周偉　申博

摘 要：北京電力公司從1998年開始進行一戶一表改造，居民卡表搶修和智能表運維業(yè)務(wù)隨著大營銷體系的建設(shè)和采集的廣泛應(yīng)用，在電力公司的經(jīng)營管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)中的位置越來越重要，能不能做好此項重點工作，關(guān)系著電力公司整體計量工作的開展是否順暢、適應(yīng)大營銷體系變革是否順利、推進社會發(fā)展是否有突破性進步。國網(wǎng)北京朝陽供電公司從計量搶修業(yè)務(wù)入手，探討適合朝陽地區(qū)的工作模式，以期解決目前服務(wù)半徑大、服務(wù)風險高的問題，進一步提升計量工作整體管理水平。

關(guān)鍵詞：卡表搶修；調(diào)整；運維模式

中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）06-0077-02

一、計量專業(yè)現(xiàn)狀

國網(wǎng)北京朝陽供電公司計量專業(yè)除了負責朝陽地區(qū)高、低壓客戶的裝、拆、移、換、校工作外，還承擔著預付費表計事故搶修業(yè)務(wù)。據(jù)2012年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，全年共接報修（含單相表校驗）5萬多件，其中電話解決2萬多件，外勤到達現(xiàn)場處理3萬多件，日均超過100件。

目前，預付費表計搶修、校驗工作由計量專業(yè)集中管理。隨著社會對電力企業(yè)期盼值的增加，服務(wù)工作要求也在不斷提升。而現(xiàn)有的預付費表計搶修模式在安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、隊伍穩(wěn)定方面存在諸多隱患，亟需進行優(yōu)化。另外，《供電公司“大營銷”體系建設(shè)實施意見》中明確“低壓計量裝置故障搶修業(yè)務(wù)”由供電營業(yè)所負責，為朝陽公司的預付費表計搶修工作指明方向?；谝陨弦蛩?，我們深入探討工作中存在的問題，謀求最優(yōu)解決方案，以適應(yīng)社會發(fā)展需要和公司變革要求。

二、目前集中運維模式存在問題

目前卡表搶修、智能表運維工作由計量專業(yè)集中管理，從管理角度而言，便于公司相關(guān)政策，工作任務(wù)的及時下達與落實，有利于人力、技術(shù)等資源的統(tǒng)一調(diào)度。但隨著社會各界對電力企業(yè)服務(wù)能力需求的不斷遞增，特別是在居民階梯電價政策全面推行的背景下，帶給公司的社會服務(wù)壓力更為沉重緊迫。作為階梯電價順利推廣與執(zhí)行的基礎(chǔ)，居民卡表與智能表的精細化管理更是重中之重，然而現(xiàn)有的卡表搶修與智能表運維模式已不能滿足工作要求，集中管理模式弊端漸顯，在隊伍穩(wěn)定、安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、指標完成等各方面已造成一定風險隱患。

（一）隊伍穩(wěn)定存在隱患

在目前的管理模式下，由于工作半徑過大、工作量激增等原因，搶修人員往往一整天都必須奔波在各個工作現(xiàn)場之間，基本的休息、就餐問題難以解決，長此以往，不僅不利于員工的身心健康，更易在員工中產(chǎn)生不滿情緒?？ū頁屝?、智能表運維人員雖由計量專業(yè)統(tǒng)一管理，但由于隊伍龐大，人員眾多，且長期執(zhí)行倒班制，中心領(lǐng)導難以隨時掌握每名員工的思想狀態(tài)，管理人員與一線職工溝通交流機會少，難度大，造成職工訴求渠道單一，企業(yè)文化建設(shè)難得實效的現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)培訓、新人培養(yǎng)等工作更難以有效落實，在現(xiàn)有模式下，不僅不利于隊伍的建設(shè)與健康發(fā)展，更存在服務(wù)、廉政、安全生產(chǎn)等多種風險。

（二）服務(wù)風險增加

隨著居民階梯電價政策全面推行在即，現(xiàn)有工作模式對指標的管控能力已明顯不足，由于工作半徑過大，集中管理模式下的卡表搶修、智能表運維人員很難做到及時響應(yīng)、快速處理，常常無法在承諾的時間內(nèi)趕到工作現(xiàn)場，不僅指標推進舉步維艱，更有可能影響到階梯電價政策的順利實施，給公司整體工作造成被動；在隨車備品備件不足或型號不符的情況下，由于無法及時就近領(lǐng)取，為避免給用戶造成停電后果，現(xiàn)場只能采取甩小線短接的處理方式，增添了不必要的服務(wù)風險；由于卡表涉及的電費、電量業(yè)務(wù)歸屬地營業(yè)所管理，在故障處理過程中，計量專業(yè)需與營業(yè)所進行繁復的憑單流轉(zhuǎn)，致使處理周期過長，既影響工作效率又易造成用戶投訴。此外，在現(xiàn)有集中管理模式下，人員、車輛不具備與其他部門相互調(diào)配的條件，而現(xiàn)有人員、車輛僅能勉強滿足基本的工作需求，在遇到特殊情況時，如大面積人員調(diào)整、車輛維修、工作量突增等情況時，無法及時調(diào)配人員、車輛，致使服務(wù)風險提高。

（三）安全隱患凸顯

計量專業(yè)現(xiàn)場操作均為近電、帶電作業(yè)，具有安全風險大、隱患多、后果嚴重的特點。所以，計量專業(yè)在過去工作中始終把安全生產(chǎn)工作放在首要位置，定期組織一線職工安全學習，中心領(lǐng)導下現(xiàn)場檢查等措施常抓不懈。但面對近百人的作業(yè)人群，每天多則數(shù)百少則一二百的小現(xiàn)場作業(yè)，我們依然感覺安全管理力不從心，主要問題是由于目前管理模式導致對職工各方面狀態(tài)的掌控非常薄弱，很難做到對隱患及不正常狀態(tài)的早發(fā)現(xiàn)、早控制、早消除。另外，在集中管理模式下，卡表搶修、智能表運維人員每日都需由同一辦公地點前往工作現(xiàn)場，由于服務(wù)區(qū)域大、半徑長，道路情況復雜，搶修運維人員每天相當時間和精力都耗費在往返奔波中，不僅增加了交通安全隱患，更易造成工作人員的過度疲勞，增加了現(xiàn)場工作的安全風險。

（四）企業(yè)成本增加

由于區(qū)域大、路程遠，卡表搶修、智能表運維人員對機動車依賴程度高且每日大部分時間消耗在路上，工作效率低下，如遇特殊情況無法馬上解決，更需多次往返現(xiàn)場，將耗費大量的人力、物力、財力資源；此外，由于工作半徑過大，造成車輛使用強度大，車輛的維護成本及燃油成本過高。

三、可改進方案

鑒于卡表搶修、智能表運維工作的現(xiàn)狀及所存在的問題，本著消除風險、化解矛盾、優(yōu)化流程、提高效率的原則，為實現(xiàn)卡表搶修、智能表運維模式的科學建設(shè)，結(jié)合當前實際工作需求與朝陽公司現(xiàn)狀，探討將卡表搶修、智能表運維、居民表計校驗工作分散到各營業(yè)所的可行性。

（一）可調(diào)整的工作內(nèi)容

各營業(yè)所全面負責本所轄區(qū)內(nèi)的所有卡表搶修、智能表運維、居民表計校驗工作。

1.營業(yè)所負責內(nèi)勤受理95598、朝陽生產(chǎn)值班室發(fā)派的朝陽區(qū)域范圍內(nèi)的計量裝置（卡表類）、國網(wǎng)表、網(wǎng)絡(luò)表、機械表等故障的查詢、派工、流程推進及工單回復工作（24小時三班倒）。

2.營業(yè)所負責現(xiàn)場處理來自指揮中心受理的朝陽區(qū)域范圍內(nèi)的計量裝置（卡表類）故障報修和應(yīng)急售電業(yè)務(wù)（24小時三班倒）。

3.營業(yè)所負責現(xiàn)場處理生產(chǎn)值班室及各營業(yè)所內(nèi)的單相卡表的校驗工作。

4.營業(yè)所負責搶修表計的領(lǐng)用、管理工作。

5.營業(yè)所負責智能表運維、故障報修和本營業(yè)所智能表抄通率、二次購電下發(fā)成功率等指標的完成。

（二）參與調(diào)整的班組

按照班組職責劃分，以上業(yè)務(wù)調(diào)整后，裝表接電班、校驗班、采集運維班的部分人員將隨之被分配到各營業(yè)所。人員分配時本著工作配合通暢、職工上班就近、新老職工搭配的原則，以確保過渡期工作順利銜接，不發(fā)生工作差錯和服務(wù)投訴事件。

四、改進后的優(yōu)勢及需關(guān)注問題

（一）調(diào)整后的優(yōu)勢

1.增進隊伍穩(wěn)定。人員分散到各營業(yè)所后，便于培訓管理，也便于部門領(lǐng)導及時了解關(guān)注人員情況，加強溝通，增進隊伍團結(jié)穩(wěn)定。

2.促進安全生產(chǎn)。近距離的出勤作業(yè)緩解了工作人員疲憊狀態(tài)，降低了行車、生產(chǎn)安全風險。

3.確保優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？s小服務(wù)半徑便于營業(yè)所工作人員與用戶之間的溝通，提高了外勤人員向管理人員匯報的及時性，減少了投訴服務(wù)風險。

4.降低企業(yè)成本。工作人員不需要長期在戶外待命，減少了油耗。在營業(yè)所如果遇到搶修車輛限行或維修狀態(tài)，可自行調(diào)用其他班組車輛或使用電動自行車作為補充，緩解車輛使用緊張狀況。

5.提高工作效率。調(diào)整后的模式減少了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接環(huán)節(jié)，減少推諉塞責現(xiàn)象，各營業(yè)所還可以結(jié)合地區(qū)線損管理有計劃安排搶修和國網(wǎng)表運維人力和側(cè)重點，統(tǒng)籌提升整體業(yè)務(wù)水平。

（二）調(diào)整后仍需關(guān)注的問題

1.人員培訓。要確保調(diào)整后工作不斷不亂，要關(guān)注前期的人員業(yè)務(wù)培訓。以前模式中一組人員中會有新老搭配，而拆開分組后能否保證每個營業(yè)所都有合適比例的骨干力量，如果暫時做不到，要加強人員培訓。

2.業(yè)務(wù)流程。要根據(jù)各營業(yè)所業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提前制定標準化業(yè)務(wù)流程，減少交接工作中的推諉和不適應(yīng)。

3.配套考核。將搶修業(yè)務(wù)、表計運維的考核指標納入計量專業(yè)、各營業(yè)所原有的營銷指標考核中，以此為手段，推動調(diào)整工作的順利過渡。

4.物資配備。充分考慮設(shè)備、物資（包括車輛、現(xiàn)場故障處理工器具）的分配是否滿足調(diào)整后各部門的需求，搶修人員到位后各營業(yè)所的人員安置，辦公地點的容納量、倒班人員的休息室、銀杰職工的住宿問題等。

此次對計量業(yè)務(wù)運維模式的探討既是為了解決現(xiàn)有運維方式的弊端，也是為了更好地適應(yīng)大營銷體系的變革。改革結(jié)果是否成功，要靠實踐成績來檢驗，考評其是否切實提升了生產(chǎn)效率、是否減少了安全服務(wù)風險、是否維護了職工穩(wěn)定、是否縮減了企業(yè)運營成本、是否推進公司營銷業(yè)務(wù)的發(fā)展。后期的考評論證要同時跟進，以便總結(jié)改革成果的經(jīng)驗和教訓，為探索今后計量專業(yè)的發(fā)展方向提供依據(jù)。