國際供應(yīng)鏈多元化經(jīng)營策略

□文/帖鵬飛

（鄭州鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院 河南·鄭州）

一、背景分析

多元化的供應(yīng)鏈管理，是跨國公司企業(yè)戰(zhàn)略（MNC）的一個重要組成部分，這也是各國經(jīng)濟增長的重要組成部分。供應(yīng)管理對于跨國公司多個國家的任務(wù)環(huán)境鏈的多樣性是一個關(guān)鍵，使其能夠成為一個有競爭力的跨國公司。近年來，各國企業(yè)在激烈的市場競爭中都面臨著規(guī)模擴大的需要，多樣化的供應(yīng)鏈管理為其提供了有效的管理手段。因此，有優(yōu)勢的企業(yè)和新興企業(yè)憑借其多年的國際經(jīng)驗和資源，正在努力建立分布在不同國家和地區(qū)的跨國公司，而規(guī)模較小的公司也在努力達到高性能水平的大公司。管理多樣化的需求效力也適用于小公司，因為他們接觸到外包、國際價格競爭和其他屬性，如功能、原料和良好的交貨條件。然而，具有相對于跨國公司，更大數(shù)目的較小公司在各國經(jīng)濟中起著越來越重要的作用。各國經(jīng)濟越來越依賴于小型企業(yè)或者說新的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)企業(yè)的努力生長。企業(yè)家和小企業(yè)往往是經(jīng)濟增長的引擎，引領(lǐng)經(jīng)濟走出衰退。新的和年輕的企業(yè)與較大的跨國公司相比往往資金不足。建立有效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)往往是小企業(yè)在多元化國際環(huán)境中發(fā)展有效的戰(zhàn)略。在這種情況下，不斷提高創(chuàng)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理的影響以及如何建立零擔(dān)業(yè)務(wù)是值得研究的。小企業(yè)往往需要在多個不同國家的環(huán)境中展現(xiàn)自己有限的資源，同時在其供應(yīng)鏈管理中也面臨更大的挑戰(zhàn)。企業(yè)家或小企業(yè)主在為供應(yīng)商提供服務(wù)過程中，將大大從有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中獲益。例如，對軟件支持、原材料、組件和子組件的需求。因為多樣性管理涉及小企業(yè)的管理水平和跨國公司的跨國任務(wù)環(huán)境，即文化、傳播、運營、技術(shù)和供應(yīng)鏈環(huán)境，所以有效的多樣性管理是用于其增強競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因子。

二、多元化經(jīng)營在國際供應(yīng)鏈中的重要性

跨國公司的多樣性供應(yīng)鏈管理是復(fù)雜和具有挑戰(zhàn)性的。因為它需要一個面向國內(nèi)的公司來管理其各跨國功能區(qū)，如金融、市場營銷、運營、法律和信息技術(shù)功能區(qū)。一個國際公司的重點應(yīng)該是理解一切國外任務(wù)環(huán)境運作的多樣性。他們不僅需要了解國際企業(yè)及其境外子公司與東道國的不同任務(wù)環(huán)境，還需要學(xué)習(xí)其全球規(guī)模的產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)和技術(shù)。如果選擇的分析單位是外國的子公司，我們可以從世界各國的層面來研究，分析和解決一個國際公司的工作環(huán)境多樣性問題。在思考每一個職能管理的同時，分析其工作環(huán)境的多樣性，同時探討多樣性對其職能管理的特定影響。這樣，就可以使一個國際公司能夠更好地通過加強協(xié)調(diào)、內(nèi)部整合和外部定制來履行其職能管理。成長的跨國公司，盡管有來自不同任務(wù)環(huán)境的挑戰(zhàn)，仍然可以采取跨業(yè)務(wù)的地區(qū)差異策略，而且這種方式已被很多跨國公司成功地進行了。跨國公司通過專注于這些活動，能夠從那些任務(wù)環(huán)境中獲得更大的利益。這種做法是國際公司單向的來管理其多樣化的環(huán)境任務(wù)。因為存在差異以及跨國公司任務(wù)環(huán)境的復(fù)雜性，將給跨國公司及各企業(yè)帶來更大的挑戰(zhàn)。

公司經(jīng)營情況和每個國家的獨特的文化設(shè)置將放在國外子公司具體的操作。這些操作可以通過所在國的法律、社會和商業(yè)習(xí)俗、禮儀和協(xié)議來決定。期望這種操作不僅由國家層面的決定，也由工業(yè)和功能區(qū)來確定的。例如，采購供應(yīng)鏈職能將根據(jù)國家環(huán)境（如泰國、瑞典）和行業(yè)環(huán)境（如木材、焊接、設(shè)備、汽車配件）發(fā)生變化。同樣，詳細的市場（或任何其他功能區(qū)）的做法將有所不同，不僅從國家到國家，而且從產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)。因此，對于供給的每個任務(wù)環(huán)境鏈管理（如國家或行業(yè)）中，特別是國際公司，要想取得成效，就必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?、基礎(chǔ)設(shè)施、供應(yīng)鏈實踐和技術(shù)能力水平。由于跨國公司在多個國家的環(huán)境中運作，其供應(yīng)鏈管理應(yīng)具有多樣性。

三、多元化經(jīng)營策略

全球貿(mào)易的增長幾十年來一直快節(jié)奏發(fā)展，使得跨國公司必須面對文化的多樣性和經(jīng)營環(huán)境的不確定性。良好的多元文化視角，廣泛靈活的思維方式是完全自定義供應(yīng)鏈的做法。平衡財務(wù)和成本控制是一個更有效的戰(zhàn)略方針，能夠有效地管理其國際供應(yīng)鏈。這種方法需要跨國公司在多個層面上實施，包括跨國公司的全球總部、其區(qū)域辦事處及其境外子公司即供應(yīng)商的國外子公司。其管理的目的是為了使跨國公司不斷提高對“供應(yīng)鏈組織”的管理，有效地應(yīng)對不同國家的文化多樣性。對于制定有效的策略來管理文化多樣性，可以采用海爾特四個文化維度的框架。有學(xué)者從以下角度進行分析：（1）高或低權(quán)力距離；（2）個人主義還是集體；（3）高或低不確定性規(guī)避；（4）短期或長期。這些角度可用于制定有效的管理風(fēng)格。

（一）對于高權(quán)力距離文化：使用符合規(guī)范、實踐、政策和規(guī)章的方法，滿足跨國公司領(lǐng)導(dǎo)人的道德義務(wù)，更好地處理“供應(yīng)鏈的組織”。也就是說，適用于供應(yīng)商對供應(yīng)商的國外子公司（相反的做法是真正的低權(quán)力距離文化）。

（二）對于高個人主義文化：用更大的權(quán)力、自主分散的方法，進行挑戰(zhàn)性的工作。工作豐富化的同時達到更大的工作滿意度，讓他們能夠更好地處理“供應(yīng)鏈組織”（相反的做法是真正的低個人主義和集體主義高文化）。

（三）對于高不確定性規(guī)避文化：使用組織政策以確保更高的工作安全，強調(diào)堅持組織結(jié)構(gòu)和指揮鏈條，并在海外子公司的組織中采用清晰的通訊，讓他們可以更好地處理“供應(yīng)鏈組織”（相反的做法是真正的低不確定性規(guī)避文化）。

（四）對于高陽剛文化：使用現(xiàn)收現(xiàn)付是企業(yè)員工的主要動力，增加培訓(xùn)機會和改進提高技術(shù)水平，提高外國子公司組織的個人成就感，使他們能夠更好地應(yīng)對“供應(yīng)鏈組織”（相反的做法是真正的低的男性氣質(zhì)和女性氣質(zhì)的高文化）。

（五）對于長期導(dǎo)向時代文化：強調(diào)強大的人際關(guān)系體現(xiàn)在國外子公司的組織內(nèi)部往來建立信任上，讓兩國人民更好地處理“供應(yīng)鏈組織”（相反的做法是真正的短期時間導(dǎo)向的文化）。

（六）儒家思想導(dǎo)向文化：關(guān)注秩序的連續(xù)性穩(wěn)定，尊重長輩和有經(jīng)驗的上級或者上級機關(guān)的子公司，讓他們可以更好地處理“供應(yīng)鏈組織”（相反的做法是真正的儒文化的導(dǎo)向性）。

這里還需要指出對立面的標(biāo)準(zhǔn)通常不涉及道德文化尺度。例如，在信任的對立面是缺乏信任，甚至不信任。因此，我們鼓勵以不信任的內(nèi)部交易短線為主的文化。實際上我們更傾向于采取某種形式的連續(xù)的由一系列長期取向點到另一系列短期取向點來表示管理尺度。也就是說，一個跨國公司為了適應(yīng)連續(xù)點的管理實踐，需要在一個點上的長期和短期的需要之間連續(xù)的管理一個供應(yīng)鏈。

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