)滯后

多數(shù)聯(lián)合運輸單位在員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)上不愿意投入、不舍得投入,造成培訓(xùn)經(jīng)費短缺、培訓(xùn)師資薄弱。目前,各家聯(lián)合運輸管理單位均未設(shè)專職培訓(xùn)人員,非專職培訓(xùn)人員的精力和能力都不能滿足員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)工作的需要。

1.3.5 人員流動困難

由于復(fù)雜的管理體制造成超員、年齡偏大、業(yè)務(wù)素質(zhì)不達標(biāo)需要進行人員調(diào)整時,程序復(fù)雜、手續(xù)繁瑣,最終造成人員調(diào)整工作較為困難,不能順利進行。

1.4 員工缺少歸屬感和忠誠度

工作任務(wù)與工作壓力逐年增加;員工收入增長緩慢且增長速度與工作量增長速度不匹配;員工個人缺少職業(yè)發(fā)展通道;工作地點偏僻、離家較遠、交通不便;與原單位相比較并無明顯優(yōu)勢;與自管員工之間的保障差異等多種綜合因素造成員工缺少歸屬感和忠誠度。以京鐵肅寧分公司為例,通過問卷調(diào)查,33.2%的人表示更愿意回到原單位工作,可見近1/3的員工缺少歸屬感和忠誠度。

1.5 聯(lián)合運輸考核比重小、兌現(xiàn)不及時

自2008年開始施行聯(lián)合運輸考核,分公司考核費用與聯(lián)合運輸費用相比較所占比重較小。另外施行季度考核,年度兌現(xiàn),時效性差,考核的作用不能有效發(fā)揮。

2 加強聯(lián)合運輸管理的實踐

2.1 理順聯(lián)合運輸單位管理關(guān)系

針對管理關(guān)系復(fù)雜的現(xiàn)狀,首先明確了合同單位或下屬二級單位為責(zé)任主體的主體管理地位,使車站與主體管理單位建立垂直的管理關(guān)系,確保管理渠道順暢。其次明確了分公司負責(zé)聯(lián)合運輸管理的領(lǐng)導(dǎo)和部門,統(tǒng)一了管理思想,防止管理不同步現(xiàn)象的發(fā)生。再次將與協(xié)議單位簽署的合同統(tǒng)一歸口到與主體管理單位簽訂,便于主體管理單位對人員的統(tǒng)一管理,方便人員內(nèi)部流動。

2.2 推進聯(lián)合運輸單位機構(gòu)改革

整合現(xiàn)有資源,實施機構(gòu)改革,減少管理層次,實施垂直管理,提升管理效能,做到上情下達及時,下情反饋迅速。以京鐵肅寧分公司為例,車務(wù)部安技室和京鐵肅寧分公司安技部實行合署辦公,車務(wù)部原安技室取消,人員歸屬京鐵肅寧分公司安技部統(tǒng)一管理。

2.3 建立定期聯(lián)席工作機制

分公司每季度組織召開一次由分公司主管生產(chǎn)、安全、技術(shù)、教育、人力、后勤保障、黨群建設(shè)的人員以及聯(lián)合運輸單位主管領(lǐng)導(dǎo)和管理人員參加的車務(wù)專業(yè)工作會,總結(jié)上季度工作落實情況,部署本季度重點工作,同時著重交流各單位好的做法和先進的管理經(jīng)驗,協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)生活中存在的問題。

2.4 完善聯(lián)合運輸工作考核

根據(jù)公司的聯(lián)合運輸管理辦法,分公司結(jié)合管理實際細化考核辦法,每季度組織各部室人員以及聯(lián)合運輸單位管理人員代表對管內(nèi)車站進行考核,考核采用查看臺帳記錄、問卷調(diào)查、提問職工、現(xiàn)場查看等不同形式進行,并下發(fā)驗收考核通報,限期整改,追蹤檢查。

2.5 強化人員準(zhǔn)入鑒定

根據(jù)公司的聯(lián)合運輸管理辦法,分公司制定下發(fā)了人員準(zhǔn)入辦法,對站長、車站值班員等崗位從文化素質(zhì)、專業(yè)要求、工作經(jīng)歷、健康狀況、職業(yè)道德等五個方面進行了具體要求,并明確了新增、調(diào)動人員準(zhǔn)入程序。按照準(zhǔn)入制度和準(zhǔn)入程序的要求,2011年對聯(lián)合運輸作業(yè)人員進行全員上崗考試,并換發(fā)新版上崗證,通過準(zhǔn)入鑒定考試,調(diào)整不勝任人員7名。

3 對聯(lián)合運輸管理工作的思考

3.1 完善的聯(lián)合運輸管理辦法

機務(wù)、車輛、車務(wù)管理模式不盡相同,應(yīng)結(jié)合實際有針對性的完善聯(lián)合運輸管理辦法,并應(yīng)結(jié)合各自所屬分公司的管理實際,制定相應(yīng)的聯(lián)合運輸管理細則,既從公司層面明確公司、分公司、聯(lián)合運輸單位三方責(zé)權(quán)利,又從分公司層面明確生產(chǎn)生活設(shè)施配備方式、配備標(biāo)準(zhǔn)、安全責(zé)任界定、工作要求等,便于操作和落實。

3.2 創(chuàng)新管理形式,形成聯(lián)合管理

為真正體現(xiàn)聯(lián)合管理,可每站選派責(zé)任心強、有能力的業(yè)務(wù)指導(dǎo)員,隸屬于分公司管理,負責(zé)站場改造、設(shè)備更新的配合把關(guān)和聯(lián)合運輸單位職工業(yè)務(wù)指導(dǎo),負責(zé)灌輸公司、分公司的企業(yè)理念和文件精神,負責(zé)車站安全包保,負責(zé)物資材料管理,負責(zé)車站與站區(qū)、工隊的溝通協(xié)調(diào)等等。

3.3 改變核算方式,適當(dāng)增加聯(lián)合運輸車務(wù)費用

對聯(lián)合運輸機務(wù)、車務(wù)、車輛分別核算,制定“通過噸公里”形式的合同單價,充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則,增加車務(wù)的競爭力和吸引力,使車務(wù)不再是聯(lián)合運輸單位的“負擔(dān)”、“包袱”,從而改變重機務(wù)輕車務(wù)的管理現(xiàn)狀。

具體操作可按以下方式計算合同總價。

總價=作業(yè)單價×通過噸×管轄公里×調(diào)節(jié)系數(shù)

3.4 強化考核,通過考核推動創(chuàng)新發(fā)展

在聯(lián)合運輸管理辦法中明確聯(lián)合運輸單位資格審查、準(zhǔn)入程序、考核評價辦法等,解決合同單位隸屬關(guān)系復(fù)雜、責(zé)任主體不明確、進得來出不去等問題和矛盾。并由分公司實施具體考核,從合同總價中固定20%—40%的費用作為考核費用,并實現(xiàn)季度兌現(xiàn),通過考核推動創(chuàng)新發(fā)展,對積重難返單位實行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,并建立退出機制。

3.5 加強聯(lián)合運輸黨建工作

加強聯(lián)合運輸黨建工作,將此作為“幸福朔黃”的一項重要工程,將聯(lián)合運輸員工納入組織統(tǒng)一管理,對聯(lián)合運輸職工實行人文關(guān)懷,增強聯(lián)合運輸職工的歸屬感以及對企業(yè)的忠誠度。

4 結(jié)語

聯(lián)合運輸是一種體制創(chuàng)新,是路網(wǎng)分離的一種有益嘗試,在探索實踐的道路上,只有不斷總結(jié)好的經(jīng)驗做法,嘗試新的思路想法,才能始終保持“聯(lián)則贏,合則興”的健康發(fā)展格局。

劉英偉(1977一),男,漢族,籍貫：遼寧瓦房店,學(xué)位：工程碩士在讀,職稱：工程師,研究方向：交通運輸,現(xiàn)供職于朔黃鐵路發(fā)展有限責(zé)任公司肅寧分公司。