曹玲芳 趙 理

（江蘇省蘇鹽連鎖有限公司常州分公司，江蘇 常州 213001）

雙向選擇定崗位 治懶治庸增活力
——蘇鹽連鎖常州分公司推行三項(xiàng)制度改革初探

曹玲芳 趙 理

（江蘇省蘇鹽連鎖有限公司常州分公司，江蘇 常州 213001）

文章通過常州公司實(shí)行員工雙向選擇崗位制度改革，從三個(gè)方面闡述雙向選擇崗位制度改革對強(qiáng)化企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升員工綜合能力的重要作用。

雙向選擇；崗位；活力

1 正確把握新的形勢，為轉(zhuǎn)型發(fā)展謀思路

近幾年來，隨著鹽業(yè)經(jīng)營體制的不斷調(diào)整，長期專營體制下形成的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下等問題，給企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來了前所未有的考驗(yàn)，突出表現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

1.1 履職盡責(zé)意識(shí)不強(qiáng)，精神狀態(tài)不到位

部分企業(yè)職工對當(dāng)前面臨的形勢和挑戰(zhàn)缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏緊迫感和危機(jī)感；部分機(jī)關(guān)干部沒有把精力放在工作上，精神萎靡不振，不想事、不干事，慢作為、不作為，工作效率不高，工作責(zé)任心和責(zé)任感不強(qiáng)。

1.2 開拓創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，職能轉(zhuǎn)變不到位

有的企業(yè)職工思想保守、觀念陳舊，習(xí)慣于按部就班，循規(guī)蹈矩，不求有功但求無過；有的企業(yè)干部不與時(shí)俱進(jìn)，不善于調(diào)查研究，不深入基層，熱衷于人云亦云，做表面文章，秀政績工程，找不到工作的切入點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。

1.3 自強(qiáng)自律意識(shí)不強(qiáng)，表率作用不到位

有的員工紀(jì)律散漫，消極怠工，目無組織，上班遲到早退，自由散漫；有的員工講索取，講攀比，要待遇；有的干部好人主義、不負(fù)責(zé)任思想嚴(yán)重作祟，缺乏勇于擔(dān)當(dāng)、積極奉獻(xiàn)的主人翁精神。

2 正確引領(lǐng)制度改革，為轉(zhuǎn)型發(fā)展增活力

如何通過機(jī)制的創(chuàng)新來沖破思維的羈絆，如何通過有效的措施來根治沉疴頑癥，不僅是企業(yè)職工普遍關(guān)心的現(xiàn)實(shí)問題，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、應(yīng)對挑戰(zhàn)的當(dāng)務(wù)之急，唯有深化“三項(xiàng)制度”改革才是企業(yè)走出困境、轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然抉擇。

2.1 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)責(zé)任

在全面推行“三項(xiàng)制度”改革工作中，領(lǐng)導(dǎo)重視、落實(shí)責(zé)任是“三項(xiàng)制度”改革是否成功的關(guān)鍵。蘇鹽連鎖常州分公司在推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革過程中，首先成立改革機(jī)構(gòu)。公司成立了由黨委書記任組長，副總經(jīng)理，紀(jì)委書記任副組長的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，把該項(xiàng)工作擺上了重要議事日程，落實(shí)了具體責(zé)任，扎實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)改革工作。二是開展專項(xiàng)工作部署。為切實(shí)抓好改革工作，從去年11月份開始，公司領(lǐng)導(dǎo)班子多次召開會(huì)議進(jìn)行專項(xiàng)工作研究和部署，及時(shí)解決一些實(shí)際困難，為改革的穩(wěn)步推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。三是制訂實(shí)施辦法。為了制定切實(shí)可行的“三項(xiàng)制度”改革實(shí)施方案，公司人力部門在利用2個(gè)月時(shí)間，走訪了解部分職工的基礎(chǔ)上，先后制訂了《公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及員工雙向選擇崗位實(shí)施方案》、《公司員工薪酬管理暫行辦法》2個(gè)規(guī)范性方案并提交了職工代表大會(huì)審議通過，明確了公司機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為“三部一處”（綜合管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、市場營銷部、鹽政法制處），各分公司設(shè)“二部一科”（綜合管理部、市場營銷部、鹽政法制科）。同時(shí)，在公司人員編制上，按照“精簡高效、向一線傾斜”的原則，減少管理層次，壓縮管理人員，嚴(yán)格執(zhí)行兩個(gè)50%的剛性指標(biāo)，即：后勤管理和勞務(wù)人員分別壓縮50%。在薪酬改革方面，充分體現(xiàn)收入向一線、關(guān)鍵崗位傾斜的原則，一線人員實(shí)行底薪+提成的分配辦法，店長客戶經(jīng)理的收入比同職級后勤人員高，并堅(jiān)持多勞多得、上不封頂?shù)脑瓌t，打破傳統(tǒng)平均主義；后勤管理人員實(shí)行月度工作考核機(jī)制，將月工作與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相掛鉤，月度考核結(jié)果與績效工資相掛鉤。科學(xué)務(wù)實(shí)的規(guī)范方案為“三項(xiàng)制度”改革有計(jì)劃、有步驟地順利引領(lǐng)提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。

2.2 廣泛宣傳，深入發(fā)動(dòng)

蘇鹽連鎖常州分公司認(rèn)真抓好宣傳發(fā)動(dòng)工作：一是召開各類會(huì)議，通過組織召開干部職工大會(huì)、職工代表會(huì)議，積極做好干部職工的思想工作，掌握干部職工的思想動(dòng)態(tài)，找準(zhǔn)和解決干部職工反映的熱點(diǎn)問題。二是大力宣傳“三項(xiàng)制度”改革方案，認(rèn)真組織干部職工學(xué)習(xí)有關(guān)規(guī)定，對于方案中有關(guān)落聘人員實(shí)行內(nèi)部待崗制度、發(fā)放生活費(fèi)等硬性規(guī)定，組織職工深刻理解、準(zhǔn)確把握，因勢利導(dǎo)教育干部職工要認(rèn)清形勢積極配合做好改革工作。三是注重發(fā)揮中層干部的骨干帶頭作用，做好群眾的表率和解釋說服工作。公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與職工進(jìn)行面對面地溝通和交流，耐心細(xì)致地為職工釋疑解惑，同時(shí)也表明公司全力推行“三項(xiàng)制度”改革的態(tài)度和立場，使職工進(jìn)一步認(rèn)清形勢，消除了顧慮，公司機(jī)關(guān)4名主管以上干部主動(dòng)要求到分公司市場一線，為“三項(xiàng)制度”改革工作立標(biāo)桿、帶好頭。

2.3 規(guī)范操作，平穩(wěn)落地

蘇鹽連鎖常州分公司嚴(yán)格按照“公開、公正、競爭、擇優(yōu)”的原則，全面推行基層行政主要負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)指標(biāo)認(rèn)標(biāo)制、其他員工雙向選擇上崗制。一是規(guī)范崗位要求。按照“干什么、懂什么”的原則，明確制定了不同崗位的工作職責(zé)、指標(biāo)任務(wù)以及責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等要素，明確了雙向選擇人員的應(yīng)知應(yīng)會(huì)，明確了雙向選擇崗位的條件與要求。二是規(guī)范選擇程序。依據(jù)一級聘一級的要求，按照組織報(bào)名、公布崗位和空缺崗位、主要負(fù)責(zé)人提名、組織調(diào)劑、公示等步驟全面實(shí)施雙向選擇，僅用2天的時(shí)間，全部完成了雙向選擇工作。全公司在編人員137人（其中勞務(wù)人員72人），雙向選擇上崗97人，占應(yīng)聘人員數(shù)的71%；落聘40人，占應(yīng)聘人員數(shù)的29%。本部機(jī)關(guān)后勤管理人員由原來的43人壓縮到19人（其中領(lǐng)導(dǎo)班子成員5人），減少了24人，下降了56%；勞務(wù)工人員由原來的72人削減到32人，減少了40人，下降了56%；全公司有20名正式員工走上了店長和客戶經(jīng)理一線崗位，使全公司一線人員達(dá)到了48%。整個(gè)“三項(xiàng)制度”改革平穩(wěn)落地，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。三是規(guī)范全過程公開。在雙向選擇過程中，注重做到“六個(gè)公開”，即：選擇崗位公開、選擇條件公開、報(bào)名過程公開、資格審查公開、考察人選公開、擬任人選公開，接受職工全過程監(jiān)督。在針對計(jì)劃財(cái)務(wù)部主管崗位因個(gè)別員工本人未填報(bào)而被部門負(fù)責(zé)人提名并已公示的情況下，及時(shí)予以更正并將該員工列入調(diào)劑崗位人員；讓職工從中體會(huì)到“三項(xiàng)制度”改革工作公平與公開。

3 正確推進(jìn)制度改革，為轉(zhuǎn)型發(fā)展添合力

3.1 職工思想觀念明顯轉(zhuǎn)變

“三項(xiàng)制度”改革的推進(jìn)，對每一個(gè)干部職工都是一個(gè)極大的鞭策，帶來了觀念沖擊和思維方式的轉(zhuǎn)換，進(jìn)一步激發(fā)了全體員工強(qiáng)基礎(chǔ)，提素質(zhì)使命感，增強(qiáng)了員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感，形成了管理人員上下靠業(yè)績、收入多少靠貢獻(xiàn)的新機(jī)制。在公司推出機(jī)關(guān)人員下基層專項(xiàng)市場檢查活動(dòng)中，全體機(jī)關(guān)人員寧愿加班加點(diǎn)完成本職工作，也要積極參與對常州轄區(qū)內(nèi)食鹽市場進(jìn)行全面排查。共檢查商超餐飲、農(nóng)貿(mào)市場等384家，查處沖銷鹽案件42起，其中查處1起假冒井神小包裝食鹽案件，起獲假冒小包裝食鹽16箱，為有效凈化食鹽市場發(fā)揮了作用。

3.2 工作作風(fēng)明顯改進(jìn)

“三項(xiàng)制度”改革工作的強(qiáng)有力推動(dòng)，促使領(lǐng)導(dǎo)干部市場觀念、競爭觀念和創(chuàng)新意識(shí)明顯增強(qiáng)，管理水平和工作作風(fēng)不斷提升，全體員工的工作主動(dòng)性大為增強(qiáng)，鼓舞了員工隊(duì)伍士氣，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力明顯提高，由以往的“要我做”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的“我要做”，想干事、干成事已成為每個(gè)職工的自覺行動(dòng)。在公司“三項(xiàng)清理”工作中，全體職工積極組織開展全員去庫存活動(dòng)，從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通職工人人有指標(biāo)，層層壓擔(dān)子；金壇分公司全體員工人均消化庫存商品3萬元以上，溧陽分公司副經(jīng)理許建消化酒水一項(xiàng)就達(dá)30萬元。全公司累計(jì)消化去庫存由去年的2412萬元下降到1146萬元，消化1266萬元，贏得了全公司“三項(xiàng)清理”工作首戰(zhàn)告捷。

3.3 市場營銷能力明顯增強(qiáng)

“三項(xiàng)制度”改革工作的引領(lǐng)推進(jìn)，為公司經(jīng)營發(fā)展提供了源動(dòng)力，極大地調(diào)動(dòng)了一線人員的積極性和主動(dòng)性，市場營銷得到了徹底改觀和有效提升。全體店長和客戶經(jīng)理牢牢抓住企業(yè)發(fā)展的“生命線”，始終繃緊?？偭俊⒆バ驎r(shí)這根弦，進(jìn)鄉(xiāng)村、入超市、跑終端，全力推進(jìn)小包裝食鹽銷售的穩(wěn)步提升。鹽政人員全面落實(shí)公司鹽政稽查“五沉”工作制度，以每月不少于16天市場檢查、每天走訪檢查工商戶30家、節(jié)假日實(shí)行輪休制的工作方式，全方位對全市鹽業(yè)市場開展檢查活動(dòng)，為食鹽市場保駕護(hù)航。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一季度實(shí)現(xiàn)小包裝銷售量較去年同期增幅4%；其中品種鹽銷售量較去年同期增幅26%，品種鹽銷售結(jié)構(gòu)也較上年同期上升13.6%，提升了市場占有率，最大限度滿足了不同人群的生活需求。

The System of Bidirectional Choice Plays An Important Role in Reforming The Old Lazy and Banal System and Increasing Vitality in The Company——Initial Exploration in The Reform of Three Systems in The Changzhou Company

CAO Lingfang ZHAO Li
(Changzhou Branch of Jiangsu Salt Chain Co.,Ltd., Changzhou 213001, China)

Through the reform of bidire ctional choice system between employers and employees in the Changzhou company，this paper elaborates the system of bidirectional choice plays an important role in strengthening enterprise transformation development and improving employee's comprehensive ability from three aspects.

Bidirectional Choice; Post; Energy