胡智明 黃東勝 陳曉華

·工作研究·

牽手合作型醫(yī)院托管模式的實踐及體會

胡智明 黃東勝 陳曉華

浙江省人民醫(yī)院與海寧市第三人民醫(yī)院建立牽手合作型醫(yī)院托管模式，該模式是醫(yī)院之間既有托管關(guān)系，又有股份關(guān)系。文章對托管二級醫(yī)院的背景、托管措施及托管后二級醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)、住院患者結(jié)構(gòu)、醫(yī)療效率、科研論文、醫(yī)院財務(wù)狀況等方面的變化進行分析后認為：該托管模式符合新醫(yī)改的政策，通過“醫(yī)學人才下沉、城市醫(yī)院下沉”，支持基層醫(yī)院“服務(wù)能力提升、群眾滿意度提升”，是強化基層醫(yī)療衛(wèi)生體系建設(shè)的有效途徑，是二級醫(yī)院實行跨越式發(fā)展的優(yōu)選途徑之一。

公立醫(yī)院；醫(yī)院托管；醫(yī)聯(lián)體；分級診療

2011年4月，浙江省人民醫(yī)院與海寧市人民政府簽署合作建設(shè)浙江省人民醫(yī)院海寧醫(yī)院（原海寧市第三人民醫(yī)院）（以下簡稱海寧醫(yī)院）的協(xié)議，省人民醫(yī)院對海寧市第三人民醫(yī)院進行牽手合作型醫(yī)院托管，至今該合作模式已有效運行4年，達到推進城市優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，提升縣級醫(yī)院服務(wù)能力的預(yù)期目標。

1 托管內(nèi)容

托管醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)歸屬、職工身份及行政隸屬關(guān)系不變，所在地政府的投入和監(jiān)管責任不變，托管醫(yī)院享有獨立法人地位。由海寧市人民政府、省人民醫(yī)院、海寧醫(yī)院共同建立醫(yī)院管理委員會，明確業(yè)務(wù)收入、服務(wù)人次、滿意度測評等考核目標，協(xié)議期限20年。資產(chǎn)量化比例為海寧市人民政府占90%，浙江省人民醫(yī)院占10%，合作雙方不分紅利，每年結(jié)余用于醫(yī)院再發(fā)展。同時，由海寧市政府出資異地新建省人民醫(yī)院海寧醫(yī)院。由浙江省人民醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔任醫(yī)院院長，負責醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)管理，省人民醫(yī)院以技術(shù)、管理和品牌等形式投入。省人民醫(yī)院選派素質(zhì)好、業(yè)務(wù)精的人員到基層工作，派出人員擔任托管醫(yī)院院長、業(yè)務(wù)院長和臨床科室業(yè)務(wù)主任，長駐在海寧醫(yī)院，開展管理、門診、查房、手術(shù)等業(yè)務(wù)工作。同步建立分級診療制度，在當?shù)卣念I(lǐng)導(dǎo)下，實行基層首診、逐級轉(zhuǎn)診，合理分流患者。同時浙江省人民醫(yī)院做好海寧醫(yī)院人才梯隊建設(shè)，免費接受海寧醫(yī)院各類技術(shù)人員進修培訓、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓及職能科室管理干部掛職鍛煉，接受醫(yī)務(wù)人員參加相關(guān)醫(yī)、教、研活動，逐步實現(xiàn)對同類疾病治療的同質(zhì)化。

2 托管措施

2.1 融合醫(yī)院文化

從構(gòu)筑托管醫(yī)院的品牌和患者滿意度入手，正確引導(dǎo)和重塑醫(yī)院發(fā)展理念。第一，樹立以發(fā)展為核心的理念文化，分批次對醫(yī)院員工進行針對性培訓。對年輕員工，所有醫(yī)生及護理骨干3年內(nèi)全部到省人民醫(yī)院輪訓一次；對年長者根據(jù)其特長進行崗位調(diào)整，從而減輕他們的顧慮。第二，構(gòu)建以員工為主體的制度文化，各種制度的制定均以員工為主體，取得員工的認可和支持。第三，促進以患者為中心的醫(yī)院行為文化的形成和發(fā)展。第四，重建以系統(tǒng)性為特征的標識文化，在最短時間內(nèi)把就診者引導(dǎo)到就診目的地，同時有效地轉(zhuǎn)達醫(yī)院服務(wù)理念。

2.2 引入先進管理方法

省人民醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員和業(yè)務(wù)骨干分別擔任海寧醫(yī)院院長和業(yè)務(wù)副院長，內(nèi)科、普外科、泌尿外科、骨科、手外科、腎內(nèi)科、財務(wù)科、質(zhì)控科8名常駐專家擔任科室主任。建立行政查房、院領(lǐng)導(dǎo)接待日、行政科室負責人例會等一系列規(guī)章制度，優(yōu)化行政管理流程，強化效能管理。確立業(yè)務(wù)院長查房、科主任例會及醫(yī)療小組長制度，強化質(zhì)控意識，完善診療體系，持續(xù)改進醫(yī)療質(zhì)量，共出臺各項業(yè)務(wù)制度30余項。首推中層干部競聘上崗，引入競爭機制；出臺院內(nèi)轉(zhuǎn)編制度，40%合同制衛(wèi)技人員轉(zhuǎn)為院內(nèi)編制，實行同工同酬，穩(wěn)定職工隊伍。

2.3 搭建學科發(fā)展平臺

根據(jù)患者需求及醫(yī)院實際，成立普外科、骨科、手外科、腎內(nèi)科等7大專科，組建心內(nèi)科、呼吸內(nèi)科等6大學組。大力引進新技術(shù)、新項目，重點發(fā)展“微創(chuàng)”技術(shù)，通過專家授課、操作演示、手術(shù)帶教等形式全力推進微創(chuàng)學科建設(shè)發(fā)展。截止目前，省人民醫(yī)院長期派駐到海寧醫(yī)院的管理技術(shù)人員共10名，另安排10名不同科室專家定期到海寧醫(yī)院坐診，同時每月還有4名需晉升高級職稱的醫(yī)務(wù)人員和8名碩士或博士在海寧醫(yī)院協(xié)助開展幫扶工作。

2.4 推動人才培養(yǎng)和科研學術(shù)創(chuàng)新

借助省人民醫(yī)院網(wǎng)站，擴大醫(yī)學生招聘輻射范圍，吸引優(yōu)質(zhì)生源；加強與高校溝通交流，借助院校引導(dǎo)和推薦優(yōu)秀學生來院應(yīng)聘，加大柔性引才力度。制定多元化院內(nèi)培養(yǎng)機制，實施醫(yī)護骨干3年輪訓計劃；開展在職研究生培養(yǎng)，創(chuàng)新院內(nèi)導(dǎo)師制，以查房帶教、學術(shù)講座等形式發(fā)揮專家傳幫帶作用。開設(shè)科研課題培訓班，出臺《科研獎勵暫行管理辦法》《“青年英才”培養(yǎng)計劃》等，鼓勵職工科研創(chuàng)新。

2.5 實施雙向轉(zhuǎn)診

對疑難雜癥和因設(shè)備條件限制無法在海寧醫(yī)院得到有效處理的患者，通過綠色通道直接轉(zhuǎn)到省人民醫(yī)院就診；對康復(fù)期治療的患者，通過便捷平臺轉(zhuǎn)入海寧醫(yī)院。建立大型檢查預(yù)約制，PET-CT、MRI、冠脈CT等檢查可通過電話或網(wǎng)絡(luò)向省人民醫(yī)院提前預(yù)約，病理、化驗檢查實現(xiàn)資源共享。同時，增設(shè)專科專病門診、電子叫號系統(tǒng)，推行預(yù)約門診、優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)，開展義診咨詢、公益活動，創(chuàng)新出院患者回訪制，以這一系列措施改善患者就醫(yī)體驗。 同時,海寧醫(yī)院和海寧市西片許村、許巷、長安、周王廟四所鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院成立醫(yī)聯(lián)體,構(gòu)建省人民醫(yī)院、海寧醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生院之間的良性互助局面，逐步形成“小病在社區(qū)，大病進醫(yī)院，康復(fù)回社區(qū)”的分級診療格局。

3 托管成效

托管2年后,海寧醫(yī)院順利通過二級甲等綜合性醫(yī)院評審，醫(yī)院的綜合實力持續(xù)增長，社會上的知名度、美譽度得到了提高。

3.1 醫(yī)療業(yè)務(wù)快速增長

2014年，海寧醫(yī)院業(yè)務(wù)收入較合作前增加120.6%；門急診人次、出院患者人次、手術(shù)臺次分別較合作前增加67.6%、109.9%和54.1%，其中三四類手術(shù)增加122.8%,三四類手術(shù)占比達49.8%,平均住院日為7.64天。

3.2醫(yī)療服務(wù)能力穩(wěn)步提高

醫(yī)院手術(shù)范圍拓展,技術(shù)難度提高，特別是微創(chuàng)技術(shù)取得突破性進展，從2010年的35臺提升到2014年的1109臺，幾乎80%的腹部手術(shù)均采用微創(chuàng)治療方式，實現(xiàn)了3年飛躍式增長的目標。同時醫(yī)院急危重癥患者處理能力迅速提升，多個嚴重胸腹聯(lián)合傷、腹腔內(nèi)大出血患者被搶救成功。

3.3 學科建設(shè)和科研實現(xiàn)突破

海寧醫(yī)院普外科被評為浙江省縣級醫(yī)學龍頭學科；微創(chuàng)外科學科群、手外科被評為海寧市重點學科，結(jié)束了醫(yī)院無重點學科的歷史。托管以來醫(yī)院共開展新技術(shù)新項目57項，2013年首次獲嘉興市新技術(shù)、新項目表彰；首獲省部級課題1項、廳局級課題2項；每年論文發(fā)表均超過20篇。

3.4 人才隊伍建設(shè)效果顯著

人才培養(yǎng)平臺的建立，外依專家、內(nèi)部培養(yǎng)、送出深造等措施的實行，為醫(yī)務(wù)人員提供了直接學習先進診療經(jīng)驗和技術(shù)的機會。醫(yī)院已招聘本科畢業(yè)生112名、研究生6名，引進副主任醫(yī)師1名、主任醫(yī)師1名；累計派出臨床、醫(yī)技科室業(yè)務(wù)骨干130余名及護理骨干30余名赴省人民醫(yī)院免費進修，17名職工正進行研究生課程學習。

3.5 當?shù)鼐用窈歪t(yī)院員工滿意度逐年提高

海寧醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、急救能力和服務(wù)水平的顯著提升，基本滿足了當?shù)厝罕妼^高層次醫(yī)療技術(shù)的需求。省級專家進駐、轉(zhuǎn)診機制建立及便民措施的實施，使本地居民在家門口享受優(yōu)質(zhì)高效醫(yī)療技術(shù)服務(wù)的同時，最大程度地得到了基本醫(yī)療保險制度的保障，群眾認可度和本地就診率明顯提高。在全市衛(wèi)生系統(tǒng)第三方患者滿意度測評中，醫(yī)院滿意度每年都在提高。醫(yī)院托管4年來，人員經(jīng)費支出大幅度增長，職工福利明顯改善。

4 體會

牽手合作托管型醫(yī)聯(lián)體模式運行4年時間,我們有以下幾個方面的體會。

4.1 發(fā)揮政府作用是關(guān)鍵

理順醫(yī)院管理委員會，組建有利于全面托管的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子,為全面托管醫(yī)院開好頭、起好步。縣醫(yī)院職工僅管從理性上歡迎有人來幫助他們走出困境，但真到托管之時，情感上難以接受，尤其是實施改革措施時，部分職工在新舊理念上發(fā)生沖突，當改革措施損害到部分人利益時，矛盾就有可能會加劇[1]。在托管中海寧市衛(wèi)生局做了大量工作，衛(wèi)生局長在托管第一年每周都會到醫(yī)院和院長溝通，了解職工思想上存在的問題并一起做工作。

4.2 受托方的實力是條件

托管醫(yī)院要有強大的綜合實力做支撐, 包括品牌影響力、技術(shù)水平、人員數(shù)量、管理執(zhí)行力、醫(yī)院的重視程度等, 否則被托管醫(yī)院在托管后難以快速啟動。在本例中, 托管方投入了大量人力、物力和財力，這是被托管醫(yī)院快速啟動的重要因素。

4.3 高水平的管理團隊是基礎(chǔ)

托管方管理被托管醫(yī)院是一項創(chuàng)新性工作, 需要將一種全新的機制引入被托管醫(yī)院；同時還要保持被托管醫(yī)院與托管醫(yī)院資源的整合和戰(zhàn)略上的協(xié)同, 以及雙方組織文化的融合。所以, 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)必須因時制宜、因地制宜，根據(jù)醫(yī)院所處的不同狀況制定政策，進行必要的改革和管理，深挖內(nèi)部潛力，指導(dǎo)醫(yī)院每一步發(fā)展[2]。

4.4 建立和諧關(guān)愛的醫(yī)院文化

大型公立醫(yī)院對中小型醫(yī)院托管，其本質(zhì)是跨文化醫(yī)院間各種資源的深度整合[3]。整合首先要尊重被托管醫(yī)院的原有文化，重視原有文化中必然存在著的有利于醫(yī)院發(fā)展及不利于醫(yī)院發(fā)展的部分。以患者為中心是醫(yī)院發(fā)展的生命力所在，落實到醫(yī)院具體的行為上，則是提高醫(yī)療技術(shù)，優(yōu)化服務(wù)流程，改善診療環(huán)境等，因此必須將員工尤其是一線醫(yī)務(wù)人員作為醫(yī)院文化建設(shè)的主體進行落實。

4.5 要注重托管后醫(yī)療費用的控制

托管后醫(yī)院服務(wù)的疾病譜發(fā)生變化，疑難危重患者有所增加，新技術(shù)、新項目也蓬勃開展，這些變化都導(dǎo)致了醫(yī)療費用的增加。要采取適當?shù)拇胧┛刂漆t(yī)療費用的不合理增長，做到真正以患者為中心，提供優(yōu)質(zhì)、便捷、高效的醫(yī)療服務(wù)。

4.6 應(yīng)關(guān)注“下沉”專家待遇問題

這也是關(guān)系到托管機制能否長期良好運行的關(guān)鍵之一[4]。大部分“下沉”的專家每周工作6天左右，他們在被托管醫(yī)院工作壓力也很大，不僅要管理好自己的患者，而且要帶領(lǐng)學科發(fā)展，完成所肩負的任務(wù)。但目前這部分專家的待遇普遍偏低，因此還需相關(guān)部門制定出合理的待遇保障政策，如可參照援疆、援藏政策的方式對專家進行激勵。

[1]趙云.我國縣級公立醫(yī)院改革與發(fā)展的根本戰(zhàn)略[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2013 (3): 17-19.

[2]韋鐵民.醫(yī)院院長領(lǐng)導(dǎo)力之我見[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2012(6): 50-51.

[3]李勇，蔣東梅，姚華，等.拓寬醫(yī)院文化傳播路徑引領(lǐng)區(qū)域醫(yī)院文化發(fā)展[J].中國醫(yī)療管理科學，2014, 4(3): 40-42.

[4]顧昕，余暉.公立醫(yī)院補償長效機制研究[J].中國市場，2011(42): 18-21.

Practice and experiences on the trusteeship model of hand-joining cooperation hospital

HU Zhiming , HUANG Dongsheng , CHEN Xiaohua. Zhejiang provincial People’s Hospital, Hangzhou310014,China

Zhejiang Provincial People’s Hospital has set up a hand-joining cooperation hospital trusteeship model with the Third People’s Hospital of Haining. This model means that there is not only a trusteeship relation between cooperation hospitals, but also a shareholding relation. The article gives an analysis on items including the background of second level hospital that is held in trust, trust measures and the operation situation, hospitalized patients structure, medical treatment efficiency, science research papers and finance situation of the second level hospital after it is held in trust. The article then comes to the conclusion that: The trusteeship model is in line with new medical reform policy. The article argues that supporting the “raising of service ability and the increasing of people’s satisfaction” of grassroots hospital is an effective path to strengthen the building of grassroots medical health system and hence one of the preferential ways for second level hospital to realize a leap forward development.

Public hospital ; Hospital trusteeship ; Hospital consortium ; Tiered diagnosis and treatment

2015-01-05）

（責任編輯：李樹先）

310014 杭州，浙江省人民醫(yī)院