楊德新

（洛陽(yáng)師范學(xué)院 政法與公共管理學(xué)院，河南 洛陽(yáng) 471022）

一、前言

企業(yè)績(jī)效管理就是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程[1]。企業(yè)文化是被組織成員認(rèn)可和共同遵循的基本信念和認(rèn)知，是企業(yè)管理中的核心因素?？?jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要手段也必然會(huì)以企業(yè)文化為核心。企業(yè)在不同的管理發(fā)展階段，反映了不同的企業(yè)文化，因而也就會(huì)有不同的績(jī)效管理方式。自20 世紀(jì)初泰勒的科學(xué)管理理論誕生以來(lái)，管理理論和實(shí)踐發(fā)生了巨大的變化。不同的歷史時(shí)期、不同的管理階段，產(chǎn)生了不同的管理方式，伴隨著不同的管理方式和管理思想，產(chǎn)生了不同的績(jī)效管理方式。具有中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)包括多種經(jīng)濟(jì)成分，各類企業(yè)的發(fā)展也不是很平衡，因此績(jī)效管理水平也參差不齊。本文以我國(guó)國(guó)有企業(yè)為例，對(duì)我國(guó)企業(yè)采用的不同的績(jī)效管理方式進(jìn)行綜述和解析。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理

目前，雖然我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)展才剛剛開(kāi)始，但是不乏有一些優(yōu)秀的企業(yè)重視人力資源管理的發(fā)展，有效開(kāi)拓績(jī)效管理體系的運(yùn)用，如聯(lián)想集團(tuán)、南京第二機(jī)床廠、上海電熨斗總廠等。這些企業(yè)常見(jiàn)的績(jī)效考評(píng)方法主要有三種：崗位規(guī)范、目標(biāo)管理和內(nèi)部承包[2]。這其中聯(lián)想集團(tuán)結(jié)合我國(guó)國(guó)有企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際情況，集多種績(jī)效管理方式的優(yōu)點(diǎn)為一體，獨(dú)樹(shù)一幟，為國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理樹(shù)立了標(biāo)桿。

（一）雙指標(biāo)方法

聯(lián)想集團(tuán)雙指標(biāo)體系共存方法是指考核部門和個(gè)人兩方面的績(jī)效成績(jī)，并將兩方面的績(jī)效成績(jī)結(jié)合起來(lái)，按不同的權(quán)重進(jìn)行核算，是聯(lián)想集團(tuán)控制績(jī)效管理平衡的措施之一。聯(lián)想集團(tuán)本著一分為二的觀點(diǎn)，對(duì)于不便于把指標(biāo)細(xì)化到個(gè)人身上的部門來(lái)講，用考核部門績(jī)效代替考核個(gè)人績(jī)效。部門考核以公司總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，激勵(lì)部門工作，體現(xiàn)部門價(jià)值。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)其強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的作用，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的好壞直接影響著個(gè)人的績(jī)效。而對(duì)于便于把指標(biāo)細(xì)化到個(gè)人身上的部門來(lái)講，則盡量考核到個(gè)人。個(gè)人考核以考核個(gè)人工作業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎己藗€(gè)人的工作技能和態(tài)度為輔，這一方法集合了目標(biāo)管理與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)，產(chǎn)生了1+1＞2 的效果。聯(lián)想集團(tuán)的雙指標(biāo)體系的優(yōu)點(diǎn)在于它使員工不僅僅關(guān)注自己的業(yè)績(jī)，而且也注重團(tuán)隊(duì)合作。

（二）崗位規(guī)范方法

以南京第二機(jī)床廠為例，其崗位規(guī)范就比較有特色：該企業(yè)制定了29個(gè)方面539種制度，并為326個(gè)崗位設(shè)置了規(guī)范，另外還有現(xiàn)場(chǎng)管理40 條，其中包含環(huán)境管理中“五不走法”。目前該企業(yè)已經(jīng)建立了10 個(gè)考評(píng)系統(tǒng)，構(gòu)成了一個(gè)嚴(yán)格的考評(píng)體系，考評(píng)結(jié)果必須反饋給員工。

（三）目標(biāo)管理方法

以上海電熨斗總廠為例，其目標(biāo)管理比較有特色。上海電熨斗總廠有針對(duì)性地設(shè)置了企業(yè)發(fā)展的短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。短期目標(biāo)為一周，中期目標(biāo)為三年，長(zhǎng)期目標(biāo)為五年，并將目標(biāo)層層落實(shí)，使每項(xiàng)目標(biāo)都落實(shí)到明確的責(zé)任人，做到任務(wù)目標(biāo)明確、完成的時(shí)間進(jìn)度明確。

（四）內(nèi)部承包方法

以首都鋼鐵公司、第一拖拉機(jī)機(jī)械公司為例，它們是承包制的典范。承包制有兩方面的含義：一是企業(yè)對(duì)國(guó)家的承包，二是企業(yè)內(nèi)部承包。執(zhí)行承包制的國(guó)有大中型企業(yè)的任務(wù)在很大程度上將“上包”引向“下包”，通過(guò)內(nèi)部承包制確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)和承包指標(biāo)的完成。內(nèi)部承包責(zé)任制主要包括四方面的內(nèi)容：承包指標(biāo)體系的建立、承包指標(biāo)基數(shù)的核定、功效掛鉤辦法的選擇以及承包結(jié)果的考評(píng)兌現(xiàn)。這四方面的內(nèi)容決定了內(nèi)部承包責(zé)任制既是一種全面管理辦法，又是一種績(jī)效考評(píng)的方法。

綜上所述，以聯(lián)想集團(tuán)為代表的我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理方式，為中國(guó)的企業(yè)樹(shù)立了榜樣，主要有以下兩點(diǎn)值得借鑒。第一，結(jié)合不同績(jī)效管理方法的共性，進(jìn)行整合。例如，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和目標(biāo)管理法都強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的溝通，可以將二者相結(jié)合；關(guān)鍵事件法剛好補(bǔ)充了圖表尺度法在評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)上模糊不清的不足，二者可以相互補(bǔ)充。第二，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)，加強(qiáng)績(jī)效管理執(zhí)行力。企業(yè)的高層管理者以身作則，將績(jī)效管理放到應(yīng)有的戰(zhàn)略高度，帶頭執(zhí)行，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之成為員工的自覺(jué)行為。但是，目前我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系還沒(méi)有上升到績(jī)效管理體系水平的高度，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的改制，這些方法日益暴露出問(wèn)題，無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的人員信息反饋機(jī)制和人員行為約束和激勵(lì)機(jī)制。

三、我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)策略

（一）確保績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)置的有效性

成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵是將員工個(gè)體的價(jià)值目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)優(yōu)化員工個(gè)體的工作行為從而提高企業(yè)的績(jī)效。提升企業(yè)績(jī)效管理執(zhí)行力的建議：一是設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性目標(biāo)。二是目標(biāo)的設(shè)立必須是具體的、易于操作的。三是目標(biāo)的設(shè)立是可量化、可考核的。四是目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該具有一定挑戰(zhàn)性。五是目標(biāo)的設(shè)立要同獎(jiǎng)懲目標(biāo)等其他目標(biāo)相融合。六是目標(biāo)的設(shè)定要明確時(shí)間界點(diǎn)。

（二）詳盡考察績(jī)效管理實(shí)施的外部條件

從推行績(jī)效管理的前提條件來(lái)看，績(jī)效管理的實(shí)施要對(duì)企業(yè)發(fā)展的外部條件進(jìn)行考察，建設(shè)有利于企業(yè)績(jī)效實(shí)施的條件，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境因素是指企業(yè)推行績(jī)效管理的外部條件，包括政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。外部環(huán)境具有變化性大、可控性小的特點(diǎn)，總是讓企業(yè)家們難以把握。但是有一點(diǎn)我們需要明確，外部環(huán)境絕不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)在做績(jī)效而努力迎合企業(yè)的需要，只有企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境來(lái)制定、改進(jìn)績(jī)效管理[3]。外部環(huán)境的困擾因素雖然是不可控制的，但卻是可以預(yù)測(cè)的，一是企業(yè)管理者要具備前瞻性思維，擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)家般敏銳的嗅覺(jué)，在市場(chǎng)發(fā)生變化前，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行調(diào)整。二是企業(yè)要具備“危機(jī)意識(shí)”，“居安思?！北ＷC資源冗余，除了保證企業(yè)正常的生產(chǎn)發(fā)展需要外，留有部分資產(chǎn)應(yīng)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)。

（三）建設(shè)有利于績(jī)效管理實(shí)施的內(nèi)部機(jī)制

從推行績(jī)效管理的前提條件來(lái)看，績(jī)效管理的實(shí)施要有配套的內(nèi)部機(jī)制。內(nèi)部機(jī)制的建設(shè)是指通過(guò)制度的建立明確各部門的分工、使員工各司其職，協(xié)調(diào)工作。提高企業(yè)績(jī)效管理執(zhí)行力：一是要建立崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制建立的目的是明確責(zé)任和義務(wù)，使任務(wù)公開(kāi)化、合理化、明確化、科學(xué)化；使管理法律化、程序化、規(guī)范化、適用化。二是要實(shí)施目標(biāo)管理，組織任務(wù)明確，層層分解，量化各部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，使個(gè)人明確個(gè)人績(jī)效。三是建立績(jī)效管理系統(tǒng)配套系統(tǒng)。

（四）加強(qiáng)績(jī)效管理的執(zhí)行力關(guān)鍵在于制度建設(shè)

中西文化在人性假設(shè)上存在根本差異，西方文化重視法律、制度的建設(shè)，要求人們嚴(yán)格遵守法律與規(guī)則制度。企業(yè)的管理制度是制約企業(yè)推行績(jī)效管理成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。“制度管人、流程管事”，就是要求企業(yè)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程去做績(jī)效管理，同時(shí)建立健全的績(jī)效管理制度，使績(jī)效管理“有法可依，有章可循”，為績(jī)效管理的實(shí)施“保駕護(hù)航”。當(dāng)今中國(guó)企業(yè)管理面臨的最大問(wèn)題是適合中國(guó)國(guó)情的“人性化管理”，這源于中國(guó)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的傳統(tǒng)文化，中國(guó)人更看重“人情”、看輕“制度”，“人情大于天”，管理上具有隨意性，缺乏客觀性。提升企業(yè)績(jī)效管理執(zhí)行力的建議：一是提高員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)可度和參與度；二是加強(qiáng)績(jī)效管理制度的建設(shè)，使績(jī)效管理的實(shí)施有保障；三是加強(qiáng)對(duì)管理者的培訓(xùn)，使其明確管理的范圍和權(quán)限。

（五）績(jī)效管理模式的選擇上要結(jié)合中國(guó)本土的實(shí)際情況

績(jī)效管理模式有很多種，企業(yè)的運(yùn)用方式也各有不同。美國(guó)公司多運(yùn)用以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式。以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式，管理者十分重視目標(biāo)的完成情況，如果考核合格，給予獎(jiǎng)勵(lì)，不合格給予懲罰。這對(duì)于企業(yè)階段性目標(biāo)的完成有很大好處，但是也有很多弊端。這種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理，看重的是最后完成任務(wù)的情況，而忽視了任務(wù)完成的過(guò)程，不注重績(jī)效過(guò)程的預(yù)防和控制，對(duì)考核分?jǐn)?shù)容易發(fā)生爭(zhēng)議，還容易導(dǎo)致員工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。日本公司多運(yùn)用以過(guò)程為導(dǎo)向的管理模式。以過(guò)程為導(dǎo)向的管理模式，管理者重在對(duì)績(jī)效實(shí)施過(guò)程的控制，不注重結(jié)果，再加上受“中國(guó)人情味濃”的影響，我國(guó)企業(yè)過(guò)程考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性相對(duì)較差，造成考核失敗。在中國(guó)，我們要結(jié)合企業(yè)自身的情況，采取“過(guò)程+結(jié)果”為導(dǎo)向的績(jī)效管理模式，不能單一地采取以結(jié)果或以過(guò)程為導(dǎo)向的模式，不適宜搞“一刀切”，不可盲目效仿，造成“水土不服”。

（六）績(jī)效管理需要持之以恒

績(jī)效管理持久做下去是績(jī)效管理有效實(shí)施的關(guān)鍵?？?jī)效管理與其說(shuō)是一種理念，不如說(shuō)是一種哲學(xué)。作為一種哲學(xué)，不可能在短期內(nèi)有明顯的效果，而是需要長(zhǎng)期的培訓(xùn)、指導(dǎo)、實(shí)踐，并且還要重視實(shí)踐結(jié)果向理論的轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)成功地將績(jī)效管理工作中形成的理念和工作模式應(yīng)用到企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)中，通過(guò)長(zhǎng)期持之以恒的積累來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。只要賦予績(jī)效管理責(zé)任人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，建立科學(xué)合理的績(jī)效管理模式，培養(yǎng)健康的績(jī)效管理理念，績(jī)效持久也并非難事。具體來(lái)說(shuō)，增強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理持久性應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：一是做好人力資源規(guī)劃，合理配備人員。要把合適的人放到適合他發(fā)展特性的位置上，避免員工的抵觸心理。二是績(jī)效反饋重在改進(jìn)、指導(dǎo)工作，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，使其工作有目標(biāo)可循。三是提高員工對(duì)績(jī)效管理哲學(xué)的認(rèn)可度，理解績(jī)效管理的目的和意義、明確績(jī)效管理的“五大環(huán)節(jié)”。四是績(jī)效考評(píng)以數(shù)據(jù)為依據(jù)，確?？茖W(xué)、合理、公正。

（七）績(jī)效管理要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的具體環(huán)境，選擇績(jī)效考核方法

目前，在企業(yè)績(jī)效管理中運(yùn)用的主要有360 度考核、KPI關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效考核、BSC績(jī)效考核（平衡記分卡）、MBO（目標(biāo)管理）四大考核模式。這四種考核模式都有其自身的優(yōu)勢(shì)和不足，企業(yè)在運(yùn)用考核模式時(shí)，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，結(jié)合所追求的目標(biāo)來(lái)選擇合適的考核方法[2]。例如：某公司第一年推行績(jī)效考核，采用了KPI考核模式。企業(yè)對(duì)各崗位、各部門的關(guān)鍵績(jī)效進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，要求全體員工完成年度績(jī)效任務(wù)?？墒堑侥甑祝髽I(yè)的利潤(rùn)提高不明顯。公司老板認(rèn)為，這是因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并不能反映員工績(jī)效的綜合素質(zhì)。于是第二年，領(lǐng)導(dǎo)果斷地決定改用360 度績(jī)效考核模式。但是到了年底，企業(yè)的業(yè)績(jī)反而出現(xiàn)大幅度下降狀況。此公司績(jī)效考核失敗的原因在于：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)有弄清楚影響業(yè)績(jī)提升的內(nèi)因是什么的前提下，就莽撞地更改了績(jī)效考核模式。二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各個(gè)考核模式認(rèn)識(shí)不請(qǐng)，理解不透徹，運(yùn)用不熟練。

（八）績(jī)效管理是基于文化整合下的績(jī)效運(yùn)作

文化整合是指不同文化之間相互作用而形成新的文化形態(tài)的過(guò)程，不同的文化經(jīng)過(guò)有序地整合而演變成一種新的模式，因此文化整合可以看成是文化的自我成長(zhǎng)、自我改善、自成體系的過(guò)程。俞文釗（2002年）在國(guó)外學(xué)者跨文化管理模式的基礎(chǔ)上，認(rèn)為目前流行的人力資源管理理論及其相關(guān)的管理制度存在著“文化相對(duì)性”，就我國(guó)而言，由于我國(guó)文化傳統(tǒng)的特殊性，所以在制定具體的人力資源管理措施時(shí)必須考慮我國(guó)的具體情況[4]。合資企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程會(huì)遇到不同文化的沖突，其中，控股比例高的合資方所代表的文化是一種主流文化，對(duì)其整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程產(chǎn)生重大影響，而所在國(guó)文化將干擾合資企業(yè)運(yùn)營(yíng)，同時(shí)由于雇員的國(guó)際化也會(huì)帶來(lái)更多的外來(lái)文化，各種文化沖擊面前，使合資企業(yè)面臨文化沖突的威脅[5]。因此妥善處理文化之間的沖突，有效整合各種文化，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以此為基礎(chǔ)建立能夠被各方接受的文化，是合資企業(yè)成功進(jìn)行績(jī)效運(yùn)作的關(guān)鍵。

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[2]蕭鳴政.人力資源開(kāi)發(fā)概論[M].北京：北京大學(xué)出版社，2014.

[3]林健.大學(xué)薪酬管理—從實(shí)踐到理論[M].北京：清華大學(xué)出版社，2010.

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