山西杏花村國(guó)貿(mào)投資公司 蘇峰

企業(yè)管理理念經(jīng)歷了以生產(chǎn)為核心到以市場(chǎng)為核心的根本轉(zhuǎn)變，近年來(lái)以財(cái)務(wù)管理為核心的管理理念日漸盛行。在集團(tuán)公司管理中，財(cái)務(wù)管理是其核心，而在財(cái)務(wù)管理工作中，如何更為高效地進(jìn)行資金歸集、籌資及投資，則是決定企業(yè)更好運(yùn)營(yíng)的重中之重，保證和支持著集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

一、資金管理基本模式

資金管理是集團(tuán)公司對(duì)其資金來(lái)源和使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督和考核等工作的總稱(chēng)。資金管理的主要在于資金管理模式的選擇，很大程度上體現(xiàn)了集團(tuán)分權(quán)和集權(quán)。一是統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式將一切現(xiàn)金收付集中于企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不設(shè)立賬號(hào)，現(xiàn)金支付最高權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)者。二是撥付備用金模式。在一定期限內(nèi)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一劃撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)目的資金，使其具備一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)及決策權(quán)，所屬機(jī)構(gòu)及子公司仍然不設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，資金運(yùn)行仍需通過(guò)集團(tuán)進(jìn)行劃撥、審核。三是結(jié)算中心模式。該模式由集團(tuán)公司統(tǒng)一設(shè)立，一般設(shè)立在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)，為其分支機(jī)構(gòu)或子公司進(jìn)行資金管理、結(jié)算、融資、風(fēng)險(xiǎn)控制及運(yùn)作，具有獨(dú)立運(yùn)行職能。四是內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司模式模式對(duì)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)往來(lái)進(jìn)行結(jié)算、資金調(diào)撥及統(tǒng)籌計(jì)劃，集團(tuán)公司所轄分支機(jī)構(gòu)和子公司需在內(nèi)部銀行設(shè)立結(jié)算戶(hù)，使用內(nèi)部銀行發(fā)行的統(tǒng)一的支票或貨幣。

二、集團(tuán)公司資金管理模式利弊分析

統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式比較適用于集團(tuán)創(chuàng)立初期。由于其本身處于發(fā)展初期，集團(tuán)公司對(duì)于現(xiàn)金需求量較大，且投資回報(bào)率低，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。在籌資方面，融資壓力較大，使用該模式可以有效實(shí)現(xiàn)資金集中管理，降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期或逐漸進(jìn)入成熟期后，后述三種模式則較為廣泛被采用。本文筆者將著重對(duì)內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式進(jìn)行分析，結(jié)算中心模式。各分支機(jī)構(gòu)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，有獨(dú)立的二級(jí)賬戶(hù)和財(cái)務(wù)管理權(quán)，分支機(jī)構(gòu)具有較強(qiáng)的積極性。由于資金結(jié)算和賬戶(hù)管理的便捷，有效減少了資金沉淀，提高了資金利用效率和效益，能夠真實(shí)充分地反映各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)狀況，對(duì)于集團(tuán)公司整合資源，降低資金成本具有積極的作用。但在該模式下，會(huì)造成分支機(jī)構(gòu)與外部資金市場(chǎng)的斷裂，一定程度上影響了分支機(jī)構(gòu)對(duì)外結(jié)算和信息反饋速度。內(nèi)部銀行模式。從本質(zhì)上來(lái)講，內(nèi)部銀行承擔(dān)著集團(tuán)公司結(jié)算、信貸、內(nèi)部貨幣發(fā)行和監(jiān)管職責(zé)，其功能是面向集團(tuán)內(nèi)部所轄機(jī)構(gòu)及子公司的，除發(fā)行內(nèi)部通用貨幣，用于內(nèi)部結(jié)算和支付外，其效力與結(jié)算中心類(lèi)似。從當(dāng)前集團(tuán)公司發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，內(nèi)部貨幣形式已逐漸減少。因此，所謂的內(nèi)部銀行其實(shí)和結(jié)算中心異曲同工，利弊具有相似性。

三、基于信息化條件下的資金管理原則及模式構(gòu)建

信息化為資金管理帶來(lái)了便利，如何利用其優(yōu)勢(shì)構(gòu)建資金管理模式，是在財(cái)務(wù)管理工作中需要考慮和解決的一個(gè)重大課題。這里要特別強(qiáng)調(diào)的是信息化給集團(tuán)公司資金管理提供了更為便捷的工具，只是具備一定的工具職能，并非從本質(zhì)上改變了集團(tuán)公司資金管理的核心原則。信息化時(shí)代集團(tuán)公司資金管理模式主要基于以下兩個(gè)方面構(gòu)建。

集團(tuán)公司需統(tǒng)一各分支機(jī)構(gòu)及子公司的信息管理系統(tǒng)，將其直接歸口到集團(tuán)公司本部。要對(duì)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行有效優(yōu)化，將生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人事等進(jìn)行全面對(duì)接，實(shí)現(xiàn)完整意義上的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售共享，從而有效降低業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的往來(lái)，提高效率，便于產(chǎn)供銷(xiāo)完整鏈條的形成，真正使財(cái)務(wù)管理作用得以發(fā)揮。

在目前集團(tuán)公司所采用的資金管理模式中，筆者認(rèn)為結(jié)算中心模式是目前使用較多且效率相對(duì)較高的一種模式。該模式隱藏著一定的問(wèn)題，需要更新與補(bǔ)充。對(duì)于所轄機(jī)構(gòu)和子公司來(lái)講，要嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線(xiàn)管理，堅(jiān)決規(guī)避現(xiàn)金坐支。在此模式下，集團(tuán)公司在自身設(shè)立主結(jié)算、副結(jié)算銀行獨(dú)立賬戶(hù)的同時(shí)，需對(duì)子公司也進(jìn)行同等要求，并將所屬機(jī)構(gòu)及子公司賬戶(hù)納入集團(tuán)公司總賬戶(hù)進(jìn)行統(tǒng)一管理。當(dāng)分支機(jī)構(gòu)及子公司需在授權(quán)額度范圍之外進(jìn)行資金支取、撥付時(shí)，需提供集團(tuán)公司與管理銀行雙重指令。通過(guò)此方式，集團(tuán)公司可以統(tǒng)一控制資金的存量與流量，同時(shí)可以對(duì)分支機(jī)構(gòu)或子公司的資金狀況進(jìn)行有效監(jiān)測(cè)。

信息化時(shí)代，集團(tuán)公司在資金管理方面已經(jīng)突破了地域的限制，為其實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的結(jié)算、擔(dān)保、籌資、調(diào)撥提供了便利。通過(guò)上述方式構(gòu)建，集團(tuán)公司所轄機(jī)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)人力、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)共享，可以對(duì)所轄機(jī)構(gòu)資金、銷(xiāo)售、利潤(rùn)等做出比較客觀的評(píng)價(jià)。另一方面，集團(tuán)公司在進(jìn)行資金有償平衡的過(guò)程中，可以根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)所轄機(jī)構(gòu)進(jìn)行層級(jí)劃分，從而建立對(duì)所轄機(jī)構(gòu)的等級(jí)評(píng)估制度。我們需要注意的是，信息化條件下資金管理雖然可以為集團(tuán)公司帶來(lái)各項(xiàng)便利，但安全性問(wèn)題不容忽視，任何一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的故障或是不穩(wěn)定的產(chǎn)生，都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)造成嚴(yán)重的損失，這就需要在做好系統(tǒng)維護(hù)的同時(shí)，做好數(shù)據(jù)的備份并建立相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，預(yù)防突發(fā)事件發(fā)生。

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