前瞻思維老品牌逆襲

威爾·諾沃塞德里克（Will Novosedlik）

里瓦·哈爾福什（Riwa Harfoush）

成功品牌可能會因為過于順利而變得自滿。它們會背離自身的核心價值，疏遠客戶，或者脫離其生存環(huán)境。隨后，它們要么作為沉睡的知識產(chǎn)權(quán)被束之高閣，要么被賤賣給清算者。

有些老品牌卻能夠東山再起，設法重建與客戶的聯(lián)系。它們會通過講故事激發(fā)人們內(nèi)心深處隱藏的感情，會借助文化趨勢、新媒體運作方式，以及產(chǎn)品、服務或營銷創(chuàng)新來達到這一目的。作者研究了30多個品牌復興的案例，發(fā)現(xiàn)所有成功復興的故事中有一些共同要素。

懷舊時代重建聯(lián)系 這個時代人們常常在懷舊上做文章。一些品牌重新啟用塵封已久的宣傳詞、標識、字體，讓現(xiàn)代的消費者穿越到已被遺忘的時代和地點。

回歸核心價值 還有些公司則在考慮如何重新聚焦于品牌的核心價值，再現(xiàn)品牌的關鍵要素。

創(chuàng)造新經(jīng)典 今天的市場瞬息萬變，即使是那些最有人氣的品牌也可能會失去號召力，成為過眼云煙。它們需要順應新的時代潮流，在自己的核心能力基礎上開辟新的業(yè)務領域，吸引新的客戶群體。

所有上述努力最終都是為了達到一個目的：重建品牌與客戶的聯(lián)系。品牌不僅屬于公司，也屬于客戶。如果不能重建與客戶的聯(lián)系，曾經(jīng)輝煌的品牌就只能被灰塵掩埋。

專 欄提升真我 創(chuàng)造共鳴

林光明

真我領導力的實質(zhì)在于，通過在跟隨者中間創(chuàng)造價值觀的共鳴，讓跟隨者體會到領導者是真實的、可信賴的、堅持原則、胸懷大志。那么，領導者該怎么提升自己的真我領導力呢？

作為最深層次的一種領導力，真我領導力包含了兩個層面：一是真我，一是創(chuàng)造共鳴的技巧。也就是說，要提升真我領導力，需要從這兩個層面來分析。提升真我，就是要進一步了解自己，明確自己的價值觀，明確什么是最重要的、不可放棄的。由于真我與一個人的人生觀和價值觀緊密相關，而后者往往是多年人生經(jīng)歷積淀而成，所以要提升真我，絕非一朝一夕之事。領導者可以嘗試邊體驗邊反思的方式，循序漸進地升華自己。比如，探訪偏遠貧困地區(qū)，參與扶貧公益活動；參與多種形式的測評，并認真尋求對于測評結(jié)果的解讀；等等。

如何更有效地影響他人、創(chuàng)造更強的共鳴、給跟隨者留下真我的正面印象，這些雖然都是技巧性的內(nèi)容，但要提升也并不容易。與此相關的領導力素質(zhì)包括影響力技巧、建立信任、建立領導力品牌等，都是較深層級的領導力。在實踐中，領導者應該注意以下行為：言行一致，信守承諾；勇敢地公開承認錯誤，并采取實際行動彌補錯誤、調(diào)整行為；嘗試與自己不喜歡的人打交道，以同理心理解他們，并影響他們；等等。

專 欄像馬丁 ？ 路德 ？ 金一樣講話

圣地亞哥 ？ 阿爾瓦雷斯 ？ 德蒙（Santiago álvarez de Mon）

1963年8月28日，馬丁·路德·金在林肯紀念堂的臺階上發(fā)表了令人難忘的講話——《我有一個夢想》。時隔五十多年，他的演講依然激勵著許多人。如果你能學會下面五個技巧，你也能像馬丁·路德·金一樣，打動無數(shù)聽眾的心。

1.集中闡述一個主題或中心論點，強調(diào)你希望傳播的信息。

2.你自己應該受到這個理念的激勵、振奮和鼓舞。如果你身體力行，思想崇高，凡事利他，你的演講就會言之有物，真實可信，成為你終極目標和使命的鮮活例證。

3.將你的理念和人類永恒的普世價值觀結(jié)合起來，像自由、正義、團結(jié)、友誼和愛這樣的價值觀放之四海而皆準，它們激勵著人們有尊嚴地、正直地生活。你的理念跟這些價值觀結(jié)合之后，就會迅速傳播開來，形成氣候，隨著時間的推移深入人心。

4.說出每個人的心聲。當你這樣時，個人和大眾會神奇地合為一體。

5.讓聽者直面自我。傳播藝術(shù)的真諦在于：幫助人們超越對別人的成見和偏見，直視鏡子，審視自己真實的內(nèi)心深處。

雖然我們現(xiàn)在所處的時代不同，出現(xiàn)了不同的媒介和傳播者，但我們的目標并沒有改變：和平共存，尊重每個人的自由和他們與生俱來的獨特性。

焦 點再定位：加多寶重生記

柯 恩

傳說中，可口可樂的某位總裁曾經(jīng)說過，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌存在，一夜之間就可以讓所有廠房在廢墟中拔地而起。這句話被營銷界奉為經(jīng)典，用來證明品牌的力量是如何的強大。但是如果事情反過來，廠房、渠道、員工、資金一切都還在，唯獨不允許再使用原來的品牌，可口可樂還能存活下去嗎？

對這個問題，相信答案是仁者見仁，智者見智，說法不一。然而，這種在現(xiàn)實商業(yè)世界中幾乎絕無可能發(fā)生的事情，在加多寶身上發(fā)生了，我們有幸親眼目睹了整個事件的全過程，見證了這起管理學界極為難得的寶貴案例。而且，我們現(xiàn)在知道答案：加多寶的銷量一直繼續(xù)大幅攀升，全年銷售額超過200億元，連續(xù)六年超過可口可樂。紅罐加多寶，仍是“中國飲料第一罐”。

加多寶在經(jīng)營王老吉品牌的十幾年里，一直遵循特勞特戰(zhàn)略定位理論。2012年品牌地震之后，特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司應邀為加多寶立即重啟了定位研究，對消費者、經(jīng)銷商、促銷員進行了大量訪談。定性研究的結(jié)果不容樂觀，消費者很難接受新的品牌。當然，這也符合特勞特戰(zhàn)略定位理論的一貫觀點。

經(jīng)過定位研究，加多寶意識到，消費者的心智堅如磐石，不可改變。不過，這一點反倒為加多寶提供了一條重新定位、打開消費者心智的不二法門。過去十幾年里，加多寶公司堅持只生產(chǎn)310毫升的紅罐一種產(chǎn)品、只用同一條廣告語（“怕上火”）、甚至只用相似的廣告創(chuàng)意（藍色冰雪中有一個大大的紅罐和“怕上火”廣告字樣），已經(jīng)在消費者心里打下了深刻的烙印。既然消費者認準了它（紅罐、涼茶、“怕上火”三位一體），那就告訴消費者，加多寶就是它，而不是一個新的品牌。

于是，重新定位的廣告語出爐了：“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶?！毙碌亩ㄎ?，用通俗的語言安撫消費者——是的，你記得沒錯，這就是你以前喝的涼茶領導者，現(xiàn)在改名叫加多寶了。將王老吉在消費者心智中的烙印承接過來，完成了驚險的乾坤大挪移。

新的定位廣泛傳播，大量的顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)向了加多寶之后，這時候就應該去除改名信息，回歸到“涼茶領導者”定位上，這是壓制競爭品牌的最有力武器。廣告的改變順理成章，“怕上火，更多人喝加多寶。中國每賣10罐涼茶，7罐加多寶。配方正宗，當然更多人喝。怕上火，喝加多寶?！?/p>

加多寶經(jīng)營涼茶十幾年，在改名前就已經(jīng)圍繞“涼茶領導者”建立了成熟的戰(zhàn)略配稱系統(tǒng)。重新定位為“改了名字的涼茶領導者”后，加多寶又能迅速圍繞新定位形成獨特而強有力的戰(zhàn)略配稱，包括生產(chǎn)能力、渠道能力、快速的市場反應能力和創(chuàng)新傳播能力。

加多寶涼茶，一個新品牌，經(jīng)歷定位和重新定位，完成了驚險一跳，成功保留了涼茶領導者地位。這再次說明，一項產(chǎn)品或服務，最有價值的是在顧客心智中占據(jù)一個有利位置，這樣，心智定位就成了企業(yè)的第一資源——心智資源。加多寶涼茶的勝利，在于在顧客心智中重新奪回了涼茶這個心智資源。

焦 點躋身“10億元品牌俱樂部”的5個定位要點

鄧德隆 陳奇峰

2004年，王老吉罐裝涼茶的銷售額突破了10億元人民幣，王老吉也正式加入了10億元品牌的行列。作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，本文兩位作者希望借助王老吉這個案例，并綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討創(chuàng)建超10億元品牌的5個定位要點。

讓品牌成為品類的代表 創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認要創(chuàng)建的品牌有機會成為此品類的代表。從消費的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某個品牌，首先是因為它代表了品類。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進行定位工作，也要讓它代表一個品類。王老吉有一個很好的基礎——100多年來它至少在廣東一帶成為了涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。

為新品類重新定位 品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買該品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國消費者所認識和接受，此外，人們一直把涼茶當成藥飲，這些必然導致王老吉在銷量上無法取得更大的突破。因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，把王老吉當成茶而非藥。而要達到這一目的，必須通過廣告等手段為涼茶品類重新定位，使之成為一種像汽水一樣能被人們廣泛認可和接受的主流品類。

采用單一產(chǎn)品 既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品。可口可樂是一種明確的產(chǎn)品，紅牛也是一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性，增強了品牌的力量。王老吉定位工作的第三步，是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問題。現(xiàn)在市場上的王老吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。但是這些只是表面形態(tài)的不同，本質(zhì)上可認為是同一種產(chǎn)品。

不要依賴品牌形象和文化塑造 打造飲料品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。實際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應。以前，王老吉品牌期望通過“健康家庭，永遠相伴”的形象塑造來吸引消費者購買。然而，如果沒有事先創(chuàng)造出大量消費者購買這個事實，這個形象只能是企業(yè)的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領域突破，成為華人喝得最多的飲料，人們自然會賦予它帶有東方色彩的形象和文化。

不必介意競爭 在打造品牌方面，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對其他品類的注意。正是這種協(xié)同效應能夠?qū)⑵奉惔蛟斐杀娝苤闹髁鳟a(chǎn)品。王老吉現(xiàn)階段要的，是站在領導者的地位上，保持開放的態(tài)度，與大家共享市場。同時，為了保持領先，市場的領導者必須做好運營活動的戰(zhàn)略配稱。

很多人在潛意識中認為某些國家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢。比如，一般人會認為法國適合打造葡萄酒品牌，山西適合打造醋飲品牌等，這些就是國家或區(qū)域的心智資源。就國家心智資源優(yōu)勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有可能創(chuàng)造出一大批世界級的品牌。

焦 點再談王老吉：定位之后如何長大

鄧德隆 陳奇峰 火華強

在中國市場上，我們經(jīng)常能看到一些品牌依靠大規(guī)模的營銷投入迅速崛起，然而不久卻又迅速倒下，在市場上消失得無影無蹤。這種案例屢見不鮮，與王老吉形成了鮮明的對比。王老吉從初創(chuàng)至今，跨過了10億元和50億元人民幣兩個門檻，正朝100億元穩(wěn)步邁進。我們在本文中將再次以王老吉為線索，結(jié)合其他品牌的例證，介紹如何在品牌的戰(zhàn)略源點期進行有序的規(guī)劃，規(guī)避各種可能令品牌夭折或停滯的陷阱。所謂品牌的戰(zhàn)略源點期，就是品牌從推出至定位初步建立，在顧客心智中成為這個全新品類的代表的過程。

明確品類歸屬 顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對其他可供選擇的品牌和產(chǎn)品傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中給它分配一個位置并儲存下來，這是顧客認知品牌的第一步。品牌如果不能明確自己所屬的品類，雖然短期內(nèi)可能獲得一定的成功，但長遠而言，會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

塑造代表品項 一個品牌，有可能會推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務項目，我們將其稱為不同的品項。如果品牌能擁有一個鮮明、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利于被顧客清晰認知，并扎根顧客的心智，進而成為他們的優(yōu)先選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形瓶裝，獨特的外形給消費者留下了深刻的印象。王老吉則在全國力推310毫升大紅罐裝，在所有的廣告活動中都突出這一代表品項。

選擇源點人群 有些品牌崛起很快，不過衰敗甚至更加迅速，為了避免這種“呼啦圈效應”，品牌在戰(zhàn)略源點期最好是先瞄準某一類高勢能人群，取得重點突破。選擇源點人群首先應考慮的是，該人群是否適合消費本品類，以及他們在本品類的消費方面是否有權(quán)威性。王老吉選擇的是經(jīng)常進食火鍋、煎炸和熱辣食品的商務人士，這個群體不僅適合驗證王老吉去火的功效，而且對大眾的消費行為有示范作用。

規(guī)劃市場推進 品牌首先要占領的是那些對品類消費有號召力的地區(qū)。王老吉的發(fā)源地是廣東，它向全國推進的路線大致與各地的經(jīng)濟和消費水平相吻合——第一波拓展的是浙江，然后推進到東南沿海一帶，之后再逐步向北部和內(nèi)陸地區(qū)延伸。事實上，王老吉在不少市場是應渠道商的要求進入的，而且當?shù)匾呀?jīng)有了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考慮的，倒是哪些市場不宜進入，或者究竟什么時機進入最好，完全占據(jù)了主動。

及時補充品牌勢能 隨著品牌發(fā)展日益見好，應當為其持續(xù)注入熱銷概念，以避免陷入“坡頂現(xiàn)象”。成功容易帶來自大、貪婪和麻痹。比如，認為這個品牌很有力量，可以進入更多的市場，吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上更新的包裝。這些做法會使品牌泛化，失去代表性（而代表性恰恰是品牌力量的來源）。此時企業(yè)切忌進入其他業(yè)務領域，開辟所謂的“第二增長點”，而是應該集中資源，持續(xù)加大投入。

引領品類健康發(fā)展 假如品牌能夠堅守一個品類，并不斷強化自己的勢能，那么接下來它的成敗將依賴于整個品類的興衰，品牌應致力于品類的拓展。企業(yè)必須更多地了解品類維護的觀念，創(chuàng)造良好的品類成長環(huán)境，常用的方法有擴大整個品類的需求和打造區(qū)域心智資源。

商評案例特里外貿(mào)要轉(zhuǎn)內(nèi)銷嗎

奚紅妹 謝佩洪 劉 博

不甘現(xiàn)狀的張柏克放棄國企高級銷售經(jīng)理的職位，創(chuàng)辦了特里公司，專營節(jié)日禮品和飾品的出口貿(mào)易。對于經(jīng)營企業(yè)，他從不指望奇跡，只認同努力和契機。

十多年來，特里積累了優(yōu)質(zhì)供貨商資源，設計師也常出國了解流行趨勢，并自主設計產(chǎn)品讓供貨商生產(chǎn)，銷路一直很好。

但是自從金融危機爆發(fā)后，特里的海外客戶訂單數(shù)量和金額一直在飛速縮減。讓張柏克更沒想到的是老客戶馬普集團今年的訂單又減少了10%，還要求價格下降5%！張柏克經(jīng)過辛苦談判才把降幅談到3%。他身心俱疲，腦子里卻開始考慮起將要參加的廣交會，他希望在那里能找到特里發(fā)展的新契機。

在人潮擁擠的廣交會現(xiàn)場，銷售總監(jiān)戴思明向張柏克進行著簡短的匯報：“三天展銷下來，歐美市場基本沒有新增客戶，已簽的訂單也都量價齊跌。但也有像墨西哥和俄羅斯以及印度的客戶對我們的產(chǎn)品很感興趣，意向訂單也算敲定了。”

張柏克更深刻意識到，如果占公司業(yè)務總量95%的歐美市場的訂單持續(xù)減少，特里就危如累卵了！困則思變，他決定挖掘新的市場：內(nèi)銷！回到上海后，就在針對特里最核心的客戶消費群體——外籍人士以及喜歡洋派青年消費者的創(chuàng)意市集上，展銷特里的產(chǎn)品，探探國內(nèi)市場的路。

如同預期，特里在創(chuàng)意市集上的攤位大受歡迎，還意外收獲了一家英國教育集團中國分公司的全年大訂單。張柏克決定周一和團隊一起商量特里的轉(zhuǎn)型之路。

會議室里，張柏克很興奮，他拋出了議題：“我們是不是該把業(yè)務重點轉(zhuǎn)向內(nèi)銷？又該怎么做？想聽聽大家的意見?！?/p>

設計總監(jiān)劉克完全被議題吸引了，他認為特里的產(chǎn)品設計糅合了東西方文化要素，如果可以好好發(fā)掘國內(nèi)市場的潛力，會走得更遠。

可是，首席財務官包進提醒大家，以往外銷，業(yè)務流程始于客戶下訂單，之后再負責聯(lián)系供貨商生產(chǎn)，訂單量大。而內(nèi)銷產(chǎn)品種類不僅多，定量還小，更重要的是必須配足庫存。而且，從資金方面來說，出口是先收客戶預付款，再組織貨源出口，資金周轉(zhuǎn)快，使用率高。而內(nèi)銷，通常是和零售商合作，他們會在拿到產(chǎn)品90天后才結(jié)款，公司的現(xiàn)金流就會被擠占。

物流總監(jiān)公司元老孫仲旭堅決反對內(nèi)銷，他指出，自建實體店需要承受租金壓力，即使現(xiàn)有的產(chǎn)品有東方元素，但都還是以歐美消費者的偏好設計的，特里的產(chǎn)品未必就適合國內(nèi)市場。

張柏克沒想到公司元老如此不看好特里轉(zhuǎn)型內(nèi)銷。這時，一直沒有開口的銷售總監(jiān)戴思明說話了：“目前國內(nèi)節(jié)日禮品和飾品市場一直沒有強勢品牌，我們應該盡快進入獲得先行者優(yōu)勢。上周末創(chuàng)意市集的成功和在華外籍人士市場的興盛正說明對于我們這樣的外貿(mào)公司來說，邁入國內(nèi)市場轉(zhuǎn)內(nèi)銷是絕佳選擇?！?/p>

孫仲旭立刻反駁：“傳統(tǒng)歐美市場不景氣，但東盟、南美等新興海外市場發(fā)展迅速。這次廣交會咱們不就拿到了這些地區(qū)的訂單嗎？不要盲目改變經(jīng)營方向，才是企業(yè)之本??！”

張柏克心里沒了底，就眼前利益而言，特里海外市場駕輕就熟。但相信契機的他知道從企業(yè)發(fā)展的角度，更應該依托國內(nèi)市場，建立起特里自己的品牌。但從零開始進入內(nèi)銷市場又談何容易！

請看三位專家與四位網(wǎng)友的點評。

實戰(zhàn)支招婆媳關系差的員工，留不留

我公司后勤部有一個重要的工作崗位，負責為其他部門或辦事處輸送人員，甚至是管理者，可以說是公司的“人才培訓基地”。我每年會深入走訪后勤部兩三次，很關注這個重要崗位的人才培養(yǎng)。

最近，我來到后勤部，特意找該崗位入職半年多的A單獨聊天。在談話過程中，我禮節(jié)性地問到她和婆婆的關系，不想發(fā)現(xiàn)了一個問題：她的婆媳關系非常差。

就在前段時間，她與婆婆大吵了兩架，還影響到了工作，因為孩子無人照料，她不得不請假在家看孩子。她的上級、女領導D為此還上門調(diào)解。誰想，在調(diào)解過程中，D被A的行為氣得直哆嗦。A竟然指著婆婆的鼻子口出惡語，而她的丈夫卻在一旁無奈地落淚。

在講到和婆婆的關系時，她自己還一肚子委屈和抱怨，眼中甚至泛著淚光。但在我看來，她說的簡直就是些歪理，因為我也是和農(nóng)村婆婆同住一個屋檐下的。

比如她說：“我婆婆在農(nóng)村待慣了，進城看孩子時間久了悶得慌，就想帶孩子回老家，那怎么行，我還想孩子呢。所以我就治她，和她打了兩架后好多了，她知道我的厲害了，知道我沒那么好欺負。”

我跟她說：“農(nóng)村老人喜歡串門趕集，多年的習慣很難改，你應該不等她待煩就送她回老家，反正坐車一個多小時就到了，你可以周末去看孩子嘛?！?/p>

她卻說：“我就是要改改她的毛病，我坐車還要花公交車費呢?！?/p>

我沒想到，婆婆倒貼錢給她看孩子，她卻心疼公交車費？！我公司怎么會有這種人，這次交流像一塊巨石堵在了我心口。

事實上，在她剛?cè)肼毜臅r候，我見過她，并曾提醒D：“一看A的長相就是個愛計較、小心眼兒的女人，培養(yǎng)時要多注意一下?！?/p>

在她與婆婆兩次鬧矛盾時，我也對D說過：“不行就換人吧。”

D說：“她工作還可以，人是我選的，我再培養(yǎng)看看。再說，家庭與事業(yè)是兩碼事，只要她工作好，我們不要介意她的婆媳關系怎么樣?！?/p>

此人要不要留？我若強行主張辭退，是否會打擊D在選人用人上的自信心？

請看石雷、李彤、楊文博、宋曉玲、趙揚等專家的點評和支招。

專 題向東方尋找創(chuàng)新

阿爾努 ？ 德梅耶爾（Arnoud De Meyer）

現(xiàn)在，當商業(yè)界想尋找下一個創(chuàng)新產(chǎn)品或流程的來源地時，許多人開始將目光投向東方的亞洲新興市場，因為創(chuàng)新的格局已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。亞洲國家在創(chuàng)新過程中正扮演著更為重要的角色。

作者在數(shù)十年中對亞洲的高級管理者、學者、創(chuàng)新型企業(yè)的領導者，以及政策制定者進行了采訪，獲得了一些有價值的發(fā)現(xiàn)。作者認為，中國、印度和東南亞等新興經(jīng)濟體不斷增強的能力引發(fā)了四個創(chuàng)新趨勢。雖然這四個趨勢并不局限于亞洲，但深受亞洲正在發(fā)生的事情的影響。

創(chuàng)新的來源分散化 創(chuàng)新不再像過去那樣局限于一些主流的跨國公司和頂尖大學，創(chuàng)新的重心已經(jīng)向亞洲的高增長國家轉(zhuǎn)移。當制造工廠最初遷到中國、印度、越南和印度尼西亞時，這些工廠往往只是從身處工業(yè)化世界的母公司那里直接把加工技術(shù)拿來。然而，如今這些工廠已經(jīng)變得極其先進，能夠運行復雜的自動化項目。人們已經(jīng)看到了所謂的“逆向創(chuàng)新”。由于對研發(fā)進行了大力投資，亞洲正在吸引國際人才的到來。

領先用戶分布很廣 在創(chuàng)新的新格局中，新興市場已成為關鍵的組成部分，因此領先用戶可能遍及各地。假設你希望開發(fā)一款智能手機，目標細分市場為13歲到19歲，主要用來收發(fā)短信和使用應用程序的人群。你該到哪里去找到領先用戶呢？對于炫酷、時尚的電子產(chǎn)品，你也許必須去加利福尼亞，那里是iPhone誕生的地方。但是對于小型化的電子產(chǎn)品，要做得光滑、輕薄，那么你也許必須去韓國、日本或中國臺灣。要了解短信的復雜用法，你也許必須去了解菲律賓青少年發(fā)短信的方式。

商業(yè)模式創(chuàng)新漸成重點 在以前幾十年中，創(chuàng)新往往與技術(shù)相關。但在過去20年中，盡管技術(shù)仍然是一個重要因素，但是真正的創(chuàng)新已轉(zhuǎn)移到了商業(yè)模式。新興經(jīng)濟體非同尋常的市場條件意味著，這些環(huán)境中正在產(chǎn)生一些最富想象力的商業(yè)模式，其中既包括菲律賓Smart通信公司的創(chuàng)舉，也包括新加坡、泰國和馬來西亞的新醫(yī)院企業(yè)正在進行的醫(yī)療保健服務創(chuàng)新。

創(chuàng)新走向精簡化 如今，許多創(chuàng)新是對現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品進行簡化，使之成為更簡單、更強大的應用，從而可以服務于消費市場中較貧困的群體。這種情況很自然地出現(xiàn)在新興經(jīng)濟體中，在中國被叫作“山寨”創(chuàng)新，在印度被稱為“節(jié)儉式”或“甘地式”創(chuàng)新。

對于如何在亞洲進行創(chuàng)新，作者認為良好的創(chuàng)新管理的基本原則適用于美國或西歐，同樣也適用于新興經(jīng)濟體。這些原則包括：良好的領導力；不確定情況下卓越的項目管理能力；智能知識的管理；適度冒險的能力；當然，還需要一點運氣。

此外，作者還認為，亞洲新興經(jīng)濟體在四個關鍵方面對創(chuàng)新者提出了特別的挑戰(zhàn)：一體化的組織架構(gòu)、保護知識產(chǎn)權(quán)需付出的巨大努力、傾聽最終用戶的意愿，以及激發(fā)想象力和創(chuàng)造力的肥沃土壤。

雖然亞洲的新興經(jīng)濟體有四個方面需要特別關注，但是不能一概而論。國家和地區(qū)之間存在顯著的差異，在尋求成為亞洲市場的參與者時，企業(yè)必須更深入地分析這些差異。這樣，企業(yè)就可以將自己的業(yè)務戰(zhàn)略與每個國家獨特的競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，并相應地管理新興經(jīng)濟體中的創(chuàng)新。

作者最后進一步告誡說，最重要的是，不要置身于亞洲正在發(fā)生的創(chuàng)新活動之外。如果你真心希望在今天的新格局中進行創(chuàng)新，那么你就必須加入這一激動人心的旅程。

專 題營銷主管不能光花不算

羅伯特·肖（Robert Shaw）

文森特-韋恩·米切爾（Vincent-Wayne Mitchell）

許多公司為了提高營業(yè)收入，不惜在營銷上投入巨資，卻沒有認真地權(quán)衡過成本收益比，致使許多投入白白浪費。在如今經(jīng)濟低迷的時期，營銷部門如果不了解營銷投入與營收和利潤之間的聯(lián)系，就意味著它在面對公司削減成本、大砍營銷預算時幾乎毫無招架之力。

公司的營收源自三方面因素的協(xié)同作用：客戶希望擁有某種產(chǎn)品的意愿、他們的支付能力，以及購買機會。傳統(tǒng)上，營銷人員負責綜合把握這三個因素，以便更好地了解和管理營收。然而，隨著時間的推移，這一綜合性的角色在許多組織內(nèi)已經(jīng)分化。提供購買機會的任務主要由運營和分銷部門負責，定價與分析客戶支付能力的工作由財務部門掌管，而營銷的工作重點是關注客戶的購買意愿。

營銷人員往往試圖去管理需求，但是需求不同于營收，它是難以度量的，只能影響不能控制，而且也無法直接入賬。營銷人員不要誤以為收入越多、市場份額越大就越好；保持適當?shù)囊?guī)模要勝過無止境的擴張。

針對營收分析不善的狀況，公司營銷人員需要審視自身的系統(tǒng)和流程，從以下幾點入手做出改變。

建立營收分析團隊 營銷總監(jiān)首先要做的一件工作，就是聘請有經(jīng)驗的建模專家，請他們來預測營銷策略對營收狀況的影響，并幫助公司總結(jié)經(jīng)驗教訓，提高預測準確度。營銷總監(jiān)的第二件要務是發(fā)掘內(nèi)部營收能力。為此，公司需要對中、高層營銷經(jīng)理和董事會成員開展營收指標方面的相關培訓。

獲得充分的數(shù)據(jù)，跨越CRM和ERP的技術(shù)鴻溝 今天，為數(shù)不多的公司正在使用計算機高效地開展營收分析，在獲取營收數(shù)據(jù)的同時收集了價格信息、促銷信息和產(chǎn)品組合信息，從而超越了傳統(tǒng)的客戶關系管理（CRM）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。除了記錄熱銷產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，保留市場表現(xiàn)欠佳產(chǎn)品的相關數(shù)據(jù)也很重要。

應用RAPO研究和DRAPO技術(shù) 數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)一旦到位，營銷人員需要習慣于“營收分析和利潤優(yōu)化”（RAPO）的數(shù)學研究。將輸入計算機系統(tǒng)的營收數(shù)據(jù)與反映營收模式背后驅(qū)動力的相關數(shù)據(jù)結(jié)合起來，經(jīng)過分析引擎的處理，可以為營銷人員提供深刻的洞見。隨后，優(yōu)化算法會提供一些建議，改變營銷資源的分配和目標設定，以實現(xiàn)贏利能力或股東價值的最大化。這種系統(tǒng)可以實時操作，因此被稱為“動態(tài)營收分析和利潤優(yōu)化”（DRAPO）系統(tǒng)。

任命具備財務技能的營銷總監(jiān) 未來的營銷人員應當是多面手：既擁有財務技能，也了解客戶、營銷、銷售和服務。

在商學院里進行相關訓練 最后，要想讓下一代營銷人員更好地理解營收，就有必要使這方面的信息成為主流知識庫的一部分，為MBA學生和商界人士所掌握。

營收歷來是所有業(yè)務指標當中的“灰姑娘”，在很大程度上被財務和營銷人員所忽視。營銷人員若想再度成為商業(yè)世界的白馬王子，就必須理解和管理好這一關鍵指標。改善營收分析有諸多好處，包括提高營收預測的準確性和可靠性，減少股價波動，堅定投資者信心；增加組織內(nèi)的透明度，改善公司治理；促使營銷預算和組織內(nèi)資源更多地投向真正拉動營收的領域。所有這些將提高營銷總監(jiān)在組織中的個人聲望，同時也提升整個營銷部門的威信。

專 題游戲化的力量

圣地亞哥·貝拉斯克斯（Santiago Velázquez）

超市收銀是件很無聊的工作，可零售商塔吉特通過一種創(chuàng)新游戲，把這項原本單調(diào)乏味的工作變得趣味盎然，驚險刺激。它采用的方法很簡單，就是讓收銀員每結(jié)完一單都能從電腦屏幕上看到自己的結(jié)賬時間在所有收銀員中的排名，排名第一者有獎。收銀員的工作積極性由此提高，結(jié)賬時間也大大縮短。

玩游戲是人類的天性，據(jù)統(tǒng)計，每10人中就有6人經(jīng)常玩游戲。公司完全可以將其運用到工作中，利用游戲的邏輯或機制來激發(fā)員工和顧客的積極性，改變行為方式。目前，“游戲化”作為一種全新趨勢，正在營銷、招聘、培訓等多個領域開疆拓土。

游戲化的本質(zhì)是一種激勵制度。而相比其他激勵制度，游戲化的好處在于以下幾個方面。

即刻嘗到甜頭 許多時候，人們不愿自覺做出改變，不是因為他們看不到這樣的好處，而是因為行為改變本身不能在短期帶來好處，它的好處需要很長時間才能體現(xiàn)。游戲化系統(tǒng)的核心特點就在于它讓人很快嘗到甜頭，從而誘使人們參與到改變行為的過程中來，直到最后習慣成自然。除了頻繁給予獎勵之外，這種獎勵還必須逐級提升、不斷累加，讓用戶最后能獲得更大更多的勝利，而這種勝利與他們的長期目標和抱負保持一致。

不斷晉級，有控制感 游戲可以增強人們的成就感和進步感，而成就感和進步感對實現(xiàn)目標非常關鍵。一個設計精妙的游戲通過不斷提升難度，訓練玩家的技巧。不斷晉級本身就是一種獎勵。

游戲化要成功，必須設定清晰的目標，每個目標完成時要有明確的標識，取得了進步要有獎勵，還要提供社交支持、橫向的挑戰(zhàn)與體驗，讓人們愿意繼續(xù)玩下去。這也有效地克服了工作中的一個主要壓力來源：失控感。

趣味盎然 趣味性是衡量一個游戲化項目成功與否的關鍵指標?！队螒蚧锩芬粫淖髡啐R徹曼告訴我們：“要對行為進行跟蹤，從與消費者的互動來評估反饋回路。分析人們對系統(tǒng)的反應可以客觀地告訴我們，系統(tǒng)是不是有趣。最終，正是趣味性吸引著人們長期的關注和堅持?！?/p>

即時反饋，樂在分享 很多忠誠度計劃之所以失敗，其中一個原因是這些計劃不能長期吸引用戶?！昂芏嘀艺\度計劃也設計了反饋、晉級等內(nèi)容，但往往不夠清晰。”有效的游戲化“增加了反饋回路，縮短了反饋回路所花的時間”。人們得到的反饋越多，購買的產(chǎn)品就可能越多。通過游戲化，顧客可以更快體驗參與的好處，而另一方面，公司員工也能更快地獲得管理者的反饋。過去，公司往往一年才組織一次績效評估；現(xiàn)在，公司管理人員可以用work.com這樣的網(wǎng)站平臺，通過手機和社交應用程序來即時給予反饋。

同伴督促 在數(shù)字時代，人與人的關系主要通過網(wǎng)絡來建立。游戲化充分認識并發(fā)揮同伴壓力、求勝心理，而通過社交媒體網(wǎng)絡，這些心理作用的效果又得到放大。諸如Nike+和Rank Runner之類的應用程序不僅利用了用戶的運動精神，也利用其好勝心理，對跑友進行激勵。

如果你對游戲化還有懷疑，齊徹曼最后有一句話送給你：“大家都認為激勵制度很有用。游戲化所做的就是提供一個更聰明、更有效的激勵制度。這個制度成本更低，更具擴展性，更受年輕人喜歡，更滿足社交需要。”你的公司是不是該進入“游戲時間”了呢？