□廈門索贏管理咨詢機構(gòu)創(chuàng)始人李德猛

品牌多元化，農(nóng)資企業(yè)能“HOLDHOLD”住嗎？（一）

□廈門索贏管理咨詢機構(gòu)創(chuàng)始人李德猛

編者按

愈演愈烈的企業(yè)“不務(wù)正業(yè)”之風(fēng)刮進(jìn)了農(nóng)資行業(yè)，農(nóng)資企業(yè)有的開始賣水，有的開始賣酒，有的開始賣蘋果，有的順道經(jīng)營酒店，甚至還有的還賣起了車。品牌多元化是一把雙刃劍，可以令企業(yè)規(guī)避單一化經(jīng)營的風(fēng)險，“失之東隅收之桑榆”；但是，如果不做充分的準(zhǔn)備，貿(mào)然進(jìn)入一個不熟悉的領(lǐng)域或者盲目擴張，也可能會令企業(yè)深陷泥沼，成為主業(yè)的拖累。品牌多元化，究竟是盈利的“良方”還是“陷阱”？下面幾周，本版將討論品牌多元化對企業(yè)的利與弊。

Q：什么是企業(yè)多元化戰(zhàn)略？

A：企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

有人說，美國企業(yè)平均壽命40年，日本企業(yè)平均壽命20年，中國企業(yè)平均壽命3年8個月，短命的原因就是戰(zhàn)略不確定。很多企業(yè)的重大決策是基于機會的考慮，而不是基于戰(zhàn)略的思考。戰(zhàn)略最重要的有兩點：一個是培育核心能力，另一個是資源整合。

俗話說，不要把雞蛋放在一個籃子里。說的是投資需要分解風(fēng)險，以免孤注一擲失敗之后造成巨大的損失。放眼全球，規(guī)模較大的企業(yè)總是想突破單一業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模的限制，選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)入其它領(lǐng)域。但多元化戰(zhàn)略的最大弊端在于它導(dǎo)致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產(chǎn)業(yè)選擇失誤增多，結(jié)果致使公司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。因此，許多大企業(yè)在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，留存下來的大都已經(jīng)是在某一專業(yè)領(lǐng)域獨具競爭優(yōu)勢的品牌。因此，中國企業(yè)在做品牌多元化決策時要審時度勢、權(quán)衡利弊。

500強企業(yè)品牌的核心競爭力來自于最擅長的行業(yè)，而不是面面俱到的多元化品牌。相比之下，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略選擇還呈現(xiàn)凌亂狀態(tài)。三九集團(tuán)和青島澳柯瑪集團(tuán)盲目實施多元化而給企業(yè)帶來的災(zāi)難又一次為有志于涉足多元化經(jīng)營的中國企業(yè)敲響了警鐘。

黑格爾說過，存在即是合理。因此，我們不能完全否認(rèn)多元化的作用。多元化為企業(yè)帶來的益處在于：一則可以為企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，避免企業(yè)因把所有的雞蛋放在一個籃子里而命系于一個行業(yè)；二則可以使企業(yè)迅速擴大規(guī)模，帶動企業(yè)擴張式發(fā)展。因而，管理學(xué)界有一種觀點認(rèn)為，企業(yè)是否實施多元化本質(zhì)上是一個能力與時機的問題，即企業(yè)是否有足夠的能力與資源來駕御多元化以及選擇什么樣的時機開始多元化。從國際上看，GE等少數(shù)企業(yè)也很成功地實施了多元化戰(zhàn)略。國內(nèi)以經(jīng)營生產(chǎn)飼料起家的民營企業(yè)東方希望集團(tuán)在進(jìn)入其它行業(yè)時的秘訣是“可以多元化投資，但絕不多元化經(jīng)營。”由此可見，多元化也并非完全是可望不可及的東西。

在適當(dāng)?shù)臈l件與時機下，企業(yè)選擇多元化經(jīng)營時要注意三點：一是結(jié)合自身特點和優(yōu)勢，立足于行業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展遠(yuǎn)景，首先選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略。二是要不斷提升企業(yè)管理的理念和方法，用現(xiàn)代管理手段來解決企業(yè)因經(jīng)營領(lǐng)域與地域增加而產(chǎn)生的新問題。三是關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢，注意借船出海、順勢而為，把企業(yè)的經(jīng)營方向與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展及國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策相協(xié)調(diào)。

從長遠(yuǎn)看，由于全球性的產(chǎn)業(yè)升級與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，誰都不可能永遠(yuǎn)在一個領(lǐng)域吃飯。企業(yè)可以在多元化經(jīng)營中篩選出自己最有比較優(yōu)勢的專業(yè)化經(jīng)營方向。因此，對于一個想要永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)來說，“專業(yè)化-多元化-專業(yè)化”或者“多元化-專業(yè)化-多元化”的確是一個合理的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。企業(yè)可以在這種動態(tài)變更中，實現(xiàn)產(chǎn)品更新與產(chǎn)業(yè)升級。

企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有以下三種：

第一種類型是同心多角，亦稱集中多角化或同心多樣化。

具體指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)?？紤]實施集中多角化戰(zhàn)略時，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。當(dāng)一個企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時，集中多角化對于強化它自己具有的知識和經(jīng)驗的領(lǐng)域地位是十分有用而可行的。成功實行集中多角化的企業(yè)有杜邦公司和強生公司。

第二種類型是縱向一體。

是一種向前后兩個方向擴展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴展，而后向一體化是指企業(yè)向為他目前的產(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴展。

第三種類型是三復(fù)合多元。

是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略似乎很受企業(yè)青睞，實行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國著名企業(yè)的排行榜。

企業(yè)采用復(fù)合多角化的外部原因主要是：

一是企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢；二是所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強，競爭激烈；三是環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長期收益的穩(wěn)定性。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在較強的資源與能力。

鏈接·數(shù)據(jù)

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%。