張永利|文

本文將從當前有色金屬國際工程市場開發(fā)面臨的經濟形勢、開發(fā)思路等幾個方面論述筆者對于國際工程市場開發(fā)工作的理解和設想。國際工程公司事業(yè)部現(xiàn)階段的重點在開發(fā)，開發(fā)工作的重點在人力資源，人力資源現(xiàn)階段重點在激勵制度，長遠在團隊梯隊建設。

開發(fā)工作對國際工程公司的重要性

隨著國際工程建設225強的做大做強，工藝包專利的高度壟斷化，國際工程建設市場的集中化程度越來越高，市場開發(fā)呈現(xiàn)出了一種弱肉強食的局面。同時當前國際經濟形勢的下滑給工程市場帶來更多的不確定性。在這種背景下，認清自身形勢，選好定位，在夾縫中求生存，在逆境中求發(fā)展，是工程公司渡過難關實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的關鍵。

為了應對當前形勢，提高公司的效率，如很多其他大型工程公司一樣，筆者所在公司也進行了內部調整，成立了工程承包事業(yè)部來承擔公司在工程承包領域的責任。通過成立獨立的利潤中心和實體，以期提高該板塊的積極性和創(chuàng)造力，用變革的紅利激發(fā)公司的競爭力。對于新成立的工程事業(yè)部，當前會面對很多具有挑戰(zhàn)性的工作，比如調整本事業(yè)部的資源配置，理順部門間的管理和協(xié)調程序等。

對當前市場的認識

不斷下跌的大宗有色金屬價格以及不斷緊缺的資金和融資難度，無疑會使國際上很多有色金屬企業(yè)縮減投資，取消、減少、推遲新增或者是改造項目。另一方面，對于市場上減少的項目機會，工程開發(fā)市場上的競爭也將變得更加激烈，甚至充滿火藥味，弱肉強食。

當然危機也是一分為二的，有危就有機，經濟低迷也正是一些強勢企業(yè)進行抄底擴張的良機，輔助這些企業(yè)實現(xiàn)他們戰(zhàn)略也正是實現(xiàn)我們這種國際承包商自身價值的時機。根據二八定律，我們應該集中我們的主要精力，創(chuàng)造性的服務好這些強勢企業(yè)，結合國內在鉛鋅銅等行業(yè)的設計、生產經驗，在這些企業(yè)進行推介和宣傳，獲得新的機會。

當然機遇同時也存在另一方面。目前市場項目機會可能會出現(xiàn)下降，工程管理公司之間的競爭也會變得激烈。基于我們公司目前的管理水平，在和發(fā)展中國家進行工程項目合作時候（比如印度、伊朗等國家），我們還是很有信心的。但是如果和發(fā)達國家進行合作時，我們的管理水平，客觀上還有一定差距。一個方面就是有待建立并完善目前國際流行的項目管理體系（PMBOK）。這一點上在和一些國際上發(fā)達國家的公司合作時，在管理方面有很多差異，不能很好地和他們對接，存在著很多不適應的情況。以項目進度管理為例，目前通用的是以Primavera工具為代表的管理思路，項目管理以進度為主線，綜合其他的各種管理過程隨著工程進展不斷推進；成本管理，國際上通用的是以工時為基礎的管理體系，我們是另一套體系。我們有我們的優(yōu)勢，但如果能有和這些西方公司用同類的管理語言對接，無疑可以很大程度上增進和改善彼此的合作?；谶@種現(xiàn)實，在未來的這個階段，如果我們能夠有機會和一些優(yōu)秀的國際管理公司合作或是吸收一些這類公司，對于提升自身的實力，將大有裨益。

市場開發(fā)管理的三個層次

事物的發(fā)展，內因起主要作用。因此，事業(yè)的發(fā)展更重要的是增強自身能力，提高和健全自身管理體系。只有一個好的管理體系，才能夠更好地整合各種資源，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，實現(xiàn)1+1＞2的目標。筆者個人認為管理應該分三個層次。第一，是公司或者團隊的發(fā)展戰(zhàn)略或者規(guī)劃，解決往哪走的問題，它的成果是發(fā)展戰(zhàn)略；第二，是基于這個戰(zhàn)略，團隊的工作規(guī)劃，它解決的是怎么走的問題，它的成果是開發(fā)規(guī)劃，表現(xiàn)的是團隊的工作計劃、制度、流程等；第三，是基于工作規(guī)劃的執(zhí)行表現(xiàn)，他的成果是團隊工作中用的各種表格、圖線、記錄等等，這些協(xié)助團隊做好日常工作。以上這三各層次，組成一個系統(tǒng)，并根據工作的實際進展，在過程中不斷動態(tài)改進，成為一個有生命的系統(tǒng)。

對于開發(fā)工作，我們應結合公司的整體戰(zhàn)略，以及團隊對目前市場理解，形成團隊自身項目開發(fā)戰(zhàn)略和目標。比如，我們應該確定團隊努力的方向，確定主要的業(yè)務方向，確定主要的客戶等等。這個是開發(fā)部的靈魂，將決定著市場開發(fā)的最終業(yè)績。

然后就是在一個大目標下，優(yōu)化我們日常管理，為了實現(xiàn)最終目標，建立一系列的制度和流程，優(yōu)化大家的工作，使大家各司其職，權責明確，減少工作內耗，提高效率。工作可以分為兩種，一種是程序化的日常工作，比如團隊考勤、業(yè)績考核、設計評審、設備詢價等，只要我們按部就班執(zhí)行就可以了。另一種是創(chuàng)造性的工作，比如設計開發(fā)工作戰(zhàn)略，比如投標和報價策略，又比如和業(yè)主談判溝通，這些沒有固定的程式可依執(zhí)行，需要我們基于自身的知識經驗，結合具體的實際情況，運用創(chuàng)造性的思維，提出解決方案并執(zhí)行。對于程序化的日常工作，我們設計必要的規(guī)則和流程，這些流程不是為了增加大家負擔，而是為了理順工作程序，減少大家在程序性工作上的時間消耗，使大家能有更多的時間進行創(chuàng)造性活動。比如明確工作的接口，使大家知道每個人的工作邊界是什么，這樣就會消除或者減少工作推諉；比如建立某一具體工作的流程，這樣成員就可以依此順序執(zhí)行，就不會有工作遺漏，又可以使工作不至于某一個人的缺席而中斷，另一個人按照流程可以迅速接手?？傊?，以上的制度和流程，目的不是為了束縛大家，而是為了減少大家負擔；在這個基礎上，大家可以有更多的空間和時間進行更富創(chuàng)造性更具價值的工作。

最后，就是在各種制度和流程之下建立各種表格、圖線、記錄。這些是每個成員工作的共同依據，完成這些表格或記錄，相關工作即告一段落；這些信息代表著團隊的執(zhí)行過程，是重要的信息，便于統(tǒng)計和管理，也是管理者進行決策的基礎。最重要的是，這些記錄是一個公司重要的知識庫儲備，有價值的過程資產，最終可以逐漸成為公司的核心競爭力之一。

人力資源

如果說市場開發(fā)工作是事業(yè)部的重中之重，那么部門內人力資源開發(fā)和培養(yǎng)就是開發(fā)工作的重中之重。人力資源是成功各種因素中最具決定性的一個，如果沒有合格的人員，再高明的決策也要打折扣。培養(yǎng)一批合格員工，能夠打硬仗，能夠打贏硬仗，具有這樣的團隊，事業(yè)部才能健康長遠地發(fā)展。

再好的計劃，也需要執(zhí)行；能力再強的個人，單打獨斗也無法和優(yōu)秀的團隊合作相比。制定人員培養(yǎng)方案，培養(yǎng)開發(fā)部的工作人員，一方面可以使大家能夠在思想、思路方面保持一致；另一方面也同時培養(yǎng)團隊成員具有開發(fā)項目具體工作的各種必備技能。國際工程開發(fā)需要國際化的人才；人才的建設需要提高人員的語言能力、技術能力和管理能力。這三者需要工作中不斷的錘煉和積累，有一個時間過程。我們培養(yǎng)人才需要國際化的思維，除了理論學習，必須在實踐中給予足夠的歷練機會，使他們經受更多的摔打和錘煉，成長為合格的人才。

團隊建設也不能缺少一套有效的激勵制度；一個好的制度可以追求團隊和個人利益的統(tǒng)一，可以充分發(fā)揮個人的主觀能動性和積極性，進而形成一個高效的團隊。

同時，公司和事業(yè)部的長遠發(fā)展，既要立足于現(xiàn)階段具體開發(fā)工作，更要著眼于長遠的梯隊人才建設，在人員年齡、能力范圍和層次、核心人員層次等方面進行精心布局，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

總之，在紛繁復雜的國際承包市場上，項目千差萬別，有機會有挑戰(zhàn)。但具體是機會還是幻影，取決于我們自身能力，取決于我們是不是從內到外都做好了充足的準備。市場總是不缺少機會，但也不缺少競爭；我們沒有別的選擇，只能是在競爭中求生存，創(chuàng)新中求發(fā)展。市場開發(fā)工作，是公司發(fā)展的前沿陣地，沒有退路，只能頂著壓力迎難而上，牢牢把握每個機會。這個過程中，我們會堅守企業(yè)精神：誠信為本、創(chuàng)新為實、追求卓越；這個過程中，我們會努力踐行并實現(xiàn)公司愿景：成為國際有色金屬行業(yè)知名的跨國公司和具有國際影響力的承包商的企業(yè)。