□文/覃 強(qiáng)

（青島紡織機(jī)械股份有限公司 山東·青島）

一、引言

（一）電氣公司業(yè)務(wù)調(diào)整的由來與背景介紹。青島紡織機(jī)械股份有限公司電氣公司（以下簡稱青島紡機(jī)電氣公司）是青島紡織機(jī)械股份有限公司的分公司，主要業(yè)務(wù)為青島宏大紡織機(jī)械有限公司和青島紡織機(jī)械股份有限公司供應(yīng)電氣開關(guān)柜和配合電氣開發(fā)集成業(yè)務(wù)。而青島宏大紡織機(jī)械有限公司和青島紡織機(jī)械股份有限公司前身為至今有95年歷史的國營青島紡織機(jī)械廠，隸屬于中國紡織工業(yè)部，在20世紀(jì)90年代，由原國家紡織工業(yè)部所屬中國紡織機(jī)械（集團(tuán)）有限公司、中國紡織工業(yè)對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司、中國紡織機(jī)械和技術(shù)進(jìn)出口有限公司、中國化纖總公司、中國絲綢工業(yè)總公司等組建成立中國恒天集團(tuán)，中國恒天集團(tuán)是國資委監(jiān)管的國有獨資大型中央企業(yè)，也是全球品種最全、規(guī)模最大的紡織機(jī)械企業(yè)。然后，恒天集團(tuán)整合六大紡織機(jī)械廠的優(yōu)勢資源，整合成立經(jīng)緯股份集團(tuán)并上市，青島宏大紡織機(jī)械股份有限公司就在這時從青島紡織機(jī)械廠剝離并入經(jīng)緯股份集團(tuán)，而原青島紡織機(jī)械廠在2005年也實現(xiàn)股份制改制，成立青島紡織機(jī)械股份有限公司。

因此，青島宏大與青島紡機(jī)是來自于一個母體企業(yè)，并形成不同的管理模式，青島宏大以原青島紡機(jī)的主機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)為主，產(chǎn)品不多，因此采用直線職能制的方式形成公司組織架構(gòu)。而青島紡機(jī)放棄直接面向市場生產(chǎn)產(chǎn)品，主要業(yè)務(wù)是為青島宏大公司配套供貨各種零部件，由于各零部件產(chǎn)品互相差別較大，因此形成了數(shù)個分子公司，每個分子公司均獨立核算，自主經(jīng)營，基本類似于事業(yè)部制的管理架構(gòu)。青島紡機(jī)各分子公司均以關(guān)聯(lián)交易的形式為青島宏大配套供貨，在2011年以前，兩個公司的最高負(fù)責(zé)人均為同一人。

而青島紡機(jī)電氣公司成立于2004年，承接給青島宏大和青島紡機(jī)配套的電氣成套業(yè)務(wù)，包括紡織機(jī)械電氣控制柜的設(shè)計、加工、裝配；相關(guān)產(chǎn)品電氣控制設(shè)計；相關(guān)產(chǎn)品電氣儀器開發(fā)配套等。由于總公司的相關(guān)要求，電氣公司沒有到其他行業(yè)和外部市場進(jìn)行業(yè)務(wù)開展，因此公司沒有銷售部門，相關(guān)客戶協(xié)調(diào)和配套結(jié)算業(yè)務(wù)均由生產(chǎn)部門人員負(fù)責(zé)，而對于青島宏大和青島紡機(jī)的產(chǎn)品最終客戶的技術(shù)支持和服務(wù)均由專門的服務(wù)部門負(fù)責(zé)，電氣公司僅對服務(wù)部門提供支持。由于青島宏大公司主要產(chǎn)品為清梳聯(lián)和絡(luò)筒機(jī)兩個產(chǎn)品，均在市場上有較強(qiáng)的競爭力，在最多的時候，分別占據(jù)國內(nèi)市場的60%和40%，而絡(luò)筒機(jī)產(chǎn)品在全球僅有四家公司能批量生產(chǎn)制造，青島宏大是中國唯一能生產(chǎn)制造該產(chǎn)品的企業(yè)，因此青島宏大產(chǎn)品銷量一直較好，而相關(guān)產(chǎn)品電氣配套的業(yè)務(wù)量也一直較大，青島紡機(jī)電氣公司對應(yīng)的研發(fā)、技術(shù)支持、質(zhì)量管理、生產(chǎn)組織等各方面內(nèi)部能力保持著較強(qiáng)的實力，年產(chǎn)值保持在8，000 萬元～2億元之間。而且公司內(nèi)部管理較為規(guī)范，始終保持良好的經(jīng)營狀況和公司風(fēng)氣，每年都獲得較多行業(yè)或企業(yè)榮譽(yù)。

但在2012年以后，青島宏大公司領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，同時伴隨著紡織行業(yè)開始回調(diào)，青島宏大產(chǎn)品銷售收入降幅較大，相應(yīng)電氣配套業(yè)務(wù)量也在減少。更主要是隨著其領(lǐng)導(dǎo)班子換屆，青島宏大與青島紡機(jī)之間的關(guān)聯(lián)交易開始出現(xiàn)問題，雙方在配套方式、配套價格，以及一些長期關(guān)聯(lián)交易所出現(xiàn)的問題開始出現(xiàn)矛盾和沖突。青島紡機(jī)事業(yè)部制的企業(yè)架構(gòu)使得各分子公司在處理這些矛盾時各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一的思路和處理辦法，兩企業(yè)高層之間也缺乏一定的溝通，最終導(dǎo)致雙方交易量逐年下降。青島紡機(jī)開始重新直接面向市場生產(chǎn)主機(jī)產(chǎn)品，而青島宏大更多的采購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向市場和自制。由于外部業(yè)務(wù)的變化，青島紡機(jī)電氣公司的年度銷售收入也從2011年的2 億元逐年下降到2014年的6，000 余萬元，經(jīng)營壓力逐漸加大，原有公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)方向迫切需要重新調(diào)整。

（二）使用的管理工具和公司戰(zhàn)略介紹

1、集中差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)或提供在整個行業(yè)來看都比較獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。而集中差異化可以分為成本集中和差異化集中兩種，其中差異化集中是針對某一顧客群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。

2、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略。就是指精心服務(wù)于市場的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。這種市場位置不僅對于小企業(yè)有意義，而且對于某些大企業(yè)的較小部門也有意義，它們也常設(shè)法尋找一個或幾個既安全又有利的補(bǔ)缺基點。

3、SWOT分析法。該方法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S 是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢；W 是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢；O 是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會；T 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。

二、公司具體應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃的詳細(xì)過程與實際效果

青島紡機(jī)電氣公司正如上面所述，在公司外部業(yè)務(wù)環(huán)境存在較大變化的情況下，迫切需要通過公司戰(zhàn)略調(diào)整和具體經(jīng)營方向變化來應(yīng)對外部環(huán)境變化，從而繼續(xù)保證公司競爭力，實現(xiàn)發(fā)展。

（一）對公司的綜合條件進(jìn)行SWOT分析

1、內(nèi)部優(yōu)勢（S）

（1）較長時間在紡織機(jī)械電氣行業(yè)的沉淀，對于市場占有率較高的青島宏大及青島紡機(jī)相關(guān)主機(jī)產(chǎn)品的電氣控制和工藝非常熟悉。

（2）對紡織工藝較為了解，相關(guān)電氣研發(fā)能力較強(qiáng)。尤其是近兩年具備了一定機(jī)械研發(fā)能力，綜合能力較強(qiáng)。

（3）由于一直保持較大的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)組織體系和質(zhì)量管理體系較為完整。

（4）公司內(nèi)部風(fēng)氣較好，執(zhí)行力強(qiáng)，骨干員工能適應(yīng)并與公司一起調(diào)整。

2、內(nèi)部劣勢（W）

（1）長時間不與市場直接接觸，市場直接銷售能力較弱，公司內(nèi)部員工市場意識較弱，存在一定的內(nèi)部惰性。

（2）對紡織機(jī)械行業(yè)以外的行業(yè)認(rèn)識太少，跨行業(yè)業(yè)務(wù)開拓存在困難。

（3）公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向調(diào)整會讓部分員工產(chǎn)生較大壓力或方向的迷失，并可能造成人員流失。

3、外部機(jī)會（O）

（1）青島紡機(jī)作為95年歷史的企業(yè)，有較強(qiáng)的歷史沉淀和行業(yè)影響力，因此重新面向市場生產(chǎn)主機(jī)產(chǎn)品后，仍有一定的市場競爭力，相應(yīng)的電氣配套需求量會逐漸上升，因此青島紡機(jī)電氣公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)量有保證。

（2）青島紡機(jī)市場銷售能力及產(chǎn)品較強(qiáng)，可以幫助帶動電氣公司部分市場業(yè)務(wù)的開展。

（3）電氣公司多年的規(guī)模經(jīng)營，供應(yīng)鏈能力較強(qiáng)，供應(yīng)周期短，能滿足市場需求。

4、外部威脅（T）

（1）青島紡機(jī)重新生產(chǎn)主機(jī)并面對市場需要有一個過程，電氣配套量會減少很多，公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)需配套調(diào)整。

（2）重新主機(jī)生產(chǎn)時，需要投入一定的資金，公司資金流會比較緊張，電氣公司估計也會出現(xiàn)資金緊張的情況。

（3）如果電氣公司想利用生產(chǎn)能力跨行業(yè)發(fā)展，會面臨原行業(yè)電氣公司的競爭，對其行業(yè)的不熟悉，會造成進(jìn)入障礙，需要一定的過程。

（4）整個紡織和紡織機(jī)械行業(yè)都在經(jīng)歷了長達(dá)十年的增長后，進(jìn)入了回調(diào)時期，整個市場需求不旺，同質(zhì)化競爭激烈，且估計在一定時間內(nèi)不會有大的改變。

（二）根據(jù)對青島紡機(jī)電氣公司SWOT分析，分別從SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略等四個方面進(jìn)行考慮和選擇

1、SO戰(zhàn)略方面

（1）利用青島紡機(jī)主機(jī)市場和電氣公司研發(fā)能力，利用差異化戰(zhàn)略的思路，電氣公司獨立開發(fā)紡織機(jī)械行業(yè)的一些機(jī)電一體化產(chǎn)品，既能利用主機(jī)市場銷售能力，也能避免市場上過度的競爭。

（2）利用對紡織機(jī)械電氣的技術(shù)沉淀和人員能力，通過主機(jī)銷售渠道，安排專職人員到市場上尋求合適的電氣改造和維修完善的機(jī)會，由于紡織市場太大，機(jī)會還是比較多。

2、ST戰(zhàn)略方面

（1）由于短時間內(nèi)，公司經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)方向會有所變化，公司需積極主動調(diào)整內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，減少管理崗位，并按照新業(yè)務(wù)的調(diào)整要求，增設(shè)銷售業(yè)務(wù)崗位。

（2）控制資金流量，減少庫存，適當(dāng)保持一定的資金量。在產(chǎn)品研發(fā)或市場投入上，優(yōu)先選擇投入少，見效快的項目。

（3）由于公司規(guī)?；a(chǎn)能力較強(qiáng)，在紡織機(jī)械行業(yè)短期內(nèi)不會有大的提升的情況下，還是應(yīng)該到其他行業(yè)去，利用專業(yè)化電氣研發(fā)生產(chǎn)的能力獲取訂單，跨行業(yè)發(fā)展。

3、WO戰(zhàn)略方面

（1）電氣公司人員市場意識不足，但是可以利用青島紡機(jī)市場能力和銷售渠道，安排專職人員開始和主機(jī)銷售一起開始去市場接觸，利用主機(jī)品牌優(yōu)勢，與客戶建立聯(lián)系，逐步開展業(yè)務(wù)。

（2）通過外部業(yè)務(wù)的開展，強(qiáng)化內(nèi)部支持能力和反應(yīng)速度，并從績效和考核上強(qiáng)化與市場的掛鉤，多方面改變公司內(nèi)部人員的市場意識。

（3）多與骨干和公司部分人員溝通，將市場的變化、調(diào)整的必要性等信息進(jìn)行傳遞和灌輸，使其理解并與公司一起面對調(diào)整，也及時將調(diào)整取得的進(jìn)展告知，加強(qiáng)鼓勵，避免人員流失。

4、WT戰(zhàn)略方面

（1）加快內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，減少管理成本，適應(yīng)后期公司業(yè)務(wù)方向變化。

（2）加強(qiáng)存貨管理，對公司存貨盤點清理，避免因業(yè)務(wù)調(diào)整造成庫存積壓和資金浪費。

（3）在跨行業(yè)發(fā)展時，保持慎重，多尋求適合的發(fā)展項目，避免盲目投入，多尋找有切入點的行業(yè)，減少風(fēng)險。

（三）經(jīng)過對上述戰(zhàn)略的綜合考慮，以及對市場的調(diào)研和公司內(nèi)部能力的評估，青島紡機(jī)電氣公司最終確定三個主要外部業(yè)務(wù)方向和對應(yīng)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。

1、獨立面向市場研發(fā)小型機(jī)電一體化產(chǎn)品。根據(jù)市場需求和電氣公司自身的特點，電氣公司不能剛直接面向市場就考慮大而全的產(chǎn)品研發(fā)，這樣投入大、風(fēng)險大，周期太長，按照差異化戰(zhàn)略和市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略，選擇市場縫隙的產(chǎn)品——自動絡(luò)筒機(jī)理管器，這個產(chǎn)品市場上類似產(chǎn)品較少，競爭不激烈；而且屬于為總公司生產(chǎn)的絡(luò)筒機(jī)的配套產(chǎn)品，客戶群一致，可以借力總公司的銷售渠道；單位金額不高，投入不大；由于和絡(luò)筒機(jī)主機(jī)配套，國內(nèi)其他企業(yè)均無法生產(chǎn)絡(luò)筒機(jī)，因此具有一定的市場進(jìn)入門檻；公司研發(fā)實力也足以保證產(chǎn)品研發(fā)效果。

2、組建銷售隊伍。初期以紡機(jī)電氣改造升級維護(hù)為主要業(yè)務(wù)方向，利用電氣公司對原青島宏大和紡機(jī)主機(jī)產(chǎn)品成套電氣的配套和對產(chǎn)品工藝的熟悉，開展業(yè)務(wù)，后期利用市場信息開始獨立產(chǎn)品的銷售。由于電氣改造升級目標(biāo)客戶群與總公司產(chǎn)品銷售的客戶群基本重合，電氣公司銷售人員初期可以與銷售部一起到客戶處進(jìn)行回訪和服務(wù)，逐漸尋找市場信息。而且以專業(yè)電氣服務(wù)的角度，會比較受到客戶的歡迎，也會促進(jìn)總公司銷售人員與客戶的關(guān)系以及主機(jī)產(chǎn)品的銷售。

3、利用公司成熟的規(guī)模生產(chǎn)能力，到市場上尋找合適的跨行業(yè)成套電氣供應(yīng)的機(jī)會。由于公司的供應(yīng)鏈較為成熟，內(nèi)部生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理體系比較完善，因此對于市場上專業(yè)電氣外協(xié)配套的需求無論從成本控制還是供貨周期都能夠較快滿足，所以應(yīng)有較強(qiáng)的競爭力。但由于前期沒有跨行業(yè)接觸過，銷售經(jīng)驗和其他行業(yè)的電氣要求等都需要重新了解，這方面能力的培養(yǎng)需要一個過程。

同時，在確定業(yè)務(wù)方向和戰(zhàn)略后，配套進(jìn)行了對應(yīng)公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)調(diào)整：（1）梳理管理結(jié)構(gòu)，減少管理人員，將部分管理人員調(diào)為銷售或業(yè)務(wù)崗，承擔(dān)具體經(jīng)營指標(biāo)，降低管理費用的同時，激勵公司的市場能力；（2）生產(chǎn)單元整合調(diào)整，根據(jù)目前主要產(chǎn)品分類及公司戰(zhàn)略方向，將原傳統(tǒng)四個生產(chǎn)部門整合為兩個，新設(shè)新產(chǎn)品及改造支持部門，適合公司戰(zhàn)略調(diào)整；（3）調(diào)整公司薪資結(jié)構(gòu)，從薪資和激勵方式上鼓勵公司人員提高市場業(yè)務(wù)能力和直接面向市場的技術(shù)支持、服務(wù)能力。

經(jīng)過調(diào)整后，電氣公司新產(chǎn)品進(jìn)展順利，預(yù)計于半年內(nèi)能向市場投入成熟的產(chǎn)品，并且總公司不少客戶聽說電氣公司準(zhǔn)備生產(chǎn)這種產(chǎn)品后，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的意向，甚至還有主動想簽訂預(yù)購合同的客戶；改造業(yè)務(wù)從無到有，三個月內(nèi)實現(xiàn)60 萬元銷售收入，并隨著與客戶的越來越多交流，市場信息越來越多，反而是內(nèi)部人員能力的提高速度跟不上訂單增加的速度；外協(xié)業(yè)務(wù)也從幾個行業(yè)進(jìn)行了接觸，初步進(jìn)行了跨行業(yè)的電氣配套，在滿足客戶交貨周期方面效果較好。電氣公司在外部業(yè)務(wù)變化較大的情況下，較好地調(diào)整自己主營方向，產(chǎn)生了積極可喜的變化。尤其是隨著公司新戰(zhàn)略的實施，公司內(nèi)部員工看到公司的發(fā)展，看到公司積極的變化，更能產(chǎn)生凝聚力，為共同目標(biāo)而努力，穩(wěn)定了骨干隊伍。

三、結(jié)語

中國經(jīng)濟(jì)抓住了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，充分發(fā)揮了人口紅利等多方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)了十余年的快速發(fā)展。但自2011年以后，整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度明顯放緩，制作業(yè)等實體經(jīng)濟(jì)在資金、成本、市場競爭力等多方面都遇到了一定困難，如何應(yīng)對這些困難，實現(xiàn)企業(yè)調(diào)整發(fā)展，甚至只是保持穩(wěn)定，是很多企業(yè)都在困惑的事情。對于企業(yè)發(fā)展最大的危機(jī)，往往不是當(dāng)前遇到的困難，而是是否有對未來方向的把握。

青島紡機(jī)電氣公司在市場大環(huán)境不好的情況下，遇到主營業(yè)務(wù)發(fā)生較大的變化，經(jīng)營情況出現(xiàn)大的滑坡，可謂是正在經(jīng)歷著極大的考驗。在這個過程中，公司內(nèi)部員工包括管理層在內(nèi)都出現(xiàn)了彷徨困惑，尤其是公司業(yè)務(wù)前面專注于內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，對直接面對市場比較陌生，甚至可以說存在了一定的恐懼心理。在這個調(diào)整過程中，運用管理分析工具對公司內(nèi)、外部優(yōu)勢劣勢的分析，以及對應(yīng)采取了公司發(fā)展戰(zhàn)略，有效地對公司未來方向進(jìn)行了規(guī)劃，并通過戰(zhàn)略實施過程，穩(wěn)定了人心，確定了目標(biāo)。更重要的是，由于采取的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向比較適合，公司經(jīng)營產(chǎn)生了可喜的變化，真正的將公司內(nèi)部能力轉(zhuǎn)換成市場的競爭力。到真正的市場上去證明自己，公司才能取得涅槃重生般的變化。

［1］王利平.管理學(xué)原理［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2006.

［2］紀(jì)寶成，呂一林.市場營銷學(xué)［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2006.