戴冠

摘要：經(jīng)濟增加值（EVA）是全面考核企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值的重要工具，也是企業(yè)價值管理的基礎(chǔ)和核心。但在實際應(yīng)用中，其資本成本率的設(shè)定和指標(biāo)分解需要考慮企業(yè)的實際情況，不宜簡單套用，否則可能無法發(fā)揮其有效引導(dǎo)作用，反而挫傷下屬企業(yè)的積極性。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟增加值 考核 適用性

經(jīng)濟增加值（EVA）是指企業(yè)可持續(xù)的投資收益超過資本成本的盈利能力，即稅后凈營業(yè)利潤大于資本成本的凈值。其中資本成本包括債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本。

一、資本成本率的適用性問題

國資委自2013年1月1日起施行《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，其附件《經(jīng)濟增加值考核細(xì)則》規(guī)定，中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點。這意味著央企的項目投資回報率只有高于5.5%甚至高于6%，才算是真正賺錢的企業(yè)。資本成本率的設(shè)定，對于促使企業(yè)負(fù)責(zé)人從過去的“利潤思維”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造思維”具有重要的推動作用。

但從嚴(yán)格意義上說，統(tǒng)一設(shè)定的資本成本率在實際操作中面臨適用性的問題。5.5%的資本成本率在國內(nèi)屬于合理水平，但遠(yuǎn)高于境外實際融資利率。以香港為例，資信較好的中資企業(yè)在香港可以獲得1%的融資利率。如果資產(chǎn)流動性好，變現(xiàn)能力強，融資利率甚至更低。對于這種類型的企業(yè)，實際上項目投資回報率達(dá)到1%-2%即可盈利，如果按照5.5%的資本成本率考核，容易挫傷該企業(yè)的積極性。

近年來，中央企業(yè)貫徹落實“走出去”戰(zhàn)略，在海外投資并購項目及金額逐年遞增，已經(jīng)擁有相當(dāng)數(shù)量的海外分支機構(gòu)。面對后金融危機時代尚不樂觀的國際經(jīng)濟金融環(huán)境，在國際市場上獲取5.5%以上的資本收益率有相當(dāng)?shù)碾y度。如果對中央企業(yè)境外分支機構(gòu)都按照5.5%的資本成本率考核，不考慮所在地區(qū)的實際融資利率，實際上有欠公平，也不夠科學(xué)，難以真正激勵這些公司拓展海外業(yè)務(wù)。

二、EVA指標(biāo)在集團公司內(nèi)部進(jìn)行分解的適用性問題

（一）資金債務(wù)統(tǒng)一管理與EVA指標(biāo)分解存在一定矛盾

不少大型集團公司在內(nèi)部實行資金統(tǒng)一管理和債務(wù)統(tǒng)一管理，作為控制負(fù)債規(guī)模的一種有效手段。在集團公司層面，將EVA作為考核指標(biāo)是較為合理的。集團公司向分支機構(gòu)下達(dá)利潤指標(biāo)，將分支機構(gòu)作為利潤中心，而資源的投入，包括資金、人力、資本性支出、項目收購，在集團公司層面統(tǒng)一管理，控制資本性支出和債務(wù)規(guī)模，以達(dá)到整體EVA目標(biāo)，是一種有效的管控模式。但如果在集團公司內(nèi)部進(jìn)行EVA指標(biāo)分解，某種程度上與資金、債務(wù)集中管理原則存在矛盾。

（二）矩陣式管理架構(gòu)下難以簡單套用EVA考核

矩陣式管理是常見的組織結(jié)構(gòu)形式之一，與直線式管理相對，以其靈活、有效的特點而被眾多大型企業(yè)采用?？v向由產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行垂直管理，橫向由區(qū)域分支機構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，橫向系統(tǒng)與垂直系統(tǒng)組成了一個矩陣。這種結(jié)構(gòu)是多產(chǎn)品線跨國企業(yè)經(jīng)營的基本模式，具有靈活、高效的優(yōu)點，適用于產(chǎn)品多元、市場區(qū)域分散以及分級授權(quán)管理的機制結(jié)構(gòu)，便于公司資源和信息的共享。

如果一個集團公司采取矩陣式管理結(jié)構(gòu)，地區(qū)公司（區(qū)域機構(gòu)）需要與縱向的產(chǎn)品事業(yè)部之間進(jìn)行頻繁的溝通協(xié)調(diào)，這意味著其業(yè)務(wù)運營很大程度上將受到總部產(chǎn)品事業(yè)部的影響，其負(fù)債規(guī)模并不單純?nèi)Q于自身。因此，在矩陣式管理的集團公司內(nèi)部，如果機械地對地區(qū)公司推行EVA考核有欠科學(xué)，難以發(fā)揮有效引導(dǎo)作用。

對于矩陣中的各個產(chǎn)品事業(yè)部而言，因其屬于公司內(nèi)部的不同利潤中心，并非獨立的分公司或子公司，難以將公司整體的所有者權(quán)益和負(fù)債切分到各個事業(yè)部，因此對于產(chǎn)品事業(yè)部也難以推行EVA考核。

（三）分支機構(gòu)之間的協(xié)同效益難以通過EVA衡量

協(xié)同效應(yīng)可以簡單用“1+1>2”來概括，包括內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同兩個方面。內(nèi)部協(xié)同指企業(yè)生產(chǎn)、營銷、管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。外部協(xié)同指一個集群中的企業(yè)由于相互協(xié)作共享業(yè)務(wù)行為和特定資源，能夠比一個單獨運作的企業(yè)有更強的盈利能力。

對于一個產(chǎn)業(yè)鏈一體化運營的公司，例如大型石油公司，上、中、下游可能以分公司或子公司的形式存在，這些公司之間存在協(xié)同效應(yīng)，服務(wù)于整體戰(zhàn)略，實現(xiàn)整體盈利。但整體盈利并不意味著每個環(huán)節(jié)、每個公司都盈利。如果將其內(nèi)部關(guān)聯(lián)割裂開來，單獨對一個環(huán)節(jié)、一個分公司或子公司進(jìn)行EVA考核，可能是“只見樹木，不見森林”，無法客觀反映其經(jīng)營實際，因為協(xié)同效應(yīng)客觀上很難簡單量化。

（四）效率導(dǎo)向的適用性問題

EVA是考核企業(yè)有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值的工具，體現(xiàn)經(jīng)營效益與所占用（或使用）資本成本之間的關(guān)系，其重視效率的理念有助于讓企業(yè)負(fù)責(zé)人逐步樹立“有成本必須有效益”、“用最少的資源占用創(chuàng)造最大價值”等效率理念。

但是，在一個企業(yè)集團內(nèi)部，或多或少會有一些分支機構(gòu)，定位于承擔(dān)戰(zhàn)略性任務(wù)或政策性任務(wù)，并非以效率最大化為單一目標(biāo)。特別是，如果產(chǎn)業(yè)鏈中某個環(huán)節(jié)、某個分公司或子公司是因執(zhí)行整體戰(zhàn)略而導(dǎo)致戰(zhàn)略性、政策性虧損，單獨考核其EVA的實際意義不大。

三、結(jié)論與建議

EVA是全面考核企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價值的重要工具，適宜作為一個集團公司的整體指標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)將有限的資源優(yōu)先配置到核心主業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以及有助于增強長期價值創(chuàng)造能力的項目上，合理控制資產(chǎn)占用規(guī)模，完善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式與提升價值創(chuàng)造能力相結(jié)合，壯大規(guī)模與提高發(fā)展質(zhì)量相統(tǒng)一，短期效益與長期發(fā)展相協(xié)調(diào)。

對于不同地區(qū)、不同類型、不同定位的企業(yè)，EVA考核資本成本率的設(shè)定不宜簡單劃一，而且應(yīng)該適當(dāng)考慮區(qū)分債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本。

在一個集團公司內(nèi)部進(jìn)行EVA指標(biāo)分解時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的資源配置方式、內(nèi)部管理架構(gòu)、盈利模式和戰(zhàn)略定位綜合權(quán)衡，慎重考慮，避免因生搬硬套導(dǎo)致考核導(dǎo)向與下屬企業(yè)經(jīng)營實際脫節(jié)，挫傷下屬企業(yè)的積極性。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：中國石油國際事業(yè)有限公司）