中國聯(lián)合網絡通信集團有限公司董事、副總經理、總會計師、黨組成員 李福申

構建管理會計體系對于完善現(xiàn)代企業(yè)財務制度、增強企業(yè)的核心競爭力和價值創(chuàng)造力起著重要的作用。

管理會計是以強化企業(yè)內部經營管理、實現(xiàn)最佳經濟效益為最終目的，以企業(yè)經營活動及其價值表現(xiàn)為對象，通過對財務等信息的深加工和再利用，實現(xiàn)對經濟過程的預測、決策、規(guī)劃、控制、責任考核評價等職能的一個會計分支。構建管理會計體系對于完善現(xiàn)代企業(yè)財務制度、增強企業(yè)的核心競爭力和價值創(chuàng)造力起著重要的作用。

新一輪電信行業(yè)重組后，面臨前所未有、短暫的3G發(fā)展機遇期，各運營商普遍加大了對網絡建設和市場拓展的投入力度，依靠投資和成本補貼擴大市場份額成為一種主要的競爭手段，這進一步擠壓了公司的盈利空間，公司加快發(fā)展帶來的資源需求與資源供給的矛盾日益突出。在推動公司由外延式粗放發(fā)展向內涵式精益發(fā)展的過程中，中國聯(lián)通財務部通過管理會計應用變革，推進財務價值型管理角色轉型，積極探索成本歸集和信息整合變革，透視資源配置情況，促進管理重心下沉，提高資源使用效能，構建和實施了全成本管理和評價體系。

“全成本管理與評價體系”，是借助大ERP系統(tǒng)平臺，通過端到端、全流程、業(yè)務財務一體化的成本費用歸集和攤分，客觀反映本地網（注：以地市分公司為單位的經營主體）資源配置狀況和使用效果，通過建立評價體系和標桿體系，引導本地網橫向找差距、縱向比改善，明確目標、揭示短板、加快變革，提高資源使用效率和管理水平。

一、中國聯(lián)通構建全成本管理與評價體系的背景

中國聯(lián)通原有的業(yè)務和財務系統(tǒng)仍然相對固化地支撐著傳統(tǒng)的信息披露和生產經營分析，不足以靈活地滿足新形勢下面向內部專業(yè)管理的要求。比如營業(yè)費用科目下的渠道費用、用戶維系成本，一般都直接歸集到一個會計科目，而集團客戶部門、電子渠道部門、客戶服務部門在具體的經營管理和分析決策中，無法區(qū)分有多少成本花費在自己的專業(yè)，也就是說，傳統(tǒng)的管理行為不對應的成本歸集無法反映生產經營本來面貌。這就需要調整和優(yōu)化原有成本管理模式，建立基于業(yè)務活動的成本核算體系，實現(xiàn)業(yè)務與財務信息關聯(lián)展現(xiàn)，同時改變現(xiàn)有基于會計核算信息的財務評價模型，建立全公司范圍內本地網對標評價平臺，剖析管理現(xiàn)狀，為公司出臺推進本地網發(fā)展、創(chuàng)新體制機制有關政策提供支撐。

中國聯(lián)通構建全成本管理與評價體系，將管理會計信息與公司治理結合，旨在穿透管理層級，打破過去“資源層層截留、目標層層加碼、效率層層降低”的管理格局，推動各類資源更加有效向一線傾斜；建立以全成本評價為基礎面向資源配置主體和資源使用主體的責任傳導機制，確保讓分配資源的部門和人員對資源使用效果負責，讓使用資源的部門和人員交出與使用資源匹配的結果，有效提升公司價值管理的縱向穿透力和橫向滲透力。

二、中國聯(lián)通構建全成本管理與評價體系的實踐

本地網全成本管理與評價體系的建立是在借助組織保障和流程優(yōu)化基礎上，配套一級架構三級應用的全成本管理歸集系統(tǒng)，覆蓋全國31個省級公司334個本地網，跨專業(yè)、跨部門的一項系統(tǒng)性工作。

（一）主要做法

1.初步探索，搭建本地網全成本評價體系

2010年，中國聯(lián)通統(tǒng)一確定了分專業(yè)線成本歸集規(guī)則，組織了集團、省、本地網以原有財務核算信息為基礎，對本地網全部成本費用按投資建設、網絡運營、市場經營、行政綜合四條專業(yè)線為對象進行重分類歸集和展現(xiàn)，客觀反映本地網資源配置狀況和使用效果，通過搭建包括綜合評價指標、各專業(yè)線評價指標的評價體系和標桿體系，引導本地網查找差距、改善短板、加快發(fā)展，提高了資源配置和使用效率。

2.科學創(chuàng)新，優(yōu)化本地網聚類分組對標體系

根據本地網所處的經濟環(huán)境、地理環(huán)境和人口等外部因素，并適度考慮本地網公司運營數據，建立多維指標分層聚類模型，科學確定本地網聚類分組，定期發(fā)布本地網分組標桿水平，在公司一個層面上客觀評價本地網整體及各專業(yè)線資源要素的投入產出及管理效率情況。

3.系統(tǒng)支撐，建立本地網全成本管理核算體系

為繼續(xù)深化本地網全成本評價應用，2011年底，中國聯(lián)通在前期開展本地網全成本評價工作的基礎上，結合大ERP系統(tǒng)的推廣實施，通過流程梳理和科目優(yōu)化，完善信息系統(tǒng)功能，建設面向投資建設、網絡運營、市場經營、行政綜合、信息化支撐五條專業(yè)線，以業(yè)務活動為歸集對象的全成本管理核算體系，推動本地網全成本評價向全成本管理轉變，實現(xiàn)既支撐傳統(tǒng)信息披露和生產經營分析，又滿足面向本地網、專業(yè)管理、預算管控的全成本數據展現(xiàn)。

（二）應用情況

1.建立本地網全成本分類標桿和對標指引，創(chuàng)新性開展本地網對標評價工作

公司不斷優(yōu)化、更為科學地確定本地網聚類分組，定期發(fā)布本地網分組標桿水平，實施全國本地網的廣泛對標和分類管理工作。集團和各省分公司組織并指導本地網結合各專業(yè)線實際情況，選取先進標桿開展本地網全成本對標工作，做到細分析，即選取典型本地網深入剖析，總結經驗中的規(guī)律和問題背后的問題；找差距，即通過對標找出管理短板，明確改進方向；促改進，即努力彌補短板，提出整改措施，改善資源使用效能，提升運營質量。

2.實現(xiàn)本地網全成本管理與評價工作和預算管理工作的有機結合

2011年，聯(lián)通公司以本地網全成本管理與評價為基礎，進一步完善預算和考核管理工作。通過在預算編制中引入本地網全成本占收比指標，根據本地網全成本分類對標結果確定各本地網專業(yè)線成本占收比改善幅度，使預算編制更加貼近本地網，提高了預算編制的科學性；組織各省公司按全成本要素分解預算，結合全成本對標管理和全成本開支進度情況加強成本費用預算過程管控； 2012年，依托全成本管理核算體系，進一步完善面向管理線的預算編制模型，推動利潤目標逐級向分專業(yè)線成本占收比目標轉化，加強管理部門對本專業(yè)線成本的過程管控，將分專業(yè)線成本考核納入KPI，實現(xiàn)專業(yè)管理與預算管理的緊密結合。endprint

3.從財務視角揭示問題，專業(yè)部門聚焦業(yè)務管理，推動專業(yè)管理精細化

根據本地網全成本管理與評價信息，中國聯(lián)通聚焦人工成本使用效益、代理商傭金規(guī)范及使用效益、服務外包范圍及內容的規(guī)范、代維范圍及內容的規(guī)范和能耗成本的使用效益等管理專題，分別確定牽頭部門和專項組開展專題工作，推動了全成本管理評價與專業(yè)管理工作的結合。針對全成本聚焦的管理專題，公司組織開展了深入細致分析和實地調研工作，從業(yè)務管理角度和流程規(guī)范方面完善管理規(guī)則，將夯實基礎工作與改進和提升公司效益緊密銜接，激發(fā)管理創(chuàng)新。

三、中國聯(lián)通構建全成本管理與評價體系的實施成效

本地網全成本管理與評價體系的建立提供了相對全面的本地網第一手成本資料，支撐公司各管理層和專業(yè)部門管理決策。

1.縱橫結合，專業(yè)管理，推進業(yè)務財務信息一體化。通過整合大ERP系統(tǒng)與全成本管理核算體系，中國聯(lián)通建立了面向專業(yè)和本地網的業(yè)務財務信息透視體系，基本實現(xiàn)了支撐多維度信息展現(xiàn)和報表自動生成的業(yè)務財務一本賬、全公司一本賬，從集團總部一點全面透視聯(lián)通公司所有本地網人力資源、網絡資源、運營資源等要素在投資建設、網絡運營、市場經營、行政綜合分布信息，為透視資源結構和優(yōu)化成本配置提供了重要依據。

2.自上而下，對標管理，提高資源配置效率和效益。本地網全成本信息實現(xiàn)了不同本地網之間財務信息可比性，基于本地網全成本信息，公司實施全國本地網的廣泛對標和分類管理工作，為提升本地網資源管理能力提供了科學手段。2011年以來，本地網公司中市場經營線、網絡運營線、行政綜合線和投資建設線占收比得到不同程度改善，本地網非生產性開支得到壓縮，公司資源進一步向生產經營一線傾斜。

3.自下而上，揭示問題，推動管理創(chuàng)新工作。利用本地網全成本管理與評價體系，中國聯(lián)通完善了財務部門與專業(yè)部門聯(lián)動的跨部門工作機制，建立了包含人工成本、代維成本在內的廣義人工成本管理體系；建設渠道集中管理系統(tǒng)，梳理渠道信息和傭金規(guī)則，建立渠道價值評價體系，解決渠道效益管理問題；明確服務外包范圍和內容，統(tǒng)一代維標準等措施，推動公司解決深層次管理問題。

四、完善管理會計體系，推進中國聯(lián)通財務工作轉型

財政部樓繼偉部長在中國總會計師協(xié)會第五次全國會員代表大會上提出，打造中國會計工作“升級版”的重點在于大力培育和發(fā)展管理會計。管理會計將現(xiàn)代化管理與會計融為一體，為企業(yè)領導者和管理人員提供管理信息和決策支持， 完善的管理會計體系有助于提高企業(yè)的管理水平和應對環(huán)境變化與風險防范的能力，是推進財務由核算報告型向價值管理型角色轉型的重要工具。

當前，通信技術與業(yè)務的快速發(fā)展催生了產業(yè)跨界融合，過去的合作伙伴很多都變成了今天的競爭對手，電信運營商面臨的外部形勢日趨復雜，經營難度和壓力不斷加大。特別是移動互聯(lián)網和電子商務的演進，加速了業(yè)務管理的扁平化、價值鏈條的復雜化、經營地域的模糊化，圍繞行政屬地化運作的相對分散的傳統(tǒng)核算管理、資金管理、資源配置管理模式受到越來越多的挑戰(zhàn)。面對新技術、新業(yè)務和新的商業(yè)模式，財務工作如果不主動順應，不加快轉型，我們將與價值管理的對象漸行漸遠，必將被互聯(lián)網時代拋棄。

中國聯(lián)通將在開展本地網全成本管理與評價工作中逐步積累經驗，完善管理會計體系，細劃損益責任單元，推進基層經營單元建立“責權利”統(tǒng)一的市場化資源配置機制，有效促進基層單元經營活力。圍繞服務戰(zhàn)略、面向市場、支撐業(yè)務的定位，在支撐中揭示問題、引導變革，在服務中強化價值管理職責，走出財務，進入業(yè)務、進入流程、進入數據、進入系統(tǒng)，推進業(yè)務財務一體化，將是中國聯(lián)通財務工作的“升級版”。endprint