淺談通信運營企業(yè)的預(yù)算全生命周期管理

顧旭梅 鄭云飛

摘要：通信運營企業(yè)的預(yù)算全生命周期管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。因此，預(yù)算全生命周期管理是企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種有效方法。本文首先簡要分析了管理體系的內(nèi)涵和總體思路，詳細說明了預(yù)算全生命周期管理體系的主要內(nèi)容，最后就內(nèi)容提出了一些創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：通信運營 預(yù)算 全生命周期 管理

近些年，OTT業(yè)務(wù)的崛起嚴重削弱了全球電信運營商收入增長潛力，4G商用引發(fā)的巨額網(wǎng)絡(luò)建維成本、市場營銷推廣成本、終端補貼成本等使運營商的利潤空間被大幅度積壓。在如此嚴峻的背景下，提升成本精細化管理能力，實現(xiàn)價值管理，打造低成本優(yōu)勢，已成為通信業(yè)運營改革的核心競爭力。但是，在成本精細化管理推進過程中，面臨著幾大難題。

第一，如何從點陣式成本管理向全景式成本管理轉(zhuǎn)變，提升成本的控制力。

通過單項成本專題模式切入成本管控的傳統(tǒng)做法，局部起到一定效益，但無法確保管控的完整性、有效性，在成本精細化管理模式下，缺失全景式成本管理導(dǎo)圖，將難以把握成本管理的重心和方向。

第二，如何從多頭并聯(lián)式獨立管控流程向并聯(lián)、串聯(lián)結(jié)合的合并管控流程轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)成本管控和效率提升的平衡。

預(yù)算、立項、采購、合同、支付等各條線的審批決策流程需要更加高效及時，通過流程優(yōu)化，解決重復(fù)審批、效率低下、多頭管理、控制不嚴等問題。

第三，如何從重資源分配輕項目執(zhí)行向全過程管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)成本預(yù)算全生命周期管理。

預(yù)算管理一般都是頭重腳輕，年初預(yù)算項目的編制仍無法走出“占預(yù)算、搶盤子”的誤區(qū)，預(yù)算實際執(zhí)行過程缺少有效的指導(dǎo)與管控手段、工具和方法。預(yù)算的執(zhí)行涉及到預(yù)算、合同、供應(yīng)鏈、報賬、MIS等諸多業(yè)務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)之間往往數(shù)據(jù)信息鏈條斷裂，流程很難貫通，各環(huán)節(jié)缺少統(tǒng)一語言的數(shù)據(jù)支撐信息，無法確保決策的科學(xué)性和執(zhí)行的規(guī)范性。

基于上述情況，通信運營企業(yè)可以從制度、流程、系統(tǒng)、風(fēng)險四大視角，梳理現(xiàn)有預(yù)算管理模式，構(gòu)建“以成本費用立項為基石的預(yù)算閉環(huán)管理體系”，實現(xiàn)成本預(yù)算全生命周期管理。

一、管理體系內(nèi)涵和總體思路

以成本費用立項為基石的預(yù)算閉環(huán)管理體系，是在融合全面預(yù)算管理、合同管理、供應(yīng)鏈與電子報賬等企業(yè)資源管理平臺基礎(chǔ)上，通過項目編碼，銜接公司預(yù)算、合同、訂單、支付各個環(huán)節(jié)，通過嚴密、分場景的端到端的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流程模型，建立起公司以資源管理為核心的經(jīng)營決策管理機制。

二、管理體系的主要內(nèi)容

（一）實施目標(biāo)效益承諾，實現(xiàn)預(yù)算編制效益化考量

在預(yù)算編制環(huán)節(jié)引入“預(yù)算確認單”，對重要類別項目實施目標(biāo)效益承諾，“預(yù)算確認單”本著“效益最大化”和“風(fēng)險最小化”的原則，按六大模塊對開發(fā)維優(yōu)、營銷發(fā)展、產(chǎn)品推廣等項目的完整過程進行預(yù)估。

（二）實現(xiàn)資源調(diào)配集中化，發(fā)揮集約經(jīng)營優(yōu)勢

發(fā)揮營銷資源集中調(diào)配的杠桿撬動作用，通過系統(tǒng)性梳理，加大全省終端運營成本調(diào)配的集中化力度，建立統(tǒng)一的終端營銷、售后服務(wù)模式；將互聯(lián)網(wǎng)傳播和電子渠道運營納入集中調(diào)配管理，以確保品牌、市場營銷節(jié)奏的統(tǒng)一性和運營的有效性。

（三）實施成本費用立項管理，實現(xiàn)預(yù)算日常執(zhí)行的規(guī)范化科學(xué)決策

1.成本費用立項審批明確了預(yù)算項目執(zhí)行的具體要素，是資源預(yù)分配到項目落地執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)年初的預(yù)算分解實際上是年度資源的戰(zhàn)略性預(yù)分配，是經(jīng)營活動的必要條件但并非充分條件。因此，當(dāng)具體經(jīng)營活動要開展時，還應(yīng)進行“成本費用立項”審批，明確業(yè)務(wù)開展的具體的工作方式、執(zhí)行期間、所需資源等5W1H要素，供領(lǐng)導(dǎo)決策。

2.統(tǒng)一各種形式的業(yè)務(wù)簽報審批，規(guī)范了“以資源管理為核心”的決策流程，實現(xiàn)了串聯(lián)式和并聯(lián)式相結(jié)合的高效審批

成本費用立項審批應(yīng)以全面預(yù)算管理系統(tǒng)為載體，統(tǒng)一規(guī)范“以資源管理為核心”的經(jīng)營決策流程和經(jīng)營流程，實現(xiàn)預(yù)算立項審批、合同審批、供應(yīng)鏈需求審批、報賬審批等諸環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)緊耦合，防范超權(quán)限審批、超預(yù)算操作等流程性風(fēng)險；審批流程應(yīng)提供經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)的資源凍結(jié)、占用、可用余額視圖并實現(xiàn)自動控制，為決策者提供更加完整的決策參考信息，防范道德風(fēng)險和操作性風(fēng)險。

3.無縫整合運營執(zhí)行過程數(shù)據(jù)，實現(xiàn)有效控制，提升運營效率

除了審批環(huán)節(jié)的規(guī)范化和系統(tǒng)化外，還應(yīng)將供應(yīng)鏈出庫申領(lǐng)、出庫記錄、報賬、支付等環(huán)節(jié)都置于端到端的流程管理之下，確保預(yù)算的嚴格管控；在此基礎(chǔ)上業(yè)務(wù)信息流在端到端流程的驅(qū)動下將自動轉(zhuǎn)化為規(guī)范的會計處理，實現(xiàn)核算自動化：大部分業(yè)務(wù)信息由系統(tǒng)自動歸集填列、校驗，核算會計的工作重心由審核查驗聚焦到會計專業(yè)判斷。

4.實現(xiàn)項目資源調(diào)整系統(tǒng)偵測化，及時掌控準(zhǔn)確的資源信息

預(yù)算實際執(zhí)行過程中，會發(fā)生實際合同額變化、實施進度變化、項目取消等情況，而預(yù)算責(zé)任部門不及時調(diào)整會導(dǎo)致預(yù)算長期空占虛占，影響到預(yù)算的全局統(tǒng)籌。為解決這一問題，系統(tǒng)還需具備預(yù)算調(diào)整機會偵測功能，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)掃描分析監(jiān)測，對存在上述現(xiàn)象的預(yù)算項目，及時推送提示工單，便于預(yù)算主管部門及時掌控預(yù)算資源的使用、結(jié)余情況，以便進行及時調(diào)整。

（四）以預(yù)算資源管理全景圖為基礎(chǔ)，實現(xiàn)執(zhí)行監(jiān)督常態(tài)化

1.構(gòu)建預(yù)算資源全景圖，確保成本執(zhí)行管控的全面性

對成本費用支出按會計科目條線進行梳理，結(jié)合預(yù)算項目執(zhí)行各環(huán)節(jié)不同狀態(tài)的資源數(shù)據(jù)，繪制成本費用全景圖，對成本費用按照重要性分層分級進行監(jiān)測，確保成本執(zhí)行管控的全面性。

2.制定成本費用執(zhí)行控制三大制度，確保執(zhí)行控制監(jiān)督常態(tài)化

遵循主動控制與被動控制、事中控制與事后評估、全面性與重要性相結(jié)合三大原則，推行成本費用項目自評估制度、項目質(zhì)詢制度、項目跟蹤評估制度。

（1）項目自評估制度要求項目主管部門應(yīng)在項目執(zhí)行關(guān)鍵時點以及項目歸檔結(jié)束時，對項目執(zhí)行情況、效益等分析評估，提交例行報告。

（2）項目質(zhì)詢制度是指預(yù)算管理部門在預(yù)算項目執(zhí)行監(jiān)測過程中，對發(fā)現(xiàn)的預(yù)算項目異常情況以《質(zhì)詢函》的形式向項目主管部門提出質(zhì)詢，項目主管部門必須在規(guī)定時限內(nèi)對《質(zhì)詢函》所提及的項目和內(nèi)容進行全面的分析和報告。

（3）項目跟蹤評估制度是指預(yù)算管理部門對選定的重點項目實施過程進行流程跟蹤，對預(yù)算的執(zhí)行進行輔導(dǎo)支撐、分析項目的效益表現(xiàn)與預(yù)期差異、評估項目的實施風(fēng)險。

（五）擴大管控的時間跨度，實現(xiàn)后項目管理持續(xù)化

1.遵從項目生命周期，梳理預(yù)算項目框架

傳統(tǒng)的預(yù)算管理都是按照年度對成本費用進行管理，從預(yù)算立項始，以成本入賬止，對會計期間結(jié)束后的合同執(zhí)行、應(yīng)收、應(yīng)付管理等諸多問題都沒有納入預(yù)算系統(tǒng)化管控，成本費用的歸屬期間沒有涵蓋實際業(yè)務(wù)活動執(zhí)行的全流程，沒有實現(xiàn)預(yù)算管理的全生命周期。浙江公司探索了預(yù)算項目全生命周期管理，按照成本屬性將預(yù)算項目分為成本類項目、準(zhǔn)成本類項目、負債類項目，其中負債類項目涵蓋了歷史項目的后期管理、未來預(yù)算項目的提前管理等：

2.推行后項目階段持續(xù)化管理，實現(xiàn)預(yù)算全生命周期管理

（1）立項申報階段：跨年項目需編制多年業(yè)務(wù)活動預(yù)算，生成跨年項目；對房屋租賃等先預(yù)付后分年攤銷的項目，需編制資金預(yù)付項目；對未來年度尚未確定成本或資金屬性的合同，需編制未來項目。

（2）項目執(zhí)行階段：針對合同倒簽、事項已發(fā)生并如實計提的項目，在立項、需求、合同提交時系統(tǒng)會智能提示其需關(guān)聯(lián)相關(guān)的預(yù)算，防止出現(xiàn)重復(fù)占用。

（3）后項目階段：系統(tǒng)根據(jù)年末有計提余額的預(yù)算項目，通過系統(tǒng)的年度結(jié)轉(zhuǎn)和匹配功能自動建立次年的計提類項目，確保跨年立項、跨年合同等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能一以貫之，持續(xù)納入預(yù)算管控。

三、管理體系的創(chuàng)新點

第一，創(chuàng)新性地引入后項目階段管理，建立全流程閉環(huán)的預(yù)算全生命周期管理模式。擴大預(yù)算管控時間跨度，將后項目階段納入預(yù)算管控，從根本上解決了成本費用項目屬性與項目生命周期不一致的問題。

第二，以成本費用立項為基石，構(gòu)建全流程的預(yù)算管控防線。實現(xiàn)了以資源管理為核心的審批決策參數(shù)化，融合五大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，打通從預(yù)算到資金支付六大環(huán)節(jié)，構(gòu)筑了預(yù)算管理全過程系統(tǒng)化防控體系。

第三，推行三大預(yù)算抓手制度，保證預(yù)算管理思想落地。以預(yù)算項目自評估制度、項目質(zhì)詢制度、項目跟蹤評估制度為抓手，從根本上改變了重預(yù)算編制輕預(yù)算管控的誤區(qū)，確保全生命周期預(yù)算閉環(huán)管理落到實處。

（作者單位：中國移動浙江公司財務(wù)部）