David+Siminoff

在爭(zhēng)奪食物的大戰(zhàn)當(dāng)中，最聰明的猴子一定能獲勝，這是顯而易見的道理，不是嗎？嗯，其實(shí)不然。反正在硅谷不是這樣的。

事實(shí)上，到底什么才算聰明也是個(gè)問題。

如果把谷歌的兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林丟在5萬年前，面對(duì)他們的是洞穴人、老虎和木棍，他們的算法編碼能力可就一點(diǎn)也派不上用場(chǎng)了。

那讓我們?cè)谔囟ǖ沫h(huán)境下，來給聰明做個(gè)定義吧。

在硅谷這個(gè)特定環(huán)境下，那些讀書好的“學(xué)者型”人才——他們高度遵循規(guī)則并能夠提供非常專業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)——往往沒有辦法成功地組建一個(gè)公司。盡管在硅谷這樣一個(gè)遍布機(jī)遇和聰明人的地方，要組建團(tuán)隊(duì)或公司看似并不難。

企業(yè)是否能生存下去，其實(shí)在初創(chuàng)時(shí)期的摸爬滾打中就能夠決定了。公司具備的一些重要財(cái)富都獲得于初創(chuàng)階段。它們一般都和學(xué)術(shù)見解沒什么關(guān)系，那些能打動(dòng)諾貝爾獎(jiǎng)評(píng)委會(huì)的品質(zhì)在硅谷沒人關(guān)心。

學(xué)者們從開始就有一種根深蒂固的問題。想要在大學(xué)中爭(zhēng)取最高學(xué)術(shù)席位，要求學(xué)者們?yōu)榱诉_(dá)到最終“大獎(jiǎng)”而不惜一切。在美國(guó)的學(xué)術(shù)圈流行的是如何展現(xiàn)一個(gè)人有多聰明，而不是做一些可以創(chuàng)造就業(yè)、制造可以被大眾使用的產(chǎn)品或者是找到一個(gè)潛在市場(chǎng)。

如果用學(xué)術(shù)圈的角度來看下面幾個(gè)公司，那么你是會(huì)花錢押寶他們的成功呢，還是會(huì)當(dāng)面嘲笑他們的創(chuàng)始人？

Instagram：一個(gè)超百萬用戶實(shí)時(shí)上傳和分享他們照片的應(yīng)用。至于盈利模式，嗯，基本上相當(dāng)于沒有。

Twitter：基本上是一個(gè)讓你可以發(fā)140字感想給不知道是什么人的人在看的東西。這樣的話，要怎么在上面做市場(chǎng)調(diào)查呢？

類似的公司還有Paypal、Square等等。

大學(xué)里的教授們并不具備創(chuàng)業(yè)的DNA。所以當(dāng)那些有固定思維，吃鐵飯碗出身的“學(xué)者”們從事起高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，損失慘重、尸橫遍野的情況就發(fā)生了。

學(xué)者們會(huì)每天精打細(xì)算地消耗1200卡路里，而真正的創(chuàng)業(yè)者會(huì)殺掉一群牛來囤積數(shù)幾噸肉。

另外一個(gè)阻止學(xué)者在硅谷獲得成功的重要障礙就是關(guān)于緊迫感的概念。

比如1993年，撥號(hào)上網(wǎng)突然間變得又便宜又快。美國(guó)在線迅速搭上了這班快車，而學(xué)術(shù)圈并沒有。學(xué)術(shù)圈認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不是個(gè)革命，因?yàn)樵趯W(xué)術(shù)圈，這個(gè)概念已經(jīng)存在一段時(shí)間，他們并沒有在其中發(fā)現(xiàn)一些實(shí)用價(jià)值。他們?cè)陉P(guān)注什么呢？數(shù)據(jù)操控、存儲(chǔ)、安全、檢索和其他50種非常難做的產(chǎn)品。

在學(xué)術(shù)的世界中，這些產(chǎn)品非常性感。可是彼時(shí)真正到推向市場(chǎng)，卻無法獲得普通消費(fèi)者的喜愛，也就沒有多少利潤(rùn)的回報(bào)，風(fēng)投投出去的錢，往往多數(shù)都要打水漂。

硅谷的文化由那些“初生牛犢不怕虎”的人所創(chuàng)造。他們力量非常強(qiáng)大，因?yàn)樗麄儾慌螺斠矝]有條條框框約束自己的想法。這種文化大部分是建立在年輕人對(duì)老人的異議上面。然而最終證明，這種不同意見是正確的。

硅谷大多數(shù)的公司都是由20歲剛出頭的人建立的，其中很多人都是從大學(xué)里輟學(xué)，離開了學(xué)術(shù)環(huán)境而選擇了更為有挑戰(zhàn)性的商業(yè)領(lǐng)域。

而學(xué)術(shù)圈的模式正好和硅谷模式相反。在學(xué)術(shù)圈里，教授們是傳道者。這種單向的傳播方式是象牙塔運(yùn)作了幾個(gè)世紀(jì)的固定模式：學(xué)生們認(rèn)真地記筆記希望得到好分?jǐn)?shù)，而要得到好分?jǐn)?shù)的途徑基本上就是要改寫和復(fù)述教授們?cè)?3周的指導(dǎo)中對(duì)他們所說的話。

而在硅谷中，巨大成功的一個(gè)神一樣的信條就是要“無中生有”。在學(xué)術(shù)圈的人誰會(huì)想到會(huì)有上千萬的人每天發(fā)推特，并成為他們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠至四兀?/p>

麥肯錫曾經(jīng)在《華爾街日?qǐng)?bào)》上對(duì)eBay建議，其表示，谷歌不會(huì)對(duì)他們的生意產(chǎn)生任何危害。麥肯錫相信學(xué)術(shù)圈的看法，而最后成為了公司歷史上最尷尬的一個(gè)笑話。

同樣，當(dāng)時(shí)也有不少的觀點(diǎn)說，不會(huì)有多少人在美國(guó)在線的聊天室里聊天的。但美國(guó)在線的CEO不同意學(xué)術(shù)界的看法，他的直覺告訴他，學(xué)術(shù)界的發(fā)現(xiàn)是錯(cuò)誤的，所以才有了最終的聊天室。也正是這個(gè)果敢的決定，讓美國(guó)在線成為那個(gè)年代的主導(dǎo)者。

LinkedIn的創(chuàng)始人非常聰明，絕對(duì)不是學(xué)者型的Reid Hoffman曾經(jīng)說過，如果你發(fā)布的產(chǎn)品的第一個(gè)版本并沒有讓人覺得非常糟糕，那你就不要等太久再去發(fā)布。

如果Hoffman再多等6個(gè)月來調(diào)整產(chǎn)品發(fā)布的話，那么LinkedIn可能不會(huì)像現(xiàn)在這樣增長(zhǎng)得這么快。

但學(xué)者們可以生活在一個(gè)不完美的世界么？他們可以冒險(xiǎn)么？他們能夠理解從經(jīng)濟(jì)上支持他們的人所承受的風(fēng)險(xiǎn)么？他們的文化和現(xiàn)在這些成功的企業(yè)家文化是一致的嗎？嗯，也許并不是這樣的。

當(dāng)然，世界需要老師。我們需要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來考慮學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，因?yàn)樗麄兪俏覀冎斡┌Y或是保證世界安全的希望。

不過，如果學(xué)者們想要在創(chuàng)業(yè)大海里試試水的話，那么他們就需要勇敢地縱身一跳，而不是只用腳趾劃劃水。

更重要的是，他們要好好學(xué)習(xí)一下高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的創(chuàng)業(yè)世界中的思維。