朱春光/寶鋼集團八鋼公司煉鐵分公司

在重工業(yè)企業(yè)中開展技術創(chuàng)新工作的探討

朱春光/寶鋼集團八鋼公司煉鐵分公司

技術創(chuàng)新，指生產技術的創(chuàng)新，包括開發(fā)新技術，或者將已有的技術進行應用創(chuàng)新?？茖W是技術之源，技術是產業(yè)之源，而產業(yè)創(chuàng)新主要建立在技術創(chuàng)新基礎之上。在當今中國“世界工廠”從制造向智造轉變，重工業(yè)企業(yè)紛紛面臨著行業(yè)升級、企業(yè)轉型，依托技術創(chuàng)新，讓企業(yè)更富有智慧、令企業(yè)具備更強的競爭能力無疑是必由之選。本文從企業(yè)基層技術創(chuàng)新工作開展的視角，探討普遍存在的問題和解決方法，希求能拋磚引玉，共克時艱。

技術創(chuàng)新；解離；接地氣

當今10年，“中國制造”的傳統(tǒng)招牌正在半主動半被迫的情勢下向“中國智造”發(fā)生著深刻、迅猛而艱難的轉變。在重工業(yè)行業(yè)逐漸進行技術升級、成本控制、產業(yè)結構調整的洶涌浪潮面前，曾經的市場和勞動力成本優(yōu)勢面對產能飽和導致的利潤攤薄、技術創(chuàng)新形成的成本和附加值沖擊已日益捉襟見肘、力不從心。特別是近幾年國內的鋼鐵行業(yè)，產能過飽和直接導致中低端產品線的成本成為直逼企業(yè)生死存亡的出鞘利劍，而以降本增效、開源節(jié)流為目的的技術創(chuàng)新工作的全面推廣和落實，已然成為企業(yè)立足自身、面對寒冬的重要選擇。

然而，如何在重工業(yè)企業(yè)卓有成效的開展技術創(chuàng)新工作，筆者根據(jù)自身工作經歷，認為實際工作開展中首先得面對3個問題：

一、狹義指標化，企業(yè)技術管理人員與現(xiàn)場崗位作業(yè)員工的分工解離

重工業(yè)企業(yè)由于職能分工的習慣，技術創(chuàng)新工作極易被狹義的理解為一項技術崗位工作指標去完成?，F(xiàn)場崗位作業(yè)員工被培訓習慣于接受標準化工作指令完成線性工作任務，技術管理人員往往又兼職后臺組織工作，在技術層面難于同一線員工有深入接觸，造成現(xiàn)場有想法缺乏溝通，技術部門有指標卻閉門造車?，F(xiàn)場崗位作業(yè)員工長期積累的革新經驗或靈感火花由于沒有明確流暢的整理管道或雪藏或流失；同時技術層挖空心思“想”項目，要么在做事倍功半的重復性開發(fā)，要么創(chuàng)新課題與本企業(yè)生產實際關聯(lián)甚微。無論是哪一種情況，都是企業(yè)資源的實質性浪費。比如國內某鋼鐵企業(yè)中的一位基層技術管理人員，在職期間利用企業(yè)創(chuàng)新管道成功申請了大量專利、發(fā)明，個人也獲得了相當?shù)莫剟钍找?，然而其大部分項目課題卻屬于生活日用品范疇，與企業(yè)生產需要無關，現(xiàn)場大量需要進行技術革新的問題卻沒有得到認真應對。更嚴重的是其獲利手段在一定時期內受到追捧和效仿。結果，企業(yè)在有限預算中為無法轉化為自我實用的專利長期支付高額費用，同時專項崗位設置的人力資源脫主線而開旁支，不能不說是企業(yè)在片面追求創(chuàng)新的指標化上的前車之鑒。

二、面孔高冷，技術創(chuàng)新課題實施與申報表述能力的解離

企業(yè)技術創(chuàng)新工作的成果，從形式上而言取決于申報通過率。無論是專利發(fā)明、技術秘密，還是系統(tǒng)創(chuàng)新、QC，無法通過標準化的模具進行成功表述，就無法確立其法律地位獲得保護，更遑論進而發(fā)揮其經濟效益轉化能力。然而實際工作中，員工們在項目實施階段往往是熱情高漲，進入申報評審流程卻望而卻步，甚至就此止步，歸其原委，首先在心理上把申報工作定位的過于“高端”，形成畏難情緒。大部分初次涉足項目申報過程的人員無師可鑒，又或者自認為表述不夠專業(yè)，又或者獨立于現(xiàn)場實施階段之外，結果是詞不達意，又或者不知所云。使申報材料反映項目實際，即做到通俗易懂，使評審人員不受專業(yè)限制，可以無障礙的閱讀識別，又做到專業(yè)規(guī)范，符合行業(yè)標準和可操作性，不但一般一線員工存在表述差距，就連具體負責相關事務的技術管理人員也不能保證十拿九穩(wěn)。申報成功率低打擊了立項積極性，數(shù)量的不足使遴選優(yōu)秀者加以提升更加困難，導致申報更加高冷，形成惡性循環(huán)。

三、通過即“死”，課題申報成功與效益市場化的解離

脫胎于生產實踐的創(chuàng)新課題一般具有行業(yè)推廣價值（技術秘密除外），但現(xiàn)實中經企業(yè)統(tǒng)一申請認證的課題項目在申報成功之后，往往立即成為塵封檔案柜的故紙堆，距離詢價而沽的效益最大化之路遙遙無期。一方面項目發(fā)起人在任務完成后得到企業(yè)內的一定獎勵之外，就得埋頭去完成其它工作，無暇再顧及項目后續(xù)經濟變現(xiàn)，另一方面企業(yè)的職能管理部門也沒有任務和意識去推動專利進入知識產權市場。結果創(chuàng)新工作的推進目的變成了申報通過率，通過即“死”，使技術創(chuàng)新工作的層次停留在一個事倍功半的較低層次上。

如何破局？

1.一方面，作為企業(yè)的各級工藝、技術管理人員，應當詳細分解自己職權范圍內的效益要素、技術關鍵點，明確短板和瓶頸，建造攻關點匯集和公示平臺，使該業(yè)務區(qū)劃的員工都有條件及時、透明的獲取立項方向信息，集中有限資源解決實際問題；另一方面應當建立流暢的意見采集管道，來自一線的原始工藝改善要求、設備改造需求應當能及時送達分管片區(qū)的技術管理人員手中，并形成回復、跟蹤、閉環(huán)、評價機制。在上述平臺上的信息同時建立提高機制，有項目潛力的應當按誰主管、誰負責的原則組織分析、立項、跟進、評估、申報工作。以此杜絕閉門造車、天馬行空，增加“干貨”撇除“水分”。例如，國內某鋼鐵企業(yè)，其鐵水單位成本長期高于區(qū)域競爭對手，其煉鐵廠通過在自己工藝范圍內分解各工藝環(huán)節(jié)成本，使每個環(huán)節(jié)的員工清楚明了自己崗位每班所產生的成本以及與競爭對手的差距，由此展開的以降本增效為核心目標的技術創(chuàng)新工作有的放矢，成效明顯，最終有力的控制了終端產品的生產成本。

2.企業(yè)技術人員應當捆綁到責任區(qū)劃的對口專業(yè)項目組之中，從項目可行性分析階段介入，什么時候技術專業(yè)人員能聽懂普通一線員工的大白話了，能夠身體力行的接觸、參與技術改造、革新的方方面面了，自然就知道課題申報所要表達的意向了。簡而言之，接地氣方能有話可說。如果技術管理人員仍然滿足于野生式的放養(yǎng)工作模式，事到臨頭“撿”項目，坐在辦公室等項目實施人員口頭匯報，那么難以將項目表述清楚易懂也就不難理解了。

3.企業(yè)管理技術創(chuàng)新成果的職能部門應當有計劃的組織普適性的技術創(chuàng)新申報課程培訓，提高員工的申報規(guī)范化和技巧。一些不涉密的成功范例，應當在企業(yè)范圍內建立模板和示例，既包含技術含量高的攻關，也普及簡單的工器具創(chuàng)新，照顧到各個文化層次的企業(yè)員工的接受和學習能力。對于無法評審通過的項目，應當組織專題分析討論，找出不足，吸取經驗。加強經驗交流，技巧指導，使大家能各有所師，各取所需，最終各有所成。

4.企業(yè)管理技術創(chuàng)新成果的職能部門應當樹立積極的市場意識，區(qū)別對待專利、技術秘密、先進操作法等不同類別的創(chuàng)新成果。對于一個企業(yè)而言，技術秘密往往關乎企業(yè)工藝、技術層面的核心競爭力，先進操作法則多涉及工藝、能耗環(huán)節(jié)的降本增效，推動立項申報有利于保護企業(yè)自身權益，同時確實不適宜市場化推廣。但企業(yè)也擁有大量的專利、發(fā)明是針對工器具創(chuàng)造或改進，或者試劑配方，或者檢測手段，這一部分知識產權是具有市場化獲利的潛質的，因為同行業(yè)重工業(yè)企業(yè)在硬件配置上具有趨同性和通用性。如果能與相關業(yè)務范圍的公司合作開發(fā)新產品（這一類公司也往往是行業(yè)終端企業(yè)的服務供應商），則企業(yè)的知識產權可以成為創(chuàng)收的新渠道，完善企業(yè)的多元化利潤，也是對既有投資（技術創(chuàng)新成本投入）效益最大化的有效實現(xiàn)手段。

綜上所述，在重工業(yè)企業(yè)轉型求存、創(chuàng)新重生的艱難歷程中，在工作職能劃分嚴格、現(xiàn)場型技術支持需求量大的工作環(huán)境中，想通過利用開展技術創(chuàng)新工作將現(xiàn)場經驗和意見建議高效的轉化為創(chuàng)新創(chuàng)效的項目來源，整合技術力量加以提煉、升華，最大化的發(fā)揮其經濟價值，最好的方式就是“明職責、接地氣，多普及、重實效，”使看似“高、大、上”的技術創(chuàng)新工作，破除困局，落地生根，開枝散葉。

[1]計世資訊.從中國制造走向中國智造中國制造中小企業(yè)發(fā)展調查白皮書，2010.06.

[2]富強.中國造：從中國制造到中國創(chuàng)造.新世界出版社，2010.7.1.

[3]彼得?馬什(PeterM arsh)賽迪研究院專家組(譯者).新工業(yè)革命.中信出版社,2013.04.15.

[4]熊彼特（作）鄒建平（譯）.熊彼特:經濟發(fā)展理論.中國畫報出版社，2012.6.1.