夏丁娟

（中國電子科技集團公司第十研究所，成都 610036）

0引 言

技術(shù)創(chuàng)新，是科研院所立足并持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵和核心?？蒲性核哟髮夹g(shù)創(chuàng)新平臺的投入，是優(yōu)化資源配置、重構(gòu)技術(shù)創(chuàng)新體系、增強自主創(chuàng)新能力的重大舉措。2013年，某科研院所針對核心技術(shù)的發(fā)展，試點成立了工程技術(shù)中心，有序推進(jìn)了科技創(chuàng)新體系的優(yōu)化重構(gòu)，并出臺相關(guān)機制體制保障創(chuàng)新平臺有序運行。目前，該技術(shù)中心投入運行已兩年有余，其運行效果受到了廣泛關(guān)注。

技術(shù)創(chuàng)新平臺的管理，相對于傳統(tǒng)的以計劃、成本、質(zhì)量等管理要素為核心的項目管理方式有較大的差異。運行之初，我們借鑒了全國知名科研院所、大型企業(yè)中關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新平臺的管理經(jīng)驗，但是對于技術(shù)開發(fā)定量的評價指標(biāo)、成果量化評估的機制等問題，仍然是管理的難點。在技術(shù)中心實際運行過程中，技術(shù)中心的定位與發(fā)展、人員職業(yè)發(fā)展通道、技術(shù)研究與產(chǎn)品研發(fā)的平衡、績效考評機制等方面也不同程度的呈現(xiàn)出一些問題，值得管理者關(guān)注與思考。

1 運行模式與管理機制

技術(shù)中心是開展自主創(chuàng)新研究，培養(yǎng)與吸引高水平層次研究人才，進(jìn)行學(xué)術(shù)交流、合作與科學(xué)實驗的重要平臺。其主要任務(wù)是圍繞專業(yè)領(lǐng)域戰(zhàn)略目標(biāo)，開展探索性、創(chuàng)新性的應(yīng)用基礎(chǔ)研究和關(guān)鍵技術(shù)研究；參加重大工程項目的關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)；發(fā)展和鞏固專業(yè)領(lǐng)域特色和學(xué)術(shù)領(lǐng)先地位；建立具有行業(yè)領(lǐng)先的開放式研究平臺。

1．1 機構(gòu)設(shè)置

實驗室實行“開放、流動、聯(lián)合”的運行機制和實驗室主任負(fù)責(zé)制。實驗室由行政辦公室和各研究方向?qū)I(yè)研究組組成，并組織成立實驗室學(xué)術(shù)委員會，指導(dǎo)實驗室研究方向。詳見圖1機構(gòu)設(shè)置。

圖1 機構(gòu)設(shè)置

1．2 項目遴選機制

技術(shù)中心代表企業(yè)相關(guān)技術(shù)的最高水平，因此在項目的選擇上堅持“有所為、有所不為”。技術(shù)中心承研的項目瞄準(zhǔn)領(lǐng)域重大戰(zhàn)略需求、行業(yè)基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性的核心技術(shù)，面向企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的未來5～10年的核心技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)、前沿技術(shù)的研究。經(jīng)過領(lǐng)域相關(guān)專家評審?fù)ㄟ^后啟動項目研究。

1．3 人員管理機制

科研實力的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，建立高水平的研究隊伍及管理隊伍是建設(shè)實驗室的核心要素。技術(shù)中心參考國家重點實驗室的考核指標(biāo)體系，按照工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三方面進(jìn)行考核，重點強調(diào)了發(fā)明專利、著作權(quán)、科技論文、獲獎、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化、研究成果影響力等指標(biāo)的要求。

1．4 產(chǎn)學(xué)研合作機制

產(chǎn)學(xué)研合作是推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新能力提升的重要形式。技術(shù)中心的項目均具有很強的應(yīng)用背景，因此為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)支撐尤為重要。產(chǎn)學(xué)研合作模式主要有4種：技術(shù)無償及有償轉(zhuǎn)讓型、委托研究型、聯(lián)合開發(fā)型、共建研發(fā)中心型等多種形式，推進(jìn)產(chǎn)學(xué)研實質(zhì)性合作。

2 面臨的問題

技術(shù)創(chuàng)新平臺的建立，在資源保障（包括人員、經(jīng)費、管理制度等）上為核心技術(shù)的發(fā)展提供了較大的支撐。但在運行過程中，也呈現(xiàn)出如下問題：

（1）技術(shù)中心對技術(shù)發(fā)展路標(biāo)規(guī)劃的梳理不夠清晰，層次結(jié)構(gòu)不夠分明；

（2）技術(shù)研究與應(yīng)用需求脫節(jié)現(xiàn)象明顯，部分研發(fā)人員不清楚研制課題的具體應(yīng)用背景，引導(dǎo)工程需求和設(shè)計的作用也不明顯；

（3）技術(shù)研究與工程實施深度耦合，研發(fā)人員疲于應(yīng)付工程項目，對能力提升（技術(shù)創(chuàng)新能力、個人技術(shù)規(guī)劃）缺乏思考；

（4）鑒于技術(shù)創(chuàng)新平臺管理與傳統(tǒng)項目管理方式的差異，對計劃控制、績效的量化考核還未有成體系的考慮；

（5）人員技術(shù)發(fā)展通道不夠清晰，缺乏各層次研發(fā)人員的逐級指導(dǎo)和對任務(wù)的逐級分解，缺乏職業(yè)通道規(guī)劃和有效激勵，對技術(shù)成果的評價評估機制有待加強。

3 改進(jìn)策略

3．1 進(jìn)一步加強技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃

技術(shù)中心根據(jù)研究方向確定了研究目標(biāo)與內(nèi)容，但對技術(shù)樹的梳理應(yīng)完整、準(zhǔn)確、層次分明，具體內(nèi)容包括：

（1）技術(shù)分類，分析并識別哪些是關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)、通用技術(shù)或一般技術(shù)，明確優(yōu)先級和實現(xiàn)方式；

（2）技術(shù)橫向?qū)Ρ?，對支撐同樣功能模塊的不同技術(shù)路徑進(jìn)行對比，合并共性需求，識別可共享的子技術(shù)；

（3）項目排序，自主研發(fā)項目在明確優(yōu)先級的基礎(chǔ)上，分級分批的開展研究和分配資源；

（4）技術(shù)規(guī)劃調(diào)整，技術(shù)樹的梳理是一個不斷迭代的過程，要追蹤業(yè)界和主要競爭對手的發(fā)展，對項目進(jìn)行及時調(diào)整，并允許適時終止項目。

3．2 需求牽引，強調(diào)面向應(yīng)用的技術(shù)開發(fā)

技術(shù)研究應(yīng)從需求出發(fā)，80%的技術(shù)開發(fā)應(yīng)瞄準(zhǔn)內(nèi)部客戶（即工程應(yīng)用需求）。技術(shù)中心相關(guān)項目的技戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)、開發(fā)計劃等要求應(yīng)由內(nèi)部客戶發(fā)起，同時，加強決策評審。另外，20%的項目由中心根據(jù)領(lǐng)域發(fā)展的需要發(fā)起，在中心內(nèi)部進(jìn)行評估并先行啟動后，再尋找內(nèi)部客戶和應(yīng)用場景。這類項目原則上可以按階段順延，同時允許失敗。

同時，在技術(shù)開發(fā)與需求的結(jié)合上，要根據(jù)專業(yè)特點，有針對性的開展工作。如，有的技術(shù)發(fā)展方向是應(yīng)用牽引技術(shù)，中心研發(fā)人員應(yīng)與工程實施團隊一起了解實際需求，才能讓技術(shù)開發(fā)落地實施；有的技術(shù)發(fā)展方向，是技術(shù)牽引應(yīng)用，相關(guān)研究內(nèi)容可能是領(lǐng)域3～5年后可能需要的技術(shù)，關(guān)注主要競爭對手的發(fā)展和后續(xù)應(yīng)用場景是關(guān)鍵。

3．3 強化技術(shù)溝通機制

技術(shù)中心的技術(shù)溝通分為3個層次：①充分發(fā)揮和利用行業(yè)專家的優(yōu)勢和作用，將專家講課、技術(shù)咨詢等活動納入常態(tài)化管理計劃；②單位內(nèi)部，加強技術(shù)中心與具體應(yīng)用部門的接口協(xié)調(diào)和配合協(xié)同，確保技術(shù)研究與應(yīng)用需求不脫節(jié)；③技術(shù)中心內(nèi)部，研究人員間的溝通，包括研究內(nèi)容的邊界切分，以及對其他人員研制內(nèi)容的啟發(fā)式綜合利用。

3．4 人員組織與管理

技術(shù)中心在人員管理上實行“開放、流動、聯(lián)合”的運行機制，技術(shù)中心人員與工程人員之間可雙向流動。技術(shù)中心人員在突破某項前沿、探索型技術(shù)后可流動到應(yīng)用部門，指導(dǎo)應(yīng)用部門開展技術(shù)應(yīng)用，將其研發(fā)成果在工程項目中實現(xiàn)；根據(jù)技術(shù)中心研究需要，應(yīng)用部門研發(fā)人員可流動到技術(shù)中心，利用其工程經(jīng)驗牽引需求，與技術(shù)中心人員聯(lián)合從事項目論證。

技術(shù)中心設(shè)計團隊需進(jìn)一步細(xì)分，采用矩陣式管理。首先，增設(shè)內(nèi)部專家咨詢組，該組織由應(yīng)用部門相對有經(jīng)驗的設(shè)計師共同組成，主要職責(zé)是指導(dǎo)技術(shù)發(fā)展、參加技術(shù)評審、參與技術(shù)分解；其次，在現(xiàn)有設(shè)計團隊的基礎(chǔ)上，向下增設(shè)技術(shù)團隊負(fù)責(zé)人層級，團隊負(fù)責(zé)人要對本技術(shù)方向的發(fā)展、應(yīng)用效果、人員利用率等負(fù)責(zé)。

3．5 計劃管理與績效評估

計劃管理方面，首先，在技術(shù)樹的梳理上，從頂層分解時就要做到目標(biāo)明確、邊界清晰，關(guān)鍵路徑上的技術(shù)要分解到個人能開發(fā)。對于有應(yīng)用背景的重大項目，要嚴(yán)格推進(jìn)計劃管理；對于技術(shù)探索、前沿研究的項目，要以2～3周作為周期制定項目計劃，通過頭腦風(fēng)暴、專家指導(dǎo)等方式作為階段評估點，循序漸進(jìn)地推動研究。

績效評估方面，以任職資格、過程控制（月度／季度PBC）、年度KPI3個要素為評價標(biāo)準(zhǔn)，同時，強調(diào)技術(shù)開發(fā)的后評價機制，對具體研究課題達(dá)到的水平，對后續(xù)應(yīng)用、技術(shù)推動作用進(jìn)行客觀評價，并與技術(shù)中心人員績效掛鉤。

4 結(jié)語

技術(shù)創(chuàng)新平臺的管理是一個逐步研究和深化的過程，“規(guī)范管理，制度先行”，希望本文能夠為創(chuàng)新平臺管理體制機制的建立有一定的借鑒作用，也期望企業(yè)充分重視科技創(chuàng)新平臺對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的影響，加大對技術(shù)創(chuàng)新平臺的投入和支撐力度，讓科技創(chuàng)新平臺充分發(fā)揮作用。

［1］吳貴生．技術(shù)創(chuàng)新管理［M］．北京：清華大學(xué)出版社，2000．

［2］趙新軍．技術(shù)創(chuàng)新理論（TRIZ）及應(yīng)用［M］．北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2004．

［3］陳勁，鄭剛．企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理：國內(nèi)外研究現(xiàn)狀與展望［J］．管理學(xué)報，2004（1）：119－125．

［4］楊建君，李垣．國有企業(yè)與合資企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理能力比較研究［J］．西安交通大學(xué)學(xué)報： 社會科學(xué)版，2001（2）：36－39．

［5］馮岑明，方德英．企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的綜合評價方法研究［J］．經(jīng)濟與管理，2006（5）：31－33．