羅伯特·肖（Robert+Shaw）+文森特－韋恩·米切爾（Vincent-Wayne+Mitchell）

許多公司為了提高營(yíng)業(yè)收入，在營(yíng)銷、銷售、服務(wù)和創(chuàng)新上浪費(fèi)了大量的金錢和時(shí)間，卻沒有認(rèn)真地權(quán)衡過成本收益比。例如，大多數(shù)公司會(huì)認(rèn)為拓展客戶是有用的，但沒有考慮過對(duì)自己而言最適宜的客戶數(shù)量是多少，公司需要從每位客戶身上獲得多少收入。盡管營(yíng)銷管理實(shí)質(zhì)上就是需求管理，但是公司的營(yíng)銷人員在很大程度上把對(duì)客戶需求的控制權(quán)拱手讓給了一些對(duì)客戶和市場(chǎng)的了解遠(yuǎn)不如自己的人。他們更偏愛那張記載著客戶滿意度、忠誠(chéng)度、質(zhì)量和品牌健康度等指標(biāo)的計(jì)分卡，而這些指標(biāo)與董事會(huì)關(guān)心的營(yíng)收和利潤(rùn)之間的聯(lián)系十分模糊。在如今經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期，營(yíng)銷部門如果不了解其間的聯(lián)系，就意味著它在面對(duì)公司削減成本、大砍營(yíng)銷預(yù)算時(shí)幾乎毫無(wú)招架之力。

為了探尋這一聯(lián)系，我們圍繞營(yíng)收評(píng)估與分析的話題采訪了一百多位營(yíng)銷高管，以了解業(yè)界當(dāng)前的最佳實(shí)踐。此外，我們還舉辦了多場(chǎng)焦點(diǎn)小組討論會(huì)和研討活動(dòng)，參與的高管超過千人。本文綜合了上述研究的結(jié)果，詳細(xì)介紹開展?fàn)I收分析的理由、改善營(yíng)收分析的對(duì)策和此舉帶來(lái)的好處。

營(yíng)收分析不善的原因

根據(jù)我們的研究，造成公司營(yíng)收分析不善的原因可能有六個(gè)：

分工不協(xié)調(diào) 公司的營(yíng)收源自三方面因素的協(xié)同作用：客戶希望擁有某種產(chǎn)品的意愿、他們的支付能力，以及購(gòu)買機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)上，營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)綜合把握這三個(gè)因素，以便更好地了解和管理營(yíng)收。然而，隨著時(shí)間的推移，這一綜合性的角色在許多組織內(nèi)已經(jīng)分化。提供購(gòu)買機(jī)會(huì)的任務(wù)主要由運(yùn)營(yíng)和分銷部門負(fù)責(zé)，定價(jià)與分析客戶支付能力的工作由財(cái)務(wù)部門掌管，而營(yíng)銷的工作重點(diǎn)是關(guān)注客戶的購(gòu)買意愿。

營(yíng)收責(zé)任的分化反映在各個(gè)方面，包括收入預(yù)測(cè)、營(yíng)銷預(yù)算設(shè)置、定價(jià)和促銷，等等。在現(xiàn)代企業(yè)中，收入預(yù)測(cè)往往由供應(yīng)鏈部門來(lái)主導(dǎo)，盡管有時(shí)候也會(huì)聽取營(yíng)銷部門的預(yù)測(cè)，但是后者的預(yù)測(cè)往往被視為不可靠。在大多數(shù)公司里，營(yíng)銷預(yù)算是由財(cái)務(wù)部門按照以往營(yíng)收的百分比來(lái)設(shè)定的，很少以尚未入賬的未來(lái)收入作為基準(zhǔn)。產(chǎn)品定價(jià)也往往是由財(cái)務(wù)部門拍板，并參考銷售部門的意見。而各種促銷活動(dòng)則多半是在財(cái)務(wù)部門的大力協(xié)同之下，由銷售部門擔(dān)綱策劃。在此過程中，營(yíng)銷部門仍然只是一個(gè)提供參考意見的角色，而非最終的決策者。

在需求和營(yíng)收之間選擇了錯(cuò)誤的側(cè)重點(diǎn) 營(yíng)銷人員往往試圖去管理需求，這主要錯(cuò)在三個(gè)方面。需求不同于營(yíng)收，它是難以度量和控制的，因而無(wú)法直接入賬。既然需求的定義是“想要擁有某物的欲望，以及為此消費(fèi)的支付能力和支付意愿”，那么它的可度量性就不像銷售或營(yíng)收那樣明確。營(yíng)銷人員所度量的，往往只是其中的“欲望”部分，至于支付能力和支付意愿這兩項(xiàng)，則忽視或遺忘了。需求是不大容易控制的，只能影響。然而即便是影響客戶需求的能力也在各部門之間被“瓜分”了——營(yíng)銷部門只占了“欲望”，而將其余的方面交給非營(yíng)銷人員。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)“支付能力和支付意愿”，工程師和技術(shù)人員負(fù)責(zé)開發(fā)出顧客青睞的新產(chǎn)品和新服務(wù)，客戶服務(wù)工作則常常由信息技術(shù)部門擔(dān)當(dāng)。最后，需求無(wú)法直接入賬。需求有許多種，其中包括未滿足的需求、潛在的需求、下降的需求、不規(guī)則的需求，等等。CEO、董事長(zhǎng)、董事會(huì)和股東們關(guān)心的是可實(shí)際入賬的營(yíng)收，而不是需求。

不懂得營(yíng)收和成本的性質(zhì)差異 表面上，營(yíng)收和成本一樣，都不過是錢而已，那么為何要特殊對(duì)待呢？答案在于，成本是一種主動(dòng)性因素，它會(huì)驅(qū)動(dòng)某種活動(dòng)并取得成效——正如會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)者羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）所言，“成本帶來(lái)成效”。在大多數(shù)情況下，其成效都可以用線性方程來(lái)計(jì)量。反之，營(yíng)收則是反應(yīng)性的，是過去活動(dòng)所產(chǎn)生的效應(yīng)。因此，對(duì)于營(yíng)收的理解，我們需要回溯過去，審視許多對(duì)當(dāng)前銷售產(chǎn)生影響的過往事件，以及制約它們的帕累托法則（Pareto principle，又稱二八定律，闡述投入和產(chǎn)出之間不平等關(guān)系的原則）。這意味著，你可以從廣告、直復(fù)營(yíng)銷和創(chuàng)新中取得最佳收益。關(guān)鍵在于，不要誤以為收入越多、市場(chǎng)份額越大就越好；保持適當(dāng)?shù)囊?guī)模要?jiǎng)龠^無(wú)止境的擴(kuò)張。

公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則模糊了營(yíng)收動(dòng)因 令人遺憾的是，營(yíng)收一欄在會(huì)計(jì)報(bào)表上只占到大約1%的篇幅，通常情況下，“營(yíng)收”在周報(bào)表或月報(bào)表上只有一行，而“成本”卻可能有上百行。

有三種類型的數(shù)字，并不總是出現(xiàn)在會(huì)計(jì)報(bào)表上，即混合型數(shù)據(jù)、反應(yīng)型數(shù)據(jù)和極限型數(shù)據(jù)。公司的收入流并不是穩(wěn)定和同質(zhì)化的，而是一系列元素的混合——產(chǎn)品的混合、大小訂單的混合、促銷和非促銷項(xiàng)目的混合。深入研究這些混合型數(shù)據(jù)的細(xì)節(jié)，會(huì)得到一些重要信息，有助于你了解收入流的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而這種信息很少會(huì)明顯地反映在會(huì)計(jì)報(bào)表上。反應(yīng)型數(shù)據(jù)能告訴你一個(gè)變量（比如成本或營(yíng)收）相對(duì)于某種影響因素的變化情況。由于大多數(shù)公司都說(shuō)不清它們的錢究竟來(lái)源于何處，因此它們也就無(wú)法判定價(jià)格、產(chǎn)品特性、陳列或廣告等不同方面的變化對(duì)于營(yíng)業(yè)收入究竟會(huì)造成多大影響。

例如，像卡夫食品（Kraft Foods Inc.）這樣的消費(fèi)品公司，會(huì)使用各種經(jīng)濟(jì)計(jì)量分析手段，研究公司收入流相對(duì)于廣告支出、促銷和價(jià)格變動(dòng)等因素的變化。此外，極限型數(shù)據(jù)也很重要，因?yàn)樗芤远康姆绞礁嬖V我們，在哪個(gè)極限上消費(fèi)者的胃口達(dá)到飽和、時(shí)尚潮流發(fā)生改變、厭倦感滋生，或者購(gòu)買力枯竭。極限因素包括總?cè)丝跀?shù)、市場(chǎng)總?cè)萘亢涂偸兄?、?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)的先后次序。例如，進(jìn)入市場(chǎng)的次序決定了市場(chǎng)份額的自然分布，因而是一種非常重要的增長(zhǎng)限制因素。

營(yíng)銷計(jì)劃和控制之間不統(tǒng)一 營(yíng)銷人員常會(huì)遇到營(yíng)銷計(jì)劃和控制之間不統(tǒng)一的問題。以營(yíng)銷計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)制度的關(guān)系為例：獎(jiǎng)勵(lì)制度往往是獨(dú)立于其他制度而單獨(dú)設(shè)計(jì)的，對(duì)于銷售和營(yíng)銷人員的激勵(lì)常常建立在營(yíng)收或銷量指標(biāo)之上。如此便激發(fā)了相關(guān)經(jīng)理人為追求更高獎(jiǎng)金而鉆制度的空子，即使損害到公司利潤(rùn)也在所不惜。比如，IDV酒業(yè)公司（現(xiàn)隸屬于Diageo集團(tuán)）一度以銷量作為銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)尺，這就鼓勵(lì)了銷售人員給予客戶極其慷慨的折扣和優(yōu)惠，哪怕從客戶身上獲得的利潤(rùn)微乎其微，甚至為負(fù)值。當(dāng)時(shí)的CEO蒂姆·安布勒（Tim Ambler）做出了一個(gè)大膽的決定：改革銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度，把客戶贏利能力（customer profitability）而不是銷量作為頒發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)。盡管此舉最初在銷售人員當(dāng)中引起了一些波瀾，但是大多數(shù)銷售人員接納了新規(guī)定，客戶贏利能力隨之大幅增長(zhǎng)（雖說(shuō)銷量比以前略低）。endprint

公司里沒有人為營(yíng)銷數(shù)字負(fù)責(zé)，也無(wú)人利用它們 成本數(shù)字與營(yíng)銷數(shù)字不同，關(guān)于成本的責(zé)任劃分是非常明確的，因?yàn)楣纠镉腥吮仨殞徟С觯欢从^營(yíng)銷數(shù)字，許多部門都負(fù)有營(yíng)銷方面的責(zé)任——實(shí)際上就等于沒人真正為此負(fù)責(zé)。一個(gè)與此相關(guān)的問題是：誰(shuí)會(huì)使用營(yíng)收數(shù)字？董事會(huì)成員和分析師們感到分外沮喪的一件事是：營(yíng)銷或銷售部門對(duì)于營(yíng)收預(yù)測(cè)的解釋中并沒有提供多少數(shù)字。最后，營(yíng)收數(shù)字的用途也是一個(gè)問題。很遺憾，營(yíng)收數(shù)字常被用來(lái)打動(dòng)營(yíng)銷總監(jiān)、董事長(zhǎng)，以及為公司估值的財(cái)務(wù)分析師等人士。這類人樂于看到營(yíng)收增長(zhǎng)。為了投其所好，讓營(yíng)收數(shù)字呈現(xiàn)出他們所期望的增長(zhǎng)之勢(shì)，人們有時(shí)會(huì)刻意不使用合適的分析技術(shù)，因?yàn)榇祟惣夹g(shù)完全基于事實(shí)，以數(shù)字為依據(jù)，較難營(yíng)造出一派欣欣向榮的氣象。

改善營(yíng)收分析的對(duì)策

針對(duì)營(yíng)收分析不善的狀況，有什么改善措施呢？我們認(rèn)為，“營(yíng)收管理”提供了一種更具戰(zhàn)略性的角色定義，足以解決上文中提到的問題。然而，這種變化在實(shí)踐中意味著什么？公司營(yíng)銷人員需要審視自身的系統(tǒng)和流程，確定需要在何種程度上做出改變。以下幾點(diǎn)建議有助于糾正公司在營(yíng)收分析方面存在的弊病。

建立營(yíng)收分析團(tuán)隊(duì) 營(yíng)銷總監(jiān)首先要做的一件工作就是聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的建模專家，請(qǐng)他們來(lái)預(yù)測(cè)營(yíng)銷策略對(duì)營(yíng)收狀況的影響，并幫助公司總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。營(yíng)銷總監(jiān)的第二件要?jiǎng)?wù)是發(fā)掘內(nèi)部營(yíng)收能力。為此，公司需要對(duì)中、高層營(yíng)銷經(jīng)理和董事會(huì)成員開展?fàn)I收指標(biāo)方面的相關(guān)培訓(xùn)。內(nèi)部教育對(duì)于開發(fā)公司的內(nèi)部能力，培養(yǎng)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷技能和數(shù)學(xué)能力都有著重要意義。

獲得充分的數(shù)據(jù)，跨越CRM和ERP的技術(shù)鴻溝 今天，為數(shù)不多的公司正在使用計(jì)算機(jī)高效地開展?fàn)I收分析，在獲取營(yíng)收數(shù)據(jù)的同時(shí)收集了價(jià)格信息、促銷信息和產(chǎn)品組合信息，從而超越了傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理（CRM）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。除了記錄熱銷產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，保留市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)也很重要。有時(shí)候事情很簡(jiǎn)單，你只需要重組并利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)即可。譬如，蘇格蘭庫(kù)烈奇釀酒公司（Scottish Courage）——該公司現(xiàn)已并入喜力（Heineken）旗下——出于財(cái)務(wù)控制方面的考慮，一直在公司的SAP（系統(tǒng)、應(yīng)用和產(chǎn)品）主系統(tǒng)中保存著各種促銷活動(dòng)的電子記錄，這些記錄都是按品牌經(jīng)理的姓名而不是按促銷類型來(lái)編碼分類的。該公司開發(fā)出一套對(duì)促銷活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、授權(quán)和歸檔的工作流程體系。實(shí)踐證明，這是一個(gè)非常強(qiáng)大的信息源，對(duì)于提高促銷活動(dòng)的財(cái)務(wù)效能、刺激贏利性收入增長(zhǎng)也很有幫助。

應(yīng)用RAPO研究和DRAPO技術(shù) 數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)一旦到位，營(yíng)銷人員需要習(xí)慣于做“營(yíng)收分析和利潤(rùn)優(yōu)化”（RAPO）的數(shù)學(xué)研究，因?yàn)檫@能帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的好處。將輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的營(yíng)收數(shù)據(jù)與反映營(yíng)收模式背后驅(qū)動(dòng)力的相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，經(jīng)過分析引擎的處理，可以為營(yíng)銷人員提供深刻的洞見。隨后，優(yōu)化算法會(huì)提供一些建議，改變營(yíng)銷資源的分配和目標(biāo)設(shè)定，以實(shí)現(xiàn)贏利能力或股東價(jià)值的最大化。這種系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)操作，因此被稱為“動(dòng)態(tài)營(yíng)收分析和利潤(rùn)優(yōu)化”（DRAPO）系統(tǒng)。DRAPO系統(tǒng)需要每年校準(zhǔn)一次，使用計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)或判斷預(yù)測(cè)方法來(lái)做出推斷。環(huán)球音樂集團(tuán)（Universal Music）便使用了這種系統(tǒng)來(lái)分析和優(yōu)化廣告業(yè)務(wù)。音樂光盤的銷售收入對(duì)廣告的反應(yīng)十分敏感。通過分析每天各地區(qū)廣告對(duì)銷售收入的影響，就能看出廣告費(fèi)用在哪里花多了、哪里花少了，識(shí)別廣告疲勞，以及媒體渠道的強(qiáng)弱。這一系統(tǒng)的開發(fā)成本還不到公司廣告支出的百分之一，在一個(gè)月內(nèi)便可收回成本且有盈余。

上述系統(tǒng)在任何擁有穩(wěn)定收入流的公司都運(yùn)行良好，尤其是零售業(yè)、銀行業(yè)、大多數(shù)快速消費(fèi)品行業(yè)、公用事業(yè)和制藥行業(yè)。它特別適用于財(cái)力雄厚，能夠建構(gòu)數(shù)據(jù)采集和分析系統(tǒng)的大型組織，以及那些已經(jīng)擁有信息基礎(chǔ)設(shè)施、可收集營(yíng)收相關(guān)數(shù)據(jù)的上市公司或正在計(jì)劃上市的公司。

任命具備財(cái)務(wù)技能的營(yíng)銷總監(jiān) 未來(lái)的營(yíng)銷人員應(yīng)當(dāng)是多面手：既擁有財(cái)務(wù)技能，也了解客戶、營(yíng)銷、銷售和服務(wù)。新一代的財(cái)務(wù)營(yíng)銷人員還必須對(duì)經(jīng)理人的營(yíng)收和利潤(rùn)決策抱有信心——特別是當(dāng)后者決定先以利潤(rùn)為重，暫不理會(huì)營(yíng)收時(shí)。為此，他們必須親自參與收入審計(jì)和帕累托模型分析，而不僅僅是做一個(gè)旁觀者。

在商學(xué)院里進(jìn)行相關(guān)訓(xùn)練 最后，要想讓下一代營(yíng)銷人員更好地理解營(yíng)收，就有必要使這方面的信息成為主流知識(shí)庫(kù)的一部分，為MBA學(xué)生和商界人士所掌握。就目前而言，各家商學(xué)院在該領(lǐng)域均無(wú)值得一提的建樹。

做好營(yíng)收分析的益處

增加營(yíng)銷部門的威信 每個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)都曾面對(duì)股東和咄咄逼人的財(cái)務(wù)部門同事的質(zhì)疑，解釋自己的營(yíng)收預(yù)測(cè)究竟有何依據(jù)。每當(dāng)這時(shí)，營(yíng)銷總監(jiān)的個(gè)人聲譽(yù)和營(yíng)銷部門“理解和管理上述數(shù)字，以期帶來(lái)持續(xù)穩(wěn)定的股東價(jià)值”的能力都遭到懷疑，面臨著岌岌可危的境地。

確定適當(dāng)?shù)囊?guī)模，從而提升利潤(rùn) 組織在實(shí)施適當(dāng)?shù)臓I(yíng)收分析之后，可獲得實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)增長(zhǎng)，具體相當(dāng)于總收入的1%～3%，利潤(rùn)的10%～30%。因此，營(yíng)收分析對(duì)于組織內(nèi)部合理有效的資源分配，即確定適當(dāng)?shù)囊?guī)模，是很重要的。

提升營(yíng)銷和銷售部門員工的士氣 由于理解不到位導(dǎo)致營(yíng)收預(yù)測(cè)不切實(shí)際，會(huì)給員工績(jī)效和士氣造成不利影響，對(duì)銷售和營(yíng)銷部門的員工影響尤甚。營(yíng)收預(yù)測(cè)設(shè)得太高，會(huì)因不切實(shí)際而無(wú)法達(dá)成，打擊了中層經(jīng)理的信心，也損害到董事會(huì)的威望——整個(gè)組織都注定要面臨失敗的前景，士氣自然低迷不振。而營(yíng)收分析則可減少發(fā)生這種狀況的可能。

增強(qiáng)財(cái)務(wù)穩(wěn)定性，提振投資者信心 更全面地理解營(yíng)收的驅(qū)動(dòng)因素，做出的預(yù)測(cè)就會(huì)更加扎實(shí)可靠，股東回報(bào)也會(huì)變得更穩(wěn)定，從而令投資者和公司分析師們?cè)鰪?qiáng)信心。由于投資者對(duì)于無(wú)形資產(chǎn)極其重視，所以對(duì)營(yíng)收的驅(qū)動(dòng)因素加以公開披露和充分思考，可以進(jìn)一步提振投資者信心。

改善公司治理 透明度是當(dāng)今商業(yè)實(shí)踐中的一個(gè)關(guān)鍵問題，在涉及財(cái)務(wù)時(shí)尤其如此。提高營(yíng)收的透明度也是這一進(jìn)步趨勢(shì)的一部分。公司營(yíng)收如果缺乏透明度，那么一個(gè)人就能信口開河，旁人不了解內(nèi)情，便無(wú)法反駁或糾正。了解營(yíng)收也是公司治理的一部分。董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)了解公司收入來(lái)自何處，了解過去和未來(lái)的每一項(xiàng)變革都是基于什么假定做出的。

有利于盡職調(diào)查 在公司并購(gòu)中，營(yíng)收保證通常是交易的前提。然而，買方如果只看到表面的營(yíng)收數(shù)字，又能有多大信心？因此，調(diào)查營(yíng)收數(shù)字及其含義應(yīng)當(dāng)成為并購(gòu)盡職調(diào)查中不言而喻的一部分。

營(yíng)收歷來(lái)是所有業(yè)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中的“灰姑娘”，在很大程度上被財(cái)務(wù)和營(yíng)銷人員所忽視。有鑒于此，我們認(rèn)為，營(yíng)收是公司經(jīng)營(yíng)中管理得最差的指標(biāo)之一。營(yíng)銷人員若想再度成為商業(yè)世界的白馬王子，就必須理解和管理好這一關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)指標(biāo)本來(lái)就屬于他們的領(lǐng)域，現(xiàn)在理應(yīng)把它重新拿回來(lái)。憑借對(duì)營(yíng)收的深入了解，營(yíng)銷人員可以給公司帶來(lái)許多好處，其中包括：提高營(yíng)收預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和可靠性，減少股價(jià)波動(dòng)，堅(jiān)定投資者信心；增加組織內(nèi)的透明度，改善公司治理；促使?fàn)I銷預(yù)算和組織資源更多地投向真正拉動(dòng)營(yíng)收的領(lǐng)域。所有這些都將加深營(yíng)銷總監(jiān)本人對(duì)公司成功原因的理解，提高他個(gè)人在組織內(nèi)的聲望，同時(shí)也提升整個(gè)營(yíng)銷部門的威信。

觀點(diǎn)概要

許多公司為了提高營(yíng)業(yè)收入，不惜在營(yíng)銷上投入巨資，卻沒有認(rèn)真地權(quán)衡過成本收益比，致使許多投入白白浪費(fèi)。在如今經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期，公司成本意識(shí)加強(qiáng)，營(yíng)銷人員需做好營(yíng)收分析，才能讓營(yíng)銷預(yù)算和組織資源得到合理使用，樹立營(yíng)銷部門的威信。

公司的營(yíng)收源自三方面因素的協(xié)同作用：客戶希望擁有某種產(chǎn)品的意愿、他們的支付能力，以及購(gòu)買機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)上，營(yíng)銷人員會(huì)綜合把握這三個(gè)因素。然而，如今這一綜合性的角色在許多組織內(nèi)已經(jīng)分化。提供購(gòu)買機(jī)會(huì)的任務(wù)主要由運(yùn)營(yíng)和分銷部門負(fù)責(zé)，定價(jià)與分析客戶支付能力的工作由財(cái)務(wù)部門掌管，而營(yíng)銷的工作重點(diǎn)主要是關(guān)注客戶的購(gòu)買意愿。

為了加強(qiáng)對(duì)營(yíng)收的分析和管理，營(yíng)銷人員需做到以下幾點(diǎn)：

建立營(yíng)收分析團(tuán)隊(duì)

獲得充分的數(shù)據(jù)，跨越CRM和ERP的技術(shù)鴻溝

應(yīng)用RAPO研究和DRAPO技術(shù)

任命具備財(cái)務(wù)技能的營(yíng)銷總監(jiān)

在商學(xué)院里進(jìn)行相關(guān)訓(xùn)練

快速測(cè)試

你能否計(jì)算出公司營(yíng)收增長(zhǎng)1%所需付出的成本？在這方面，哪種因素的影響最顯著？

如果你不知道如何計(jì)算，那么你和你的公司很可能對(duì)營(yíng)收管理一竅不通。endprint