電子商務(wù)浪潮已席卷而來，企業(yè)如果錯過這波浪潮，就將被時代拋棄。但是，企業(yè)在趕潮過程中嗆水者比比皆是。

2013年1月，休閑服飾企業(yè)以純集團(tuán)宣布暫停已運(yùn)營了2年的電商業(yè)務(wù)，以純在線商城及天貓旗艦店、京東店鋪停止運(yùn)營，原有“以純”品牌退出電商渠道。

2013年6月，永輝超市推出生鮮類電商網(wǎng)站“半邊天”，在運(yùn)營2個月后就夭折，網(wǎng)站再也無法訪問。

還有美特斯·邦威、紅星美凱龍、富士康……這些傳統(tǒng)企業(yè)大佬在發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)中都紛紛受挫。

互聯(lián)網(wǎng)焦慮，這個詞真實(shí)反映了當(dāng)前傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從業(yè)者的心境。在本期，我們就要介紹知名男裝企業(yè)馬克華菲向電商轉(zhuǎn)型的探索經(jīng)歷，希望能給廣大傳統(tǒng)企業(yè)啟發(fā)。馬克華菲在2008年初試電商，起初業(yè)績平平， 2010年線上銷售僅3，600萬元，之后調(diào)整定位和策略，業(yè)績迅速攀升，2013年線上銷售達(dá)到4.2億元，與2010年相比，增長了10倍多。

馬克華菲的觸網(wǎng)經(jīng)歷可以說是傳統(tǒng)企業(yè)向電商轉(zhuǎn)型的典型樣本。在2008年馬克華菲剛剛“觸電”時，也像絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一樣把電商當(dāng)作清庫存的“下水道”。2010年，馬克華菲首次參加了淘寶的“雙十一”活動，單日銷售額突破千萬，占全年線上銷售近三分之一。這次“井噴”讓公司看到電商的巨大潛力，決定將電商重新定義為新的零售業(yè)務(wù)渠道，作為線下零售的補(bǔ)充。到了2013年，公司開始更加重視新渠道的零售職能，并將其提升到與線下渠道同等重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)地位。

在電商的發(fā)展過程中，馬克華菲也經(jīng)歷了線上分銷商與直營店的沖突、獨(dú)立線上品牌的失敗等諸多波折，經(jīng)過不斷調(diào)整，馬克華菲形成了多渠道均衡發(fā)展的“三分天下”局面—直營、分銷和特銷三個渠道均衡貢獻(xiàn)線上業(yè)績。公司還建立了同步款占比最小、庫存和專供款占比浮動的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會制度。

電商渠道戰(zhàn)略再好，如果沒有一個支撐體系做保障，也不能順利實(shí)施。馬克華菲花大力氣建設(shè)電商新團(tuán)隊(duì)，并對供應(yīng)鏈做了合理配置。很有意思的是，這個電商團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的核心邏輯與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并無二致，他們并不認(rèn)為自己在做“電商”，而是在做“零售”。他們在選人時很注重團(tuán)隊(duì)成員的價值觀，認(rèn)識到“線上達(dá)人”更需要來自線下實(shí)實(shí)在在的關(guān)愛。

從馬克華菲的發(fā)展經(jīng)歷可以看出，傳統(tǒng)企業(yè)要成功向電商轉(zhuǎn)型，首先要根據(jù)自身產(chǎn)品特性和投資意愿，為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運(yùn)營和管理模式；同時，還要建立相應(yīng)的支撐體系來保障“去得了”。對于電子商務(wù)，人們一直將它看作一個全新的商業(yè)形態(tài)，認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)中，其定位和業(yè)務(wù)模式必然也必須有異于傳統(tǒng)線下模式，一味“貪快求新”，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質(zhì)，由此產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)焦慮也就不為怪了。

在洶涌的電子商務(wù)浪潮面前，傳統(tǒng)企業(yè)不能自己亂了陣腳，也不能急于求成，回歸到“為商”的本質(zhì)去思考和經(jīng)營，才能真正踏浪而行。