黃慶英，蔡文華，郭子偉，馬 銘，許曼莉

1白銀市第二人民醫(yī)院，甘肅 白銀 730900；2廣州易策管理咨詢有限公司

為進(jìn)一步推進(jìn)和落實(shí)公立醫(yī)院體制改革，完善公立醫(yī)院薪酬制度，建立良性的激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，穩(wěn)定骨干人員，促使醫(yī)院科學(xué)地可持續(xù)發(fā)展。白銀市第二人民醫(yī)院績(jī)效工資分配新模式通過(guò)二年的運(yùn)行實(shí)踐，取得了良好成效。

1 醫(yī)院概況

白銀市第二人民醫(yī)院始建于1956年，是甘肅中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院，蘭州大學(xué)臨床醫(yī)學(xué)院教學(xué)醫(yī)院，蘭州大學(xué)第二醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院，中國(guó)健康扶貧工程定點(diǎn)醫(yī)院，是白銀區(qū)屬規(guī)模最大、科室齊全、技術(shù)力量雄厚、醫(yī)療設(shè)備先進(jìn)的三級(jí)乙等綜合醫(yī)院。

2 研究背景

醫(yī)院實(shí)施績(jī)效改革前運(yùn)行的績(jī)效分配方案是以科室成本核算為基礎(chǔ)，按收支結(jié)余提取績(jī)效工資的分配機(jī)制，對(duì)醫(yī)院過(guò)去幾年的發(fā)展起到積極的推進(jìn)作用。但隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈加激烈，醫(yī)院各項(xiàng)工作的展開和用人標(biāo)準(zhǔn)的逐漸提高，單純按收支結(jié)余考核科室的分配辦法逐漸顯現(xiàn)出弊端：分配有失公平性，醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值得不到應(yīng)有的體現(xiàn)，考核與臨床科室實(shí)際績(jī)效脫鉤，在某種程度上嚴(yán)重影響了科室職工，尤其是臨床一線職工的工作積極性。

自2009年新醫(yī)改方案出臺(tái)實(shí)施以來(lái)，我院組織相關(guān)人員對(duì)新醫(yī)改方案，尤其是五項(xiàng)重點(diǎn)改革中的“推進(jìn)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)”部分進(jìn)行深入學(xué)習(xí)和解讀。2011年我院對(duì)醫(yī)院的薪酬制度進(jìn)行初步探究，2012年初醫(yī)院決定成立以院長(zhǎng)為組長(zhǎng)的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，正式實(shí)施薪酬制度改革工作，著力構(gòu)建導(dǎo)向明確、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、體系完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系和績(jī)效工資分配機(jī)制。

3 管理新理念的引入

3.1 直接比例法 醫(yī)院在確定或預(yù)算績(jī)效工資總量時(shí)，以“績(jī)效工資總量占醫(yī)院業(yè)務(wù)收入比例”較“績(jī)效工資占成本比例”更為合適，因?yàn)橐环N成本的數(shù)量變動(dòng)，不會(huì)影響其他成本比例的變化，而且更加符合“收支平衡”的要求。確定或預(yù)算績(jī)效工資總量后，醫(yī)院再將“比例”分解到各核算科室，建立科室績(jī)效工資總量占業(yè)務(wù)核算收入的直接比例，而不是收支結(jié)余的比例[1]。

3.2 層級(jí)管理 層級(jí)管理是指在組織管理過(guò)程中，明確各職位的職責(zé)、權(quán)力和利益，各在其位，各司其職，各負(fù)其責(zé)，嚴(yán)格按照組織程序。

3.3 品管圈 品管圈是通過(guò)員工自發(fā)組成小團(tuán)隊(duì)，通過(guò)采用合作、集思廣益、自上而下的方式解決工作、管理等方面發(fā)生的各項(xiàng)問(wèn)題［2］。

3.4 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是美國(guó)哈佛商學(xué)

院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在對(duì)美國(guó)12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。它是在績(jī)效管理領(lǐng)域建立起來(lái)的一套新的評(píng)價(jià)方法，被認(rèn)為是一種實(shí)用的績(jī)效考核工具，從4個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決2個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施[3]。

3.5 KPIKPI即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行比較的評(píng)估方法，可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。利用K P I這個(gè)工具，將醫(yī)院的目標(biāo)層層分解，落實(shí)到具體崗位和員工，明確績(jī)效責(zé)任主體，把目標(biāo)的制定直接和醫(yī)院的戰(zhàn)略相聯(lián)系[4]。

4 薪酬體系設(shè)計(jì)主體思路及行進(jìn)路線

4.1 調(diào)研分析 2012年2月，醫(yī)院通過(guò)座談、專家訪談、問(wèn)卷調(diào)查等多種方式，對(duì)院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、一般職工等多層次不同群體的調(diào)研訪談，對(duì)醫(yī)院各方面的客觀數(shù)據(jù)資料進(jìn)行客觀論證，同時(shí)邀請(qǐng)多名醫(yī)院管理專家為醫(yī)院薪酬制度改革工作做多場(chǎng)專題培訓(xùn)，對(duì)薪酬體系改革思路和框架進(jìn)行探討研究，一致達(dá)成以下觀點(diǎn)：1）解決以往在績(jī)效管理中存在的不利于醫(yī)院和科室發(fā)展的問(wèn)題；2）充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性；3）提低、擴(kuò)中、不限高，適度拉開群體差距；4）建立體現(xiàn)崗位價(jià)值的醫(yī)院績(jī)效管理體系；5）通過(guò)績(jī)效管理、比例控制、成本控制的核算辦法，提高工作效率；6）績(jī)效分配與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤；7）建立科室二次分配方案，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬原則。

4.2 主體思路 1）分析醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)施預(yù)算管理。根據(jù)新財(cái)務(wù)制度“以收定支、收支平衡”的要求，結(jié)合醫(yī)院經(jīng)營(yíng)承受度，財(cái)務(wù)的安全性和可靠性，預(yù)算醫(yī)院人力成本比例。2）分析職工的各項(xiàng)工資福利，修訂完善薪酬構(gòu)成體系。將職工的薪酬構(gòu)成體系調(diào)整為70%基礎(chǔ)工資、30%固定績(jī)效工資和浮動(dòng)績(jī)效工資。70%基礎(chǔ)工資實(shí)行全額發(fā)放；30%固定績(jī)效工資實(shí)行月度隨機(jī)考核，考核因子主要為科室行政管理、勞動(dòng)紀(jì)律、職業(yè)道德、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)；浮動(dòng)績(jī)效工資實(shí)行月度考核，月度發(fā)放，考核因子主要為綜合醫(yī)療質(zhì)控，用藥管理，醫(yī)保、新農(nóng)合執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理，院感管理，物價(jià)管理，設(shè)備管理和服務(wù)質(zhì)量。3）改變收支經(jīng)濟(jì)核算辦法，推行直接比例法。通過(guò)分析業(yè)務(wù)核算科室收入、支出結(jié)構(gòu)情況，制定科室經(jīng)濟(jì)核算及成本管理辦法；通過(guò)分析各科室的固定資產(chǎn)、設(shè)備儀器、學(xué)科特點(diǎn)、專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)狀況和歷史績(jī)效工資水平等因素，制定績(jī)效工資分配方案?？紤]工作量、成本控制、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)難度、群眾滿意度等主要考核因子，制定績(jī)效考核方案。4）建立科室二次分配方案，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬原則。各科室根據(jù)本科室實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)科內(nèi)職工充分討論并通過(guò)，制定以工作量、工作質(zhì)量為主要考量因子的簡(jiǎn)單實(shí)效且可操作的二次分配方案，提交相應(yīng)部門審批、備案。

5 方案實(shí)施及成果

2012年3 月至2014年3月，白銀市第二人民醫(yī)院績(jī)效改革進(jìn)入運(yùn)行階段，取得如下成效：

5.1 增強(qiáng)擴(kuò)大了激勵(lì)機(jī)制 1）實(shí)施改革后，2011年至2013年期間，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入平均增長(zhǎng)了20%，人均產(chǎn)值平均增長(zhǎng)了19.3%，藥品比例每年下降0.5%，門診人次平均增長(zhǎng)了11.6%；出院人次平均增長(zhǎng)了17.5%；手術(shù)人次平均增長(zhǎng)了11.4%，平均住院天數(shù)下降了5.06%；床位使用率平均增長(zhǎng)了8.35%，結(jié)果顯示，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效果增長(zhǎng)顯著，社會(huì)效益逐步顯現(xiàn)，落實(shí)醫(yī)院公益性。2）與2011年比較，全院月人均績(jī)效同比增長(zhǎng)了40%，其中臨床醫(yī)生月人均浮動(dòng)績(jī)效工資同比增長(zhǎng)92%，臨床護(hù)士月人均浮動(dòng)績(jī)效工資同比增長(zhǎng)了39.6%，醫(yī)技人員月人均浮動(dòng)績(jī)效工資同比增長(zhǎng)了56.9%，行政后勤職員月人均浮動(dòng)績(jī)效工資同比增長(zhǎng)了14.8%。結(jié)果顯示，醫(yī)務(wù)人員工作積極性明顯提高，充分體現(xiàn)分配機(jī)制向臨床一線科室傾斜，向骨干人員傾斜的原則。

5.2 修訂完善了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 1）科室之間競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)氛圍明顯增強(qiáng)，職工主觀能動(dòng)性明顯提升，醫(yī)務(wù)人員服務(wù)意識(shí)顯著增強(qiáng)，病人服務(wù)滿意度逐步提高。2）科室內(nèi)部平均主義基本消除。用數(shù)據(jù)說(shuō)話，用行動(dòng)說(shuō)話，用質(zhì)量保證，業(yè)績(jī)體現(xiàn)崗位價(jià)值，打破以往的分配平均主義弊端，讓能干好肯干的人得到價(jià)值體現(xiàn)。3）引進(jìn)“品管圈”，共同解決科室內(nèi)部或科室之間存在的問(wèn)題，進(jìn)一步體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提升服務(wù)質(zhì)量，提高病人滿意度。

5.3 建立健全了約束機(jī)制 1）參考平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)模式，建立基于K P I指標(biāo)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需要及當(dāng)年工作部署，實(shí)施關(guān)鍵指標(biāo)重點(diǎn)考核，重點(diǎn)指標(biāo)單項(xiàng)考核。2）建立月度考核和年度考核相結(jié)合的考核機(jī)制，月度重點(diǎn)考核工作量、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)難度、患者滿意度等日常指標(biāo)，年度重點(diǎn)考核工作效率、百元消耗比、藥占比、平均住院日、床位使用率等綜合指標(biāo)，月度指標(biāo)與年度綜合指標(biāo)緊緊相扣。3）將考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤。通過(guò)全員考核、層次考核的績(jī)效考核方式，增強(qiáng)了管理者的層級(jí)管理理念，提高了科主任、護(hù)士長(zhǎng)的綜合管理水平，提升了他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題的能力。4）職工行為意識(shí)得到進(jìn)一步規(guī)范。導(dǎo)向明確、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、體系完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，促使職工不斷規(guī)范自身行為，不斷提升自身能力，不斷增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，同時(shí)科室凝聚力也得到增強(qiáng)。

6 績(jī)效反饋及改進(jìn)

自醫(yī)院實(shí)施全新的薪酬制度兩年以來(lái)，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效益得到顯著提高，職工的福利待遇以及主觀能動(dòng)性得到明顯改善，病人忠誠(chéng)度得到明顯提升，醫(yī)院的品牌效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。但是在與科室做反饋分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，某些細(xì)節(jié)方面仍有待改進(jìn)完善。下一步，我院將在績(jī)效考核細(xì)節(jié)、醫(yī)院設(shè)備管理、醫(yī)院成本管理，特別是在醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)方面做進(jìn)一步的改進(jìn)和完善，推進(jìn)我院的公立醫(yī)院制度改革，促使醫(yī)院的發(fā)展與醫(yī)療市場(chǎng)發(fā)展的步調(diào)相一致，醫(yī)院價(jià)值觀的落腳點(diǎn)與社會(huì)、與職工、與百姓的價(jià)值觀相一致，最終促使我院能夠健康、高效、科學(xué)、可持續(xù)地發(fā)展。

[1]陳亞光，黃二丹，程江，等.直接比例法產(chǎn)生科室績(jī)效工資總量的研究與操作[J].中國(guó)醫(yī)院管理,32（9）：21-23.

[2]廖燕，梁軼.推行品管圈建設(shè)提升和完善財(cái)務(wù)管理[J].華西醫(yī)學(xué) 2012,27（6）：950-952.

[3]王大剛，楊坤蓉、胡懷東，等.基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績(jī)效管理的實(shí)施和成效[J].重慶醫(yī)學(xué) 2008，37（10）：1117-1119.

[4]張翌，陳燕燕，魏晉才，等.醫(yī)務(wù)人員KPI體系的建立[J].中國(guó)醫(yī)院，2009,13（10）：54-57.