A公司基層員工績效評估問題及對策

姚文杰

（南華工商學(xué)院，廣東 廣州 510507）

績效評估是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，A公司隨著近幾年的發(fā)展，已經(jīng)開始認(rèn)識到績效評估的重要性。基層員工是管理政策的直接執(zhí)行者，其貢獻(xiàn)更是不能忽視，但A公司在對其績效評估的工作仍存在一些誤區(qū)，怎樣做好A公司基層員工的工作進(jìn)行評估，是公司所面臨的一個重要問題。

1 A公司基層員工績效評估存在問題

1.1 高層不重視績效評估使考核流于形式

A公司部分高層管理者沒有理解評估的重要作用，覺得績效評估是一個簡單的工作評估，不會為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益和利潤，還耗費(fèi)時(shí)間。A公司高層只用績效評估結(jié)果決定獎金，而不是專注于未來，更不用說使企業(yè)通過績效評估，全面提高員工的素質(zhì)，達(dá)到延長企業(yè)生命周期的目的。

績效評估是績效管理的基礎(chǔ)，但是由于企業(yè)需要花費(fèi)較長的時(shí)間和較大資金投入這項(xiàng)工作，效果不易在短期內(nèi)看到，所以A公司高層管理者把工作視為可有可無的東西，也不能看到明顯的效果。事實(shí)上，我們可以從其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)看到，如果一個公司可以將績效評估作為一種重要的工作并持續(xù)的關(guān)注，雖然開始時(shí)可能花費(fèi)更多的資源和時(shí)間，但如果完成，它能使公司的人力資源規(guī)劃、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源配備、員工培訓(xùn)、績效管理和薪酬管理等一系列工作都順利展開。

1.2 評估不客觀

A公司評估者在對員工進(jìn)行考評時(shí)，缺少記錄，只憑印象或感情進(jìn)行評分，采用主觀打分判斷方法，由于個體之間的差異(如年齡、性別和其他個人差異)，個人評估偏見嚴(yán)重影響評價(jià)的結(jié)果，導(dǎo)致評價(jià)偏離了實(shí)際工作表現(xiàn)，缺乏客觀性和公正性。

此外，在評估的傳統(tǒng)觀念的影響下，大部分的評價(jià)人都愿意成為“老好人”，尤其是當(dāng)評估結(jié)果關(guān)系到員工的切身利益，包括獎金和薪酬，是非常敏感的，評估的偏差會引起員工的不滿。為了避免沖突，大多數(shù)對員工的評價(jià)往往采取中值，或者僅僅是“一般”，非常好或差只是少數(shù)。

1.3 沒有全面的績效評估方法

A公司的對基層員工的評估沒有一個具體的量化指標(biāo)，如果指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、缺乏整體考慮，也就無法準(zhǔn)確評價(jià)對象的能力水平。不同于中層或高層員工，基層員工行大多都是扮演執(zhí)行者的角色，工作內(nèi)容有其特點(diǎn)，所以要根據(jù)基層員工的工作，建立一套切實(shí)可行全面的績效評估方法。

缺乏動態(tài)性的指標(biāo)體系。目前，A公司員工評估指標(biāo)體系受以前的人事評估制度的影響較大，并且已不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的需要。基層員工的績效評估作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，也應(yīng)該不斷完善評估方法，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展變化的需要。

1.4 評估結(jié)果用途少

目前A公司對員工的績效評估用途較少，僅用于工資獎金的分配和晉升上。其實(shí)，績效評估的一個重要目的是工作發(fā)展，即促進(jìn)基層員工在不斷提升和改變工作能力，其次，才是為人事決策提供依據(jù)。

1.5 績效評估周期長缺乏反饋

A公司基層員工績效評估反饋渠道做的不夠理想，對員工的績效評估周期較長，如果太長，評估者的評估在某些方面的工作將沒有清晰的記錄和印象，等到的評價(jià)只能依靠主觀判斷，同時(shí)，對績效評估的結(jié)果缺乏反饋，不利于改善員工工作能力。

2 A公司基層員工績效評估的對策

2.1 營造有利于績效評估的環(huán)境

2.1.1 積極推動高層的支持

單純把績效評估納入人力資源管理，由人力資源部門來負(fù)責(zé)具體落實(shí)，雖然也能操作，但是如果上升到戰(zhàn)略的績效評估，這個過程體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，它已超出了人力資源部門的職能范圍，A公司的高層管理者才能真正起主導(dǎo)作用。

“高層管理者”是指公司的核心的管理層的和最高執(zhí)行官。他們建立了公司的策略，并最深刻理解公司戰(zhàn)略，他們的責(zé)任是推動戰(zhàn)略在基層得到貫徹。如果授權(quán)人力資源部負(fù)責(zé)人來做，會弱化績效評估項(xiàng)目的重要性，有可能導(dǎo)致績效評估流于形式，失去了績效評估給組織和員工個人帶來的成長和提高的機(jī)會。

高層管理者的參與可讓績效評估更有深刻的戰(zhàn)略導(dǎo)向意識。在實(shí)現(xiàn)的過程中，如果員工可以通過面對面的溝通，看到高層管理者關(guān)心組織，對評估工作的支持，他們將更積極的參與到績效評估工作中，按計(jì)劃行動，共同做好績效評估這項(xiàng)企業(yè)管理的大事。

提高管理者對績效評估的重視，要改變高層管理者對績效評估的消極看法，可以通過參觀學(xué)習(xí)，教育培訓(xùn)，討論等形式來實(shí)現(xiàn)，讓企業(yè)高層管理者意識到績效評估的重要性和迫切性，使他們能夠運(yùn)用戰(zhàn)略的眼光，把績效評估提高到和企業(yè)戰(zhàn)略管理工作同樣重要的地位，并及時(shí)給予人事部門政策和資源方面的支持。

2.1.2 加強(qiáng)科學(xué)的績效評估建設(shè)，建立科學(xué)的管理體系和評估體系

意識到科學(xué)的績效評估的必要性。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、崗位責(zé)任，重要程度，資質(zhì)等進(jìn)行客觀分析，制度詳細(xì)的工作描述，確定薪酬結(jié)構(gòu)，有效的流程分析是員工職位績效評估有效管理的前提。

建立企業(yè)的工作目標(biāo),統(tǒng)一員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo),工作人員,特別是基層員工必須在公司的目標(biāo)策略中發(fā)展,將“個人工作促進(jìn)和激勵”與“組織促進(jìn)”有機(jī)聯(lián)系。評估周期系統(tǒng)化，日常評估與月度、季度、年度評估有機(jī)結(jié)合起來。注意加強(qiáng)平時(shí)評估，不能忽視日?？冃гu估對基層員工績效評價(jià)的作用?？冃гu估體系，除了對員工的工作和能力給予評估，更重要的應(yīng)該是注重培訓(xùn)，達(dá)到發(fā)展目標(biāo)，有效地改善其工作能力和挖掘發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2.1.3 注重評估溝通

有效的績效評估應(yīng)該包括觀察和討論兩個步驟。觀察可以通過個人或觀察報(bào)告、會議等，而討論則是通過實(shí)際的交談和溝通。有效的討論不僅可以使基層員工了解總體計(jì)劃目標(biāo)完成情況,通過對話和溝通,還能幫助員工從客觀的角度,更多了解評估的工作，有針對性的改進(jìn)自身不足,提高員工的工作效率,以確定下一個目標(biāo)。同時(shí)，可提高員工的滿意度,使員工更加努力地工作。

開展績效評估之前,公司應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛宣傳,讓基層員工對績效評估的目的有一個初步的了解,然后,可以安排基層員工到學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)相關(guān)知識,讓員工了解企業(yè)績效評估的重要性,并能熟悉績效評估的過程。在實(shí)施績效評估過程中,盡可能讓員工參與每個環(huán)節(jié)的績效評估,加強(qiáng)員工對考評工作的理解和支持,最后,可讓員工參與績效評估的修正方案,收集員工的建議和意見,如果建議是合理的,可以考慮修改。

2.2 績效評估質(zhì)量的評價(jià)

A公司在對績效評估進(jìn)行合理性和質(zhì)量評價(jià)時(shí)，可從以下三個方面入手：

2.2.1 與A公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展是否匹配

A公司在不同的階段，會采取不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理也要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，績效評估制度也應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展而改變，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。

2.2.2 與A公司人力資源規(guī)劃是否匹配

績效評估時(shí)人力資源管理的核心和基礎(chǔ)，是為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃服務(wù)的，績效評估的有效性決定了整個人力資源體系的好壞，績效評估體系化的發(fā)展需要與人力資源整體規(guī)劃相適應(yīng)。

2.2.3 與基層員工的需求是否匹配

績效評估在企業(yè)中作為激勵的基本手段和方法，評估的結(jié)果與企業(yè)員工的發(fā)展結(jié)合起來是績效評估的最好應(yīng)用效果，這也是績效評估的根本目的。

2.3 績效評估結(jié)果的反饋

2.3.1 建立動態(tài)持續(xù)的反饋溝通機(jī)制

良好的工作溝通能夠最大的改善工作，及時(shí)排除障礙。通過連續(xù)的信息反饋和指導(dǎo)，更可使員工積極地開展日常工作活動。動態(tài)、持續(xù)的工作溝通存在于工作計(jì)劃實(shí)施的全過程，具體包括初期計(jì)劃的制定、中期對工作的報(bào)告、末期對業(yè)績評估結(jié)果的評定。

對于基層員工，“中期報(bào)告”的形式可以引入可以改進(jìn)工作?！爸衅趫?bào)告”將績效評估變成一個管理過程。具體說，它有幾個功能：一是被測評者之間相互分享經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。二是對工作的狀況進(jìn)行分析，找出問題后提出工作改進(jìn)方案，知道下步應(yīng)該做什么，使工作變成一個動態(tài)調(diào)整過程。三是在改進(jìn)工作的過程中尋求支持，使整個企業(yè)變成一個支持服務(wù)系統(tǒng)。這套體系的目的是要把對工作的評估變成一個動態(tài)過程，它使得績效評估的過程變成了一種學(xué)習(xí)的過程，變成了員工自我開發(fā)的有效手段。

2.3.2 績效評估申訴機(jī)制

企業(yè)在導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)過程中，往往會因?yàn)楦鞣N原因?qū)е聠T工不滿意增加，出現(xiàn)投訴是自然的。被評估者對評估結(jié)果具有申訴權(quán)，可通過書面形式向評估監(jiān)督機(jī)構(gòu)書面正式申訴。

A公司應(yīng)該建立績效評估申訴機(jī)制來解決考核過程中出現(xiàn)的矛盾問題，它有許多方面的戰(zhàn)略價(jià)值:第一，可作為標(biāo)準(zhǔn)的評估反饋。第二，可為A公司內(nèi)部管理溝通建立一個新的橋梁。第三，這是一種有效的投訴處理，不僅可以順利實(shí)施員工的績效評估，也是提高員工的滿意度的重要手段。但要注意，一旦確認(rèn)申訴不成立，沒有發(fā)現(xiàn)明顯的人為錯誤的評估，即使評價(jià)結(jié)果不好，也不要試圖改變或調(diào)整結(jié)果，可以通過日后不斷完善制度，對評估員加強(qiáng)培訓(xùn)，以減少評估出現(xiàn)的問題和偏差。

2.3.3 適時(shí)的工作反饋

得出評估結(jié)果后，要及時(shí)與基層員工進(jìn)行反饋溝通工作，以達(dá)到改善員工工作。

首先是工作面談。對基層員工，應(yīng)由評估委員會負(fù)責(zé)人與被評估人進(jìn)行面對面的單獨(dú)交流，就評估結(jié)果及其原因，工作問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行雙向溝通。為了減輕被評員工的壓力，要營造輕松、融洽的會談氣氛。

其次是工作分析會。由人事部績效評估小組組織，工作分析會主要討論、分析工作技能和培訓(xùn)，而不是鑒定或評判被評估者，也就是盡量將工作分析會辦成工作交流會，使評估者有更端正的態(tài)度和更明確的認(rèn)識去對待績效評估的結(jié)果。

最后是評估結(jié)果的保密工作。評估結(jié)果一般只進(jìn)行單向溝通，評估結(jié)果只對被評估人、主管領(lǐng)導(dǎo)和人事部門公開，對其他人員一律保密。

2.3.4 評估結(jié)果的使用

評估結(jié)果的使用直接關(guān)系到評估工作的效果和質(zhì)量。評估結(jié)果，只能對直接領(lǐng)導(dǎo)和人事部門開放，對其他人員應(yīng)當(dāng)保密。就企業(yè)基層員工績效評估而言，其目的主要有三個：一是發(fā)展目的，這與基層員工職業(yè)生涯的規(guī)劃緊密相連，通過評估、激勵和培訓(xùn)，促進(jìn)基層員工的工作；二是評價(jià)和決策的目的，這通常與薪酬等級，獎勵分配、工作晉升和個人未來發(fā)展聯(lián)系；三是通過改善基層員工的績效評價(jià)，促進(jìn)企業(yè)整體工作。

因此，應(yīng)做好兩個方面的工作：首先，根據(jù)評估結(jié)果實(shí)施激勵和約束，這將依賴于A公司所建立的激勵和約束機(jī)制，如薪酬制度、崗位調(diào)整制度、獎勵懲罰制度等，只有將績效評估與企業(yè)的激勵約束機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來，能產(chǎn)生有效的作用。第二，制定工作改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)計(jì)劃列出了提高員工的工作效率應(yīng)采取的措施，以及未來的一些個人計(jì)劃。

2.3.5 建立評估檔案

歸檔有利于全面掌握員工的情況和評估材料的保存，促進(jìn)評估工作的連續(xù)性，為人事部門提供歷史依據(jù)。對于評估材料保存部門，基層員工評估結(jié)果由主管評估的人事管理部門保管，同時(shí)，要向上級報(bào)告評估情況，其他人一律保密。

3 結(jié)語

展望未來，A公司的績效評估制度正朝著規(guī)范化方向發(fā)展?；鶎訂T工不僅需要直接執(zhí)行公司的政策，在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中更要直接面對企業(yè)的困難。在基層員工中建立起有效的績效評估制度是一個企業(yè)管理走向成熟的標(biāo)志，通過營造良好的評估環(huán)境、做好績效評估質(zhì)量的評價(jià)和評估結(jié)果的反饋，解決基層員工績效評估問題，是企業(yè)建立績效評估體系的重要一環(huán)。建立科學(xué)的基層員工績效評估制度，有助于企業(yè)內(nèi)建立比較全面而完善的績效評估體系。

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