中國石油集團工程設(shè)計有限責(zé)任公司 杜萍 張麗妍 杜春華

一、資金的特性及資金管理的意義

(一)資金的特性

1、資金的稀缺性

很多企業(yè)存在流動資金緊張，生產(chǎn)急需資金周轉(zhuǎn)，而資金不足的困境。資金的稀缺性問題是企業(yè)發(fā)展中最重要的問題，資金保障能力就是企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2、資金的流動性

資金是企業(yè)的“血液”，而“血液”的本質(zhì)在于流動。資金只有在流動中才能實現(xiàn)價值的轉(zhuǎn)化和增值，保持資金的流動性是企業(yè)生存與發(fā)展的核心。多數(shù)企業(yè)破產(chǎn)的原因不是資不抵債，而是資金周轉(zhuǎn)不靈導(dǎo)致資金鏈斷裂。

3、資金的規(guī)模性

資金具有規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)只有將分散的資金集中起來，聚沙成塔，達到一定的規(guī)模，才能更好地發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)，利用資金規(guī)模帶來的優(yōu)勢，降低融資成本。

(二)資金管理的意義

資金管理貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終，具有舉足輕重的作用，是財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)只有抓住資金管理這個“牛鼻子”，樹立“現(xiàn)金為王，管控為金”的資金管理理念，建立與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的資金管理體系，實施強有力的資金管控措施，才能更好地控制企業(yè)營運風(fēng)險，提升企業(yè)整體資金使用效率，從而保證企業(yè)自身健康、持續(xù)、良性發(fā)展。

二、國內(nèi)EPC總包項目資金管理現(xiàn)狀分析

(一)EPC工程項目資金管理的特點

EPC工程項目總承包商對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”負總責(zé)，也就是說，總承包商是EPC項目的第一責(zé)任人，承擔(dān)了先前由業(yè)主承擔(dān)的“經(jīng)濟風(fēng)險”，包括資金籌措風(fēng)險、履約風(fēng)險和索賠風(fēng)險。盡管在EPC模式下，業(yè)主并不公開要求總承包商墊資承建工程項目，但是在現(xiàn)實中工程款支付條件苛刻，或者某些客觀因素導(dǎo)致業(yè)主出現(xiàn)暫時支付困難，加上總包項目具有金額大、施工周期長、收益不確定性高等特點，這些都進一步加大了總承包商的資金風(fēng)險，往往會遭遇墊付資金的情況。所以總承包商常常需要籌措一定的流動資金以保障EPC項目順利進行，這就要求總承包商具有強大的融資或資金運作能力。

(二)分公司近年EPC項目資金管理現(xiàn)狀分析

1、分公司EPC項目資金監(jiān)控現(xiàn)狀

隨著分公司EPC總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，項目管理水平的提高和Pow?erOn信息系統(tǒng)的應(yīng)用，EPC項目資金的管理水平也得到了提升，尤其是對于工程分包款、工程設(shè)備材料款的支付實施了嚴(yán)格而有效的監(jiān)控。但是還存在以下問題：一是由于部分項目現(xiàn)場管理人員偏重施工生產(chǎn)，輕視資金管理。有時項目上為了保證施工進度，在沒有收到業(yè)主工程款的情況下，要求財務(wù)墊付工程款，出現(xiàn)項目資金出大于收；二是對于項目現(xiàn)場管理費的監(jiān)控不是十分到位，這是因為承攬工程項目繁雜，點多面廣，現(xiàn)場零星開支情況復(fù)雜，費用名目層出不窮，在一定程度上增加了資金管理的難度；三是備用金管理不善。備用金管理作為資金管理工作的一個組成部分往往被人們所忽視，有人甚至沒有把它納入資金管理的范疇，致使分公司備用金在年度中間的余額居高不下，只有到年末進行財務(wù)決算時才能突擊清理，占用了大量資金。

2、分公司EPC項目資金計劃執(zhí)行情況

近年來，在集團公司和公司總部的大力推動和倡導(dǎo)下，通過分公司各職能部門和EPC項目部通力合作，市場開發(fā)部和費用控制部積極按回款計劃催收工程款，財務(wù)資產(chǎn)部嚴(yán)格按照資金支付計劃進行資金支付，使EPC項目的資金計劃管理力度得到了加強，資金計劃執(zhí)行率有所提高。2014年在資金回收形勢十分困難的情況下，年經(jīng)營活動產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入10880萬元，收到利息收入324萬元，為分公司圓滿實現(xiàn)利潤指標(biāo)做出了貢獻。盡管資金計劃執(zhí)行率有所提高，但仍存在資金執(zhí)行率忽高忽低的情況，個別項目資金計劃隨意性較大，既沒有做到以收定支，也沒有按照上報的收支計劃進行收付款，嚴(yán)重影響了分公司資金收支計劃的執(zhí)行率。

三、加強EPC總包項目資金管理的對策和措施

(一)加強分公司內(nèi)部資金的管理和監(jiān)控

隨著EPC業(yè)務(wù)的發(fā)展和建筑市場競爭的加劇，分公司的經(jīng)營風(fēng)險和資金風(fēng)險都進一步加大，我們必須未雨綢繆，加強對各項目的有效管理控制。更好的利用財務(wù)信息系統(tǒng)和分公司POWERON信息平臺在線監(jiān)控項目的資金流動情況，及時發(fā)現(xiàn)資金使用中存在的問題并加以解決，防范項目在資金使用上的風(fēng)險，使各項目的資金投向和使用更加服從于分公司的整體利益。

(二)科學(xué)運籌，精心測算，提高項目投標(biāo)前的資金分析和估算能力

縱觀我國建筑市場現(xiàn)狀，行業(yè)競爭日益激烈，建筑企業(yè)中標(biāo)難和項目利潤率下滑的問題更加突出，所以必須加強生產(chǎn)經(jīng)營的第一步，即項目投標(biāo)工作，要想搞好資金管理也必須從此抓起。首先，要了解業(yè)主資金狀況及項目資金到位情況；其次，要充分調(diào)查業(yè)主的資質(zhì)及信譽程度；第三，要掌握所投項目的立項審批情況；第四，合理確定自身的最低標(biāo)價；第五，如果存在墊資進行的情況，必須認真分析分公司的財務(wù)狀況，考慮墊資期限、墊資利息以及業(yè)主的償還能力等各種因素。

(三)確保資金在項目運行過程中的良性循環(huán)

項目運行期是資金運作的高峰期，項目資金管理水平的高低在這個階段得以最為充分的體現(xiàn)。在這個期間，大批的設(shè)備材料采購款和施工分包款要支付。為確保資金在項目運行過程中得以良性循環(huán)，必須同時做到以下幾點

1、精確安排資金計劃，提高資金計劃執(zhí)行率

必須進一步提高EPC項目資金計劃管理的精細化程度，合理確定月度資金收付計劃額度，提高資金計劃準(zhǔn)確率，以保證分公司上報的資金計劃不被集團扣減，從而保證項目資金能夠得以良性循環(huán)。

2、加快工程款回籠，保證項目資金良性循環(huán)

加強項目的施工控制，積極與業(yè)主溝通，按照合同要求的節(jié)點和工程進度及時進行工程款結(jié)算，并盡快收回項目資金，以保證項目分包和采購款的支付。

3、加強EPC項目采購資金的支付管理

設(shè)備材料款在EPC總承包項目合同額中占有相當(dāng)大的比例，要根據(jù)項目施工進度合理安排采購訂單，確定合適的采購余量，選擇最優(yōu)的供貨商地點和運輸方案，按照到貨批次和進度確定采購款的支付進度和比例，扣留適當(dāng)比例的質(zhì)量保證金，盡量減少采購資金的無效占用。

4、加強EPC項目分包資金的支付管理

EPC項目分包款的支付也需要統(tǒng)籌安排，合理確定付款進度，這就需要總承包商在與分包商簽訂分包合同時，至少采取業(yè)主與總包商所簽訂的總包合同中所規(guī)定的付款條件和付款進度相一致的要求，使分包合同與總包合同在施工進度和付款進度相匹配，避免總承包商墊支分包款。

(四)降低項目墊資風(fēng)險，節(jié)約利息支出

為避免項目墊資而導(dǎo)致的資金惡性循環(huán)，減少利息支出，分公司要求EPC項目原則上不得墊資進行，對個別項目因維護分公司信譽，并且業(yè)主有明確要求需要墊資施工的，在經(jīng)分公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)同意之后才能實施。在墊資金額巨大，業(yè)主仍要求施工的情況下，項目主管費控和財務(wù)的人員要對墊付的資金計算利息費用，報經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理審核后，報業(yè)主單位確認，爭取在工程款結(jié)算時從業(yè)主那里得以補償。

(五)提高資金集中管理程度，充分發(fā)揮資金池作用

資金池(Cash Pooling)也稱現(xiàn)金總庫，就是把資金匯集到一起，形成一個像蓄水池一樣的儲存資金的空間。實施項目資金集中管理，及時調(diào)劑項目資金余缺，嚴(yán)格控制項目開立賬戶和資金賬外循環(huán)，充分利用和發(fā)揮資金池作用，聚少成多，聚沙成塔，利用資金的規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約融資成本。

(六)充分運用集團公司商業(yè)信用，開展商業(yè)承兌匯票業(yè)務(wù)，減緩資金支付壓力

為了貫徹落實集團公司《關(guān)于全面推廣票據(jù)商信通業(yè)務(wù)的通知》，同時也是為了充分運用集團公司商業(yè)信用，有效控制、減少有息負債，節(jié)約財務(wù)費用，分公司應(yīng)積極開展商業(yè)承兌匯票業(yè)務(wù)進行對外資金的支付，可以減緩項目資金支付壓力，緩解分公司資金緊張的狀況。

(七)加強銀企互動，減少EPC項目各類保證金占用

EPC項目從投標(biāo)前，到中標(biāo)后的運行過程中，直至項目結(jié)束之后的質(zhì)保期之內(nèi)，都要占用大量的保證金，因此我們充分利用中油集團公司的信用等級，在授信額度內(nèi)通過銀行開具各種投標(biāo)保函、預(yù)付款保函、履約保函和質(zhì)量保函，節(jié)約各類保證資金的占用。通過與銀行的緊密合作，既滿足了業(yè)主的擔(dān)保要求，又不影響項目資金的周轉(zhuǎn)。

四、結(jié)束語

總之，資金是EPC工程項目能夠順利進行的“血液”，資金管理是財務(wù)管理的核心。只有加快工程款回籠，提高資金的流動性和使用效率，減少資金占用，加強對資金流的有效控制，防范資金風(fēng)險，保證資金安全，才能為EPC項目良性運行提供有力的資金保障。