張東升

摘 要：中原油田采油六廠是石化集團(tuán)下屬的一個(gè)采油廠，為了加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)，我們針對(duì)六廠專業(yè)技術(shù)骨干人才的培養(yǎng)狀況、目前專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍面臨的主要矛盾等問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)研。通過(guò)調(diào)研，我們深刻認(rèn)識(shí)到如何在油田宏觀政策的指導(dǎo)下，打造栓心留人的環(huán)境，加快骨干人才的培養(yǎng)仍是六廠在專業(yè)技術(shù)干部隊(duì)伍建設(shè)中面臨的主要課題。

關(guān)鍵詞：骨干人才;培養(yǎng)

一、前言

近年來(lái)，采油六廠在骨干人才建設(shè)上做到了年輕化、知識(shí)化，建立了崗位人才培養(yǎng)機(jī)制，提高了青年人才隊(duì)伍的工作能力。但是這些人才中，能夠獨(dú)擋一面，成為本專業(yè)技術(shù)領(lǐng)頭人的骨干人才還是為數(shù)不多。

二、專業(yè)技術(shù)骨干缺乏的原因

1、骨干人才流失。據(jù)（不完全）統(tǒng)計(jì)，僅2006年至2010年5年間，采油六廠調(diào)離或辭職的專業(yè)技術(shù)干部多達(dá)52人，其中具有中級(jí)及以上技術(shù)職稱的31人，占調(diào)離或辭職人數(shù)的60%，他們的平均年齡38歲，平均從事本專業(yè)年限16年。經(jīng)過(guò)調(diào)查，造成骨干人才流失的原因主要有：一是六廠遠(yuǎn)離總部、地處偏遠(yuǎn)、交通不便，因此造成的子女就讀、家庭教育、家庭照顧等現(xiàn)實(shí)矛盾長(zhǎng)期得不到化解，是造成六廠骨干人才流失的主要原因;二是隨著人才市場(chǎng)的日漸活躍，以及人們對(duì)“薪酬是衡量人才價(jià)值的尺度”這一觀念的認(rèn)同，外資和民營(yíng)石油企業(yè)用數(shù)倍于我廠職工收入的高額薪酬、甚至高額福利、分配住房、持股等我們難以企及的待遇招攬骨干人才，通過(guò)各種渠道、手段，聯(lián)系、撬挖專業(yè)技術(shù)干部。外資和民營(yíng)石油企業(yè)的高薪招聘是我廠骨干人才流失的重要原因;三是近年來(lái)，黃河南油田進(jìn)入了后期開(kāi)發(fā)階段，經(jīng)營(yíng)理念也進(jìn)入了一個(gè)重經(jīng)營(yíng)、重效益的階段。無(wú)論是老區(qū)開(kāi)發(fā)還是滾動(dòng)勘探的難度都顯著增加，專業(yè)技術(shù)人員難出成績(jī)或不出成績(jī)的現(xiàn)象也隨之增加，影響了專業(yè)技術(shù)人員的成就感，也影響了他們績(jī)效工資的兌現(xiàn)，是造成六廠骨干人才流失的又一原因;四是采油六廠自建廠以來(lái)，兩個(gè)科研單位的基礎(chǔ)建設(shè)與其他采油廠比較始終處在低水平狀態(tài)，能夠承擔(dān)的科研項(xiàng)目有限，限制了專業(yè)技術(shù)人員能力提升的空間，也影響到了諸如職稱晉升等個(gè)人利益，是造成六廠骨干人才流失的又一原因。

2、培養(yǎng)力度不夠。六廠在骨干人才培養(yǎng)工作中，盡管做了大量工作，也收到了較好的效果，但骨干人才的培養(yǎng)力度還無(wú)法滿足黃河南油田的實(shí)際需要。反思人才培養(yǎng)工作，造成培養(yǎng)力度不夠的原因主要有：一是觀念落后。在調(diào)查中，我們了解到基層單位“重生產(chǎn)、輕技術(shù)，重生產(chǎn)運(yùn)行、輕技術(shù)研究”的落后觀念還普遍存在?；鶎訂挝皇菍I(yè)技術(shù)干部提升工作能力、豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的主要平臺(tái)，是培養(yǎng)骨干人才的前沿陣地。由于基層干部中落后觀念的存在，在實(shí)際工作中就造成了分工不合理，責(zé)任不明確的狀況。比如：采油管理區(qū)的工程技術(shù)干部主要精力不是關(guān)注井況、泵況，細(xì)心鉆研“五線一圖”，地質(zhì)技術(shù)干部主要精力不是讀圖、看圖，耐心鉆研地下，而是忙于帶班干活、碰泵堵漏、巡線掐電等日常生產(chǎn)運(yùn)行管理工作，日復(fù)一日履行著大班班長(zhǎng)或是生產(chǎn)調(diào)度的職責(zé)，而本專業(yè)的技術(shù)能力長(zhǎng)期得不到提高。二是崗位培養(yǎng)機(jī)制不完善。近年來(lái)，六廠雖然按照《專業(yè)技術(shù)人才“導(dǎo)師制”暫行辦法》的要求，以培養(yǎng)不同層次專業(yè)技術(shù)骨干人才和后備人才為目標(biāo)，開(kāi)展了導(dǎo)師帶徒等工作，簽訂了多份導(dǎo)師培養(yǎng)協(xié)議，但缺乏對(duì)培養(yǎng)效果的跟蹤及評(píng)價(jià)，“導(dǎo)師制”還停留在牽線搭橋的初級(jí)階段。沒(méi)有建立起一套合理、實(shí)用的效果評(píng)價(jià)體系，更缺乏獎(jiǎng)懲激勵(lì)等配套措施，培養(yǎng)過(guò)程也僅僅依賴導(dǎo)師與培養(yǎng)對(duì)象的自覺(jué)，缺乏對(duì)導(dǎo)師與培養(yǎng)對(duì)象的獎(jiǎng)懲及激勵(lì)，削弱了崗位培養(yǎng)的實(shí)際效果。

三、骨干人才培養(yǎng)的一些思考

1、打造環(huán)境。一是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，特別是基層干部要繼續(xù)重視人才培養(yǎng)工作，正視骨干人才缺乏的矛盾，要站在為六廠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)的高度，看待骨干人才培養(yǎng)工作，增強(qiáng)選才育人的緊迫感。只有領(lǐng)導(dǎo)干部真正重視人才培養(yǎng)工作，才能使培養(yǎng)人才成為單位工作的自覺(jué)行為。二是要繼續(xù)做好解決技術(shù)骨干后顧之憂的工作。要在油田宏觀政策允許的范圍內(nèi)，積極尋找出路，努力解決骨干人才在子女就讀、配偶工作等熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，讓他們感到為六廠工作放心、安心。

三是要積極為骨干人才尋找、搭建、創(chuàng)造發(fā)展平臺(tái)，敢于給他們壓擔(dān)子，給他們提供施展才華的機(jī)遇，讓他們看到成長(zhǎng)的空間，堅(jiān)定他們與六廠榮辱與共的決心。四是用好用活人才管理機(jī)制，在認(rèn)真貫徹油田技術(shù)專家、優(yōu)秀人才、職稱評(píng)審、技術(shù)干部聘任與考核等人才管理制度的同時(shí)，結(jié)合本廠實(shí)際，制訂出切實(shí)可行的有利于青年人才發(fā)展的管理制度，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，不拘一格為有熱情、有潛力年輕人才暢通發(fā)展通道。五是在無(wú)法大幅度提高骨干人才基本薪酬的前提下，積極探索業(yè)績(jī)激勵(lì)的新方法，發(fā)揮好單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效工資的激勵(lì)作用，讓真正做出成績(jī)、做出貢獻(xiàn)的骨干人才得到實(shí)惠。

2、做好培養(yǎng)與引進(jìn)工作。一是領(lǐng)導(dǎo)干部要更新觀念，充分認(rèn)識(shí)到骨干人才在企業(yè)發(fā)展中重要作用。基層領(lǐng)導(dǎo)干部要理順專業(yè)技術(shù)人員的工作關(guān)系，讓他們真正在專業(yè)技術(shù)崗位上得到鍛煉，豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、增強(qiáng)工作能力，為骨干人才培養(yǎng)奠定基礎(chǔ)。二是積極探索“導(dǎo)師制”培養(yǎng)效果的跟蹤評(píng)價(jià)辦法，逐步建立起一套科學(xué)、合理、實(shí)用的效果評(píng)價(jià)體系，研究獎(jiǎng)懲激勵(lì)等配套措施，發(fā)揮好“導(dǎo)師制”在骨干人才培養(yǎng)中的主導(dǎo)作用。三是按照立足培養(yǎng)，但不忽視引進(jìn)的原則，大膽從外單位、外油田引進(jìn)主干專業(yè)的骨干人才，這樣不但可以解決當(dāng)前急需，而且可以引入新思想、新方法，拓寬整個(gè)專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍的眼界與視野，對(duì)于激活專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍的活力及骨干人才的培養(yǎng)也會(huì)起到積極作用。

四、結(jié)論

人才培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，技術(shù)骨干人才的培養(yǎng)更不是一朝一夕就能成就的，需要在工作實(shí)踐中通過(guò)個(gè)人磨煉、組織發(fā)現(xiàn)、重點(diǎn)培養(yǎng)等漫長(zhǎng)的過(guò)程，才能培養(yǎng)出能挑大梁、獨(dú)擋一面的技術(shù)骨干人才，才能逐步建設(shè)一支能支撐起生產(chǎn)發(fā)展需要，能為企業(yè)發(fā)建設(shè)做出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)骨干人才隊(duì)伍。endprint