譚章祿 周文文

【摘 要】 分析數(shù)列“0.1，0.2，0.3，0.4”不難發(fā)現(xiàn)，它有兩個特性：一是該數(shù)列是等差數(shù)列;二是該數(shù)列的所有項加起來正好為1。文章將該數(shù)列這兩個特性應用于企業(yè)的成本管理，以同煤集團鐵峰煤業(yè)有限公司為研究對象，摸索出一套“四緯度網(wǎng)格化數(shù)列法”成本管控的管理模式;引入了“不可控成本” 、“可控成本”、 “期望降低成本” “期望增長成本”等概念，將責任劃分為縱向四個緯度和橫向四個緯度。根據(jù)數(shù)列的性質確定了責任系數(shù)與績效系數(shù)，從而建立起橫到邊縱到底的成本考評體系。

【關鍵詞】 四緯度; 網(wǎng)格化; 數(shù)列法; 可控成本; 期望增長成本

中圖分類號：F275.3 ?文獻標識碼：A ?文章編號：1004-5937（2015）05-0012-02

一、成本合理劃分

為了便于管理，將成本分為可控成本與不可控成本兩部分。

（一）不可控成本

企業(yè)本身無法改變的成本為“不可控成本”，如各種稅收、捐款、環(huán)境成本、上級推派費用等?！安豢煽爻杀尽笨煞譃椤捌谕鲩L成本”與“期望降低成本”。例如各種攤派、罰款就是“期望降低成本”;基本建設投資、工人工資（國家規(guī)定部分）就是“期望增長成本”。

（二）可控成本

“可控成本”是指能被某個責任單位或個人的行為所制約的成本。如管理者可以通過創(chuàng)新組織模式提高工作效率等方式改變生產(chǎn)成本，工人可以精心使用設備降低設備損耗，降低維修成本，人工成本與維修成本都是“可控成本”。

對于企業(yè)本身來講，“可控成本”同樣也可分為“期望增長成本”與“期望降低成本”，例如產(chǎn)出同質同量的商品煤，作為企業(yè)管理者來說總是希望用工越少越好。用人成本就是“期望降低成本”，作為企業(yè)管理者總希望對設備的投入多點、更新快一點，職工培訓的機會多一點、投入多一點，這些成本都是“期望增長成本”。

“期望降低成本”是生產(chǎn)成本的重要組成部分，對提高產(chǎn)品效益起著至關重要的作用，對“期望降低成本”的管控是企業(yè)成本管理的核心，本文將“期望降低成本”單獨列出，重點談“期望降低成本”的管控問題。下面若沒有特別說明涉及的“成本”都是指“期望降低成本”。

二、責任精準定位

由于煤炭企業(yè)的特殊性，同一種“期望降低成本”的產(chǎn)生往往與很多部門有關聯(lián)，這樣就會出現(xiàn)各個部門職責不清、究責不準的問題，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的阻礙作用。建議企業(yè)做好以下事情。

（一）列“期望降低成本”清單

為了厘清責任，公司專門成立“成本控制中心”，對“期望降低成本”分月、分季、分半年、分年度預算并根據(jù)實際情況不斷進行修訂完善，適應生產(chǎn)變化的需要，并將預算列出清單，進行公示。表1是“期望降低成本”清單的一部分。

（二）精準定位建立四維網(wǎng)格化體系

縱的方面：建立“公司、礦井、區(qū)隊、班組”四級核算基點，即縱四緯。

橫的方面：將每一層基點成員根據(jù)責任的大小又分為“領導、直接、間接、相關”責任四個層級，即橫四緯。這樣就將每個基點及其所有成員建成縱到底、橫到邊的群控網(wǎng)絡，使成本控制成為每個人的自覺行為。

（三）落實責任精確制

公司通過“成本控制中心”，根據(jù)“期望降低成本”的內(nèi)容對成本費用由責任單位層層進行歸口分解。每年每一級必須對所管下一級簽訂責任書，直到落實到個人。見表2。

（四）發(fā)揮數(shù)列功效細化承擔職責

由等差數(shù)列“0.1，0.2，0.3，0.4”，根據(jù)不同部門責任大小可以賦予不同的系數(shù)，責任最大的可以賦予系數(shù)0.4，責任最小可以賦予系數(shù)0.1，其他根據(jù)責任不同可以賦予0.2、0.3等。數(shù)列“0.1，0.2，0.3，0.4”各項和正好為1，說明每一部門的責任權重之和正好是全部責任1。

橫向責任系數(shù)（記為：b）的擬定：在同一個部門內(nèi)每一個人的責任大小應該是不一樣的，比如在掘進隊中以“火工材料成本”為確定對象，隊長、班長、組長負有領導責任;放炮工負有直接責任;電工、安全工、打眼工負有間接責任，其他人員負有相關責任。分別規(guī)定“領導責任、直接責任、間接責任、相關責任”的責任系數(shù)為：0.4，0.3，0.2，0.1。

縱向責任系數(shù)（記為：a）擬定：“公司、礦井、區(qū)隊、班組”四個基點對成本的管理都有領導責任，同樣根據(jù)責任的大小分成四個等級，根據(jù)現(xiàn)實情況，越接近直接生產(chǎn)的部門責任應該越大，可以規(guī)定“公司、礦井、區(qū)隊、班組”的責任系數(shù)分別為：0.1，0.2，0.3，0.4。

這樣使企業(yè)每一個部門、每一名員工都參與成本的管理，不僅明確該負什么樣的責任，還讓他們明確了所承擔責任的大小，使成本管理延展到全員、全過程，形成橫向到邊、縱向到底的“四緯度網(wǎng)格化”調(diào)控體系。

三、績效獎罰分明

以掘進隊掘進組的火工材料成本管理為例，從以下方面實行績效獎罰。

（一）下達預測目標

由“成本控制中心”層層下達成本控制標準，最后到達第四級（班組），若掘進隊掘進組（四級）的火工材料預算成本指標記為Ai，掘進組經(jīng)過一個月（季、半年、年度）實際成本記為Bi，則成本變化量記為Ki：Ki=Ai-Bi。當Ki≥0，說明完成指標;如果Ki<0，說明沒有完成指標。

（二）確定部門績效系數(shù)

將機關12個職能部門和30個基層單位全部納入績效考核體系中，看成42個單位，將每一個單位看成數(shù)列的一項，則數(shù)列有42項。不同部門成本變化量記為Ki（i指不同的部門）。根據(jù)每一個部門成本變化大小進行排序：K3，K7，K39，K12，…（K3≥K7≥K39≥K12≥…），再按照排序的情況盡可能均勻地等分成四段，分段時遵守“有零湊整”的原則，比如■=10.5，每一組不按10人算，而是盡量取整算，按每組11人分，剩余人歸到最后一個組。這樣就可以分為以下四組：

一組：K3，K7，K39，K12，K11，K13，K1，K4，K8，K9，K26;

二組：K14，K15，K16，K17，K27，K28，K29，

K30，K31，K33，K32;

三組：K34，K35，K36，K37，K38，K40，K41，

K42，K21，K22，K23;

四組：K6，K2，K5，K10，K18，K19，K20，K24，K25。各組成本變化量從大到小依次是第一組、第二組、第三組、第四組，每組對應小數(shù)分別記為：0.4，0.3，0.2，0.1。若公司總的“期望降低成本”變化量記為K=■（Ai-Bi），這樣“一組、二組、三組、四組”每組中的部門績效系數(shù)（記為：■）分別是0.4K，0.3K，0.2K，0.1K。若掘進隊掘進組（四級）的標號為K7，在第一組，掘進隊掘進組的部門績效系數(shù)為0.4K。這樣確定系數(shù)的好處是0.4K+0.3K+0.2K+0.1K正好等于K，相當于全部公司總“期望降低成本”變化量。

（三）算出獎懲績效

若每一個職工的“期望降低成本”績效工資記為Q，則績效工資可利用公式：Q=■·ab/t（元）算出，其中■為該職工所在班組的部門績效系數(shù)，a為公司分配給該班組的縱向責任系數(shù)，b為該班組內(nèi)不同職務類別的橫向責任系數(shù)，t為該班組內(nèi)同類職務的人數(shù)。若掘進隊掘進組（四級）的標號為K7，部門績效系數(shù)為0.4K，則掘進隊掘進組每一位職工的“期望降低成本”績效工資Q=0.4K·ab/t（元）（如表3）。

（四）關注其他要素

完成成本目標的前提是“保證質量，完成數(shù)量，安全第一，合法環(huán)保”，違背其中之一的成本節(jié)省都是沒有任何意義的，公司在按上面所述的成本績效辦法得出數(shù)據(jù)后，要求“成本控制中心”將“質量、數(shù)量、安全、環(huán)?！迸c是否符合法律規(guī)定方面的因素考慮進來，如果有質量不合格，沒完成數(shù)量計劃，不符合環(huán)保標準，或是有不合法的情況發(fā)生，要根據(jù)實際情況找出相應的責任，該罰的要罰，該獎的要獎。

四、結論

“四緯度網(wǎng)格化數(shù)列法”成本調(diào)控模式的建立，為整個公司建立了嚴格的“期望降低成本”績效考核體系。將所有機關與各個職能部門和所有基層單位全部納入，實現(xiàn)了公司成本考評的全面性與整體性;從縱向上看，每個層級都有自己的考核措施，實現(xiàn)了對員工的客觀評價，充分調(diào)動了員工的積極性。

鐵峰煤業(yè)有限公司實施以“四緯度網(wǎng)格化數(shù)列法”成本調(diào)控模式，每年可為公司節(jié)約成本1 000萬元以上，為煤炭企業(yè)的成本調(diào)控探索了一條新路?！?/p>

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