從某種角度來講，時(shí)間是這個(gè)世界上最稀缺的資源。因此，關(guān)于時(shí)間分配問題，一直是人類面臨的重要問題。而CFO作為企業(yè)主要的財(cái)務(wù)管理者，不僅對自身的發(fā)展，而且對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和企業(yè)的可持續(xù)增長都有非常重要的影響。接下來的文章我們將通過一些真實(shí)的案例探尋CFO的時(shí)間分配脈絡(luò)。

對于本土CFO而言，其企業(yè)內(nèi)部角色的演進(jìn)路徑顯然與歐美等發(fā)達(dá)市場有著天壤之別，主要因?yàn)樵谥袊?jīng)濟(jì)的市場化進(jìn)化過程中，其運(yùn)營規(guī)模、管理顆粒度及企業(yè)金融成熟度之間的匹配關(guān)系較為混雜。因此，劃分CFO的時(shí)間草圖不是一件容易的事，我國企業(yè)CFO的時(shí)間可以用搭建框架、提升能效、價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略引領(lǐng)四個(gè)部分來劃分。

搭建框架

根據(jù)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀，有研究者將傳統(tǒng)行業(yè)營業(yè)收入低于10億元和處于新興行業(yè)初始階段的企業(yè)歸于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。在這個(gè)階段，企業(yè)普遍存在業(yè)務(wù)相對單一、業(yè)務(wù)運(yùn)營智能化程度較低、管理顆粒度較粗、財(cái)務(wù)與信息化部門較弱等特點(diǎn)，使得CFO無論是在運(yùn)用會計(jì)技術(shù)還是IT技術(shù)上，均強(qiáng)調(diào)以滿足現(xiàn)有單一業(yè)務(wù)發(fā)展的流程管理為主。

在這樣類型的企業(yè)中，根據(jù)對有關(guān)CFO的抽調(diào)，CFO合理的時(shí)間分配如下：60%的時(shí)間用于搭建框架（主要是基于業(yè)務(wù)流程的制度建設(shè)），25%的時(shí)間用于能效提升，10%的時(shí)間用于價(jià)值創(chuàng)造，5%的時(shí)間用于戰(zhàn)略引領(lǐng)。

對于創(chuàng)業(yè)型公司而言，如何盡快形成較為穩(wěn)固的市場地位，快速形成對市場的規(guī)?；?yīng)體系，是其首要戰(zhàn)略目標(biāo)。此時(shí)的公司管理狀態(tài)對于CFO而言，就像一個(gè)駕駛新車剛剛駛上一條陌生的高速路，充滿了不確定性。所以創(chuàng)業(yè)型企業(yè)CFO的角色重心聚焦于建立一個(gè)防止致命缺陷的有效控制體系。

百度的首任CFO王湛生在加入伊始就花巨資建立了一個(gè)美國一流的知識產(chǎn)權(quán)法務(wù)團(tuán)隊(duì)，這就是洞察百度發(fā)展的方向并提前管控的典型案例。如果沒有這樣的提前布局，百度可能不會走得那么順利。

能效提升

當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)的營業(yè)收入提升至10-50億元、新興行業(yè)營業(yè)額突破1億元之時(shí)，就進(jìn)入企業(yè)發(fā)展的快速成長期。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢，業(yè)務(wù)增長的效率與質(zhì)量逐漸成為關(guān)鍵，業(yè)務(wù)、人員和組織規(guī)模的膨脹都迫切需要管理工具的約束。因此這個(gè)時(shí)期加大管理就成為一個(gè)關(guān)鍵詞，CFO的角色重心開始向能效提升的軸傾斜。

這個(gè)時(shí)期ERP、全面預(yù)算、建立財(cái)務(wù)共享中心、內(nèi)控體系建設(shè)等等一體化、集團(tuán)化的管理工具開始提上日程。財(cái)務(wù)事后反應(yīng)的狀態(tài)完全轉(zhuǎn)型至事前規(guī)劃和事中控制上。

這個(gè)階段與“搭建框架”階段相同的是，這個(gè)領(lǐng)域的工作同樣也不會因所謂的階段躍遷而消亡，仍然是伴隨CFO角色終身的管理軸向。在這樣類型的企業(yè)中，參照眾多成功CFO的職場心得，CFO合理的時(shí)間分配應(yīng)大致保持這樣一個(gè)比例：25%的時(shí)間用于搭建框架，50%的時(shí)間用于能效提升，15%的時(shí)間用于價(jià)值創(chuàng)造，10%的時(shí)間用于戰(zhàn)略引領(lǐng)。

能效提升顯然是能力與效率的雙重管理維度。這就要求CFO在此時(shí)應(yīng)該強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和先進(jìn)財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用。

我們先來看一家剛剛突破10億元規(guī)模門檻的高科技公司的能效提升案例。

2013年，上海新時(shí)達(dá)緊緊抓住國家建設(shè)和大力發(fā)展節(jié)能產(chǎn)業(yè)、高端裝備制造業(yè)的機(jī)遇之下，集團(tuán)收入超過10億元。當(dāng)年，排在新時(shí)達(dá)財(cái)務(wù)總監(jiān)李國范工作日程表上前三位的分別是銷售跟蹤、降低應(yīng)收和降低庫存，這是非常典型的CFO能效提升抓手。李國范對此進(jìn)行了詳細(xì)介紹：跟蹤收入貫徹落實(shí)，月初定目標(biāo)、月中跟蹤，保證了收入基本按預(yù)算推進(jìn)，從而保證了集團(tuán)收入過10億、稅收過億、股權(quán)激勵(lì)完成三大目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)；積極降低應(yīng)收賬款，推動各公司開展收款運(yùn)動，2013年第四季度與第三季度相比，在開票額基本相同的背景下，應(yīng)收降低4000萬；降低庫存，推動降低庫存工作，在生產(chǎn)最旺季，降低庫存2100萬。

接下來李國范還要進(jìn)一步探索更加有效的管控模式。李國范表示，“我將繼續(xù)探索集團(tuán)管控的新模式，尤其是不同產(chǎn)業(yè)周期下的不同管控方式，通過IT投入，提高效率。此外SAP、二期費(fèi)控、預(yù)算軟件都將繼續(xù)實(shí)施?！?014年排在李國范日程表上前三位的分別是：不同周期下的集團(tuán)管控模式；通過流程改進(jìn)與IT投入提高效率；產(chǎn)業(yè)并購。從新一年的時(shí)間表上看，隨著整體能效提升的明顯進(jìn)步，李國范的時(shí)間分配開始逐漸向價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略引領(lǐng)傾斜了。

價(jià)值創(chuàng)造

經(jīng)過高速成長期之后，企業(yè)的發(fā)展會進(jìn)入一個(gè)成熟期。在這個(gè)階段，企業(yè)運(yùn)用資本手段進(jìn)行較大規(guī)模的快速擴(kuò)張，進(jìn)入多元化擴(kuò)張和發(fā)展，企業(yè)通過上市募集資金，或進(jìn)行其他戰(zhàn)略性、財(cái)務(wù)性融資。同時(shí)，采取并購等手段進(jìn)行擴(kuò)張。這一階段CFO的角色展開多圍繞資金運(yùn)作和資本運(yùn)營，以及所涉及到的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、利潤分配事宜。

一般而言，這個(gè)時(shí)期傳統(tǒng)企業(yè)的營業(yè)收入會在50億元以上，新興行業(yè)營業(yè)額則在10億元以上。在這種類型的企業(yè)中，參照眾多成功CFO的職場心得，CFO合理的時(shí)間分配應(yīng)保持這樣一個(gè)比例：15%的時(shí)間用于搭建框架，30%的時(shí)間用于能效提升，40%的時(shí)間用于價(jià)值創(chuàng)造，15%的時(shí)間用于戰(zhàn)略引領(lǐng)。

思美傳媒是一家處于新興行業(yè)的企業(yè)。思美傳媒成立于2000年，是一家總部位于杭州的4A廣告公司。2014年1月23日，思美傳媒登陸深交所中小所。對于這樣一家營業(yè)規(guī)模16.38億元的公司，CFO張國昀的工作重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)和投資上來。2013年張國昀的工作主要圍繞上市展開：上半年主要工作是根據(jù)證監(jiān)會要求做好IPO財(cái)務(wù)核查；三季度主要工作是半年報(bào)編制并上報(bào)證監(jiān)會；2013年11月30日，證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)新股發(fā)行制度改革的意見》，重啟IPO上市工作之后，四季度工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至修訂招股說明書、準(zhǔn)備三季報(bào)的審閱工作；2014年1月份，馬不停蹄地進(jìn)行路演、定價(jià)和發(fā)行。上市之后，張國昀的工作重心轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)信息披露、戰(zhàn)略決策支撐、資本運(yùn)作、投資者溝通、行業(yè)研究等工作上。

決策支撐、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和外部溝通是張國昀排在前三位的任務(wù)安排。張國昀表示“決策支撐是幫助老板達(dá)成目標(biāo)，所以是排在第一位，占時(shí)間的30%；團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括選人、育人、激勵(lì)人、指導(dǎo)工作等，是幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的，所以排在第二位，占25%；外部溝通指的是與同行業(yè)公司、券商、投資機(jī)構(gòu)、銀行等利益相關(guān)方溝通，雖然排在第三位，但非常重要，占20%。決策類、戰(zhàn)略類的工作屬于第一類工作，占30%時(shí)間?！?/p>

戰(zhàn)略引領(lǐng)

到了戰(zhàn)略引領(lǐng)的階段，說明企業(yè)已經(jīng)達(dá)到甚至度過了第一波高成長的巔峰期。在這一階段，企業(yè)原本的既有業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，并且排在行業(yè)前列，與此同時(shí)開始謀求進(jìn)入新的增長領(lǐng)域。這個(gè)階段財(cái)務(wù)體系、財(cái)務(wù)架構(gòu)已經(jīng)完全成熟，而CFO對于公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的重要性開始凸現(xiàn)，我們可以將這個(gè)軸向上的活動總結(jié)為“戰(zhàn)略引領(lǐng)”，即通過管理工具的組合、業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新、新產(chǎn)品及新市場的進(jìn)入，一方面謀求傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的第二春，另一方面幫助公司找到下一個(gè)增長支撐點(diǎn)。這一階段CFO合理的時(shí)間分配應(yīng)保持這樣一個(gè)比例：10%的時(shí)間用于搭建框架，20%的時(shí)間用于能效提升，30%的時(shí)間用于價(jià)值創(chuàng)造，40%的時(shí)間用于戰(zhàn)略引領(lǐng)。

大北農(nóng)是一家典型的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)，90%的業(yè)務(wù)是飼料業(yè)務(wù)。針對目前傳統(tǒng)飼料企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格越來越低的趨勢，大北農(nóng)卻“逆勢而上”，2013年投資4.9億元進(jìn)行高科技研發(fā)。大北農(nóng)CFO薛素文對此進(jìn)行了解釋，“我們擁有中國第一個(gè)飼用微生物工程國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，最近在投資一個(gè)很大的企業(yè)級生物育種中心項(xiàng)目。如果說這個(gè)行業(yè)里還有什么價(jià)值可挖，那就是顛覆傳統(tǒng)觀念，把傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)做成高科技?！?/p>

自從2010年上市之后，大北農(nóng)進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期，2013年總營收實(shí)現(xiàn)160多億元，利潤8億元左右。在同時(shí)分管財(cái)務(wù)、投資者關(guān)系和信息化建設(shè)的薛素文看來，大北農(nóng)近幾年的成功恰恰源于將資本、互聯(lián)網(wǎng)思維和最傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)進(jìn)行三位一體的融合。這其中，塑造新思維和保持開放的協(xié)作非常重要，薛素文認(rèn)為“沒有任何一家公司，能夠在沒有別人協(xié)助的情況下把事情做好。企業(yè)想互動就只有把客戶、經(jīng)銷商、合作伙伴甚至整個(gè)供應(yīng)鏈綁在一起，融合在一個(gè)大家都離不開的市場上。”

薛素文強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)之后的又一撥科技浪潮是物聯(lián)網(wǎng)。因此大北農(nóng)提出了事業(yè)共同體的概念，找出界限里面的邊界，延伸到最終客戶。薛素文預(yù)言到：“在未來，我們希望養(yǎng)殖戶運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)，包括云計(jì)算等技術(shù)，將整個(gè)養(yǎng)殖環(huán)節(jié)全部通過物聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系起來。按照這一趨勢，未來中國的養(yǎng)豬業(yè)將成為一個(gè)高端行業(yè)，模式將完全改變。我們最近做了一個(gè)項(xiàng)目，免費(fèi)給養(yǎng)殖戶安裝大北農(nóng)開發(fā)的系統(tǒng)。在這個(gè)過程里，客戶聯(lián)系越來越多，選用大北農(nóng)飼料的養(yǎng)殖戶也越來越多。我們會發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)比廠房更重要。那么對于CFO而言，如何從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行大數(shù)據(jù)的研究，如何樹立大財(cái)務(wù)的思想就很重要。CFO應(yīng)成為整個(gè)公司價(jià)值的創(chuàng)造者，以整個(gè)競爭為法則、以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)。并且應(yīng)該拓展財(cái)務(wù)邊疆，將思維從賬本延伸到供應(yīng)商。對于大北農(nóng)這樣有150多家公司的集團(tuán)性企業(yè)，如果不對所有報(bào)表進(jìn)行細(xì)致地分析，就不能發(fā)現(xiàn)一個(gè)公司里到底什么是核心的賺錢資源。如果只負(fù)責(zé)把數(shù)據(jù)做正確，而不去理解這個(gè)數(shù)據(jù)代表什么，這就是很可怕的情景式財(cái)務(wù)。大數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)必須把財(cái)務(wù)具象化，大北農(nóng)用沙盤式模型來決策。”同樣兼任著CIO角色的薛素文一直致力于信息化和財(cái)務(wù)的有效結(jié)合，共同引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

（本文資料主要來源于“中國會計(jì)視野網(wǎng)”）