張興軍

VANCL（凡客誠品，下稱凡客）創(chuàng)始人陳年又反思了，情理之中，意料之中。一篇《湊熱鬧的公司都會煙消云散》，歷數(shù)了他對凡客過去與未來的反思。但這篇自述文章廣泛傳播之后，其內(nèi)容并未引起重視，“反思”卻成了關(guān)注的焦點。

深處中國電子商務的黃金紀元，在從喧囂歸于沉寂之后，陳年的語氣里或多或少都有著遺憾與不甘。隨著當當、京東等曾經(jīng)平起平坐的競爭對手紛紛上市，凡客卻只能目送著這些曾經(jīng)平起平坐的對手走向巔峰。而自己，則深陷于生存的漩渦，尋找著可解燃眉之急的救命稻草。

遙記2013年時，凡客在深陷產(chǎn)品、渠道、市場、人才等多重危機之時，雷軍挺身而出，不僅領投了規(guī)模達1億美元的止血資金，還給陳年灌輸了小米的“專注、口碑、極致和快”的七字訣。

然而，一個黃昏的商業(yè)模式，“咸與維新”似的做些加減法，帶不來什么大改變，哪怕那個添磚加瓦的人是雷軍。

只剩下“反思”

創(chuàng)始至今，凡客在經(jīng)歷了7輪融資、花掉了幾十億元的真金白銀之后歸于沉寂。從一家2011年銷售額超過30億元、市場占有率排名前列的電商，到如今門可羅雀斷臂求生，它只用了四年。就在這四年里，陳年進行了不下十次大的反思，而公司境況卻每況愈下。

2011年凡客的銷售額在35億元上下，彼時甚至超過亞馬遜中國，和當當并列，是京東的三分之一強，在自主電商中的地位尚算顯赫。然而，這也是凡客的轉(zhuǎn)折之年。自從拿到那筆2.3億美元融資并喊出100億元目標之后，凡客就逐漸在瘋狂中迷失方向，并在接下來的幾年里險些淪為笑柄。

回溯凡客的足跡，會發(fā)現(xiàn)這家公司是典型的“因為走了太遠就忘記為什么出發(fā)”式的企業(yè)。戰(zhàn)略數(shù)經(jīng)更迭，步伐屢屢激進，最終尾大不掉，無奈選擇斷臂求生。這樣的減法也難言體面。

陳年在最新的反思文章中寫道：“我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位于西二環(huán)的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環(huán)亦莊去，誰適應不了隨時走人。”

通過字里行間看到的，不是陳年的真誠與改變，而是一個“惡老板”逼走員工的不體面方式。從彼時的媒體報道中部分可以得知，凡客的資金流已經(jīng)支撐不起瘋狂擴張，包括李寧等供應商追討貨款的新聞屢見報端。陳年將搬遷解讀為“逼走”虛假繁榮時期的閑人，實在不足以信，也容易讓曾經(jīng)奮斗過的數(shù)千同事、員工頗有微詞。

跟隨者的節(jié)奏

陳年在反思時，感謝了他的老搭檔雷軍，從他那里學到了“專注、口碑、極致和快”;提到了日本襯衫大師吉國武，從他那里學到了怎樣做好一件高大上的襯衫，解決了專業(yè)性的問題。陳年還提到了他曾經(jīng)多次提到的優(yōu)衣庫，那個他奉為榜樣的“競爭對手”，宣稱要像它一樣熬成偉大。

陳年在尋找榜樣，就像他近年來反思時屢屢提到雷軍一樣，現(xiàn)在的吉國武似乎成了他眼中的救命稻草。他認為后者在產(chǎn)品經(jīng)驗上能夠幫助凡客解決“不?！钡碾y題。

不斷尋找榜樣的同時，印證的是凡客的另一個特征：模仿。其誕生之時模仿的是總部設在美國匹茲堡市的全球性制造企業(yè)PPG，一度的戰(zhàn)略就是PPG做什么凡客就做什么。后來，在凡客被投資者看好的那幾年，凡客又把美特斯邦威等均視作自己參照的對象和競爭對手，產(chǎn)品、價格都以之為靶子，跌跌撞撞地走出了一條歪歪扭扭的成長之路。

凡客身上有著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)誕生與發(fā)展的“通病”，即以追隨者的姿態(tài)，模仿一家最早最成功的一個樣本，在中國網(wǎng)民崛起的時代依法炮制以期收割紅利。從結(jié)局上看，目前的凡客雖然不是成功者。

如果用雷軍做手機來做類比，2013年之前的凡客就是黃昏中的諾基亞，希望以量取勝，用規(guī)模為投資人講述一個故事。但最終畫的大餅卻成了空中樓閣，被殘酷的市場打回了原形。

陳年湊的熱鬧太多，多到難以計數(shù)：不計回報地上馬爆品，毫不堅定地改弦更張，不計成本地邀約代言，外人只看到了“凡客體”的輝煌，而沒有看到其背后隱藏的危機?！胺部腕w”讓凡客風靡，卻沒有使一家公司稱為現(xiàn)象級，相反卻助推其變成一種喧囂即逝的“現(xiàn)象”。

瘋狂的代價

事實上，凡客在2011年的瘋狂與傲慢都有跡可循。是年11月時曾有業(yè)內(nèi)人士爆料其已于是月之初遞交了上市審批，并將很快通過審批并實現(xiàn)IPO。爆料中的信息言之鑿鑿，具體如融資10億美元，早已任命中金、花旗、瑞信、高盛和摩根士丹利等負責其美國上市交易等等。但最終，上市之事不了了之。

一部分的原因是市場不佳，是年陳年喊出的100億元目標連半數(shù)都沒實現(xiàn)，凡客的資本故事再難講圓。

那時候的凡客應該是創(chuàng)始至今最為輝煌的時候了，紙上財富羨煞旁人，伴著泡沫的估值曾達到50億美元。權(quán)威資料顯示，2011年底，凡客在全國范圍有近30個庫房，總面積達到50萬平方米。自建物流如風達已開通城市28個，員工達到5000多名，自建物流比例提升至60%-70%。

陳年在反思中直言沒有融資需求，并不是因為成長質(zhì)量優(yōu)越，而是減法做得太多，那個向往大而全的凡客開始變成了真正的“凡客”。當凡客想要靠種類不多的單品來積淀口碑的時候，此凡客再不是彼凡客。被市場嚇怕了的陳年，如今想憑一己之力扭轉(zhuǎn)敗局實在太難。

有人曾經(jīng)算過一筆賬，理論上陳年仍然能夠?qū)崿F(xiàn)逆襲，比如一件襯衫像雷軍賣小米手機那樣，賣掉幾千萬件。但這種斷言更多被看作是諷刺，和那個“100億元”的目標一樣好高騖遠。

在陳年最自信的時候，曾說過做到1000億元并超越優(yōu)衣庫的豪言。但如今，曾經(jīng)宣稱“用戶規(guī)模越大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值就越大”的陳年，開始收縮陣線。他所向往的規(guī)模，至少在目前來看已經(jīng)成為空中樓閣，可望而不可即。

難以否認的是，凡客雖然尚未被投資人所棄，但已有淪為雞肋的趨勢。借用劉建宏解說中國足球時常用的句法同樣適應此時的凡客：“留給陳年的時間不多了。”

在反思的文章結(jié)尾陳年這樣說：“我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優(yōu)衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了?！?/p>

如果若干年后凡客將不得不面臨死亡抑或被收購的命運，那么這段話應該是他掌舵凡客期間最具預判性的讖語了，這比他任何一次反思，都顯得更加悲壯。endprint