袁 杰

(中國建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施有限公司，北京 100044)

地鐵土建工程進度管理要點分析

袁 杰

(中國建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施有限公司，北京 100044)

結(jié)合工程實例，從土建施工標段項目部的角度，對進度計劃的編制、執(zhí)行、檢查、分析、調(diào)整、考核等方面內(nèi)容進行了闡述，總結(jié)了地鐵土建工程進度管理要點，以期使工程在合同約定的期限內(nèi)優(yōu)質(zhì)完工。

地鐵，土建，進度，計劃，管理，工期

由于地鐵建設(shè)對城市發(fā)展、市民生活的巨大影響，地方政府、社會各界、廣大市民均對地鐵建設(shè)進展比較關(guān)注。所以，如何在合同約定的期限內(nèi)安全優(yōu)質(zhì)的完成施工任務(wù)是土建施工標段項目部必須面對的問題。結(jié)合深圳地鐵9號線和南寧軌道交通2號線土建工程進度管理實踐，從以下幾個方面對此展開分析。

1 進度計劃的編制

一般而言，土建施工標段項目部應(yīng)根據(jù)建設(shè)單位下達的進度計劃或工期目標，結(jié)合自身實際，由項目負責人組織，計劃管理部門牽頭編制相應(yīng)的年度進度計劃并細化、分解到季度、月度、旬、周、天。如何編制完善的進度計劃，如何使進度計劃更好的指導現(xiàn)場生產(chǎn)，是必須面臨的首要問題。

首先，從思想上應(yīng)認識到進度計劃的編制不僅僅是計劃管理部門的工作，而是需要各相關(guān)職能部門共同協(xié)作才能完成的。前期工程管理部門應(yīng)制定相應(yīng)的征地拆遷、交通疏解、管線改遷等進度計劃；設(shè)計、技術(shù)部門應(yīng)制定相應(yīng)的出圖進度計劃，施工組織設(shè)計、施工方案、安全專項施工方案的編制、審核、專家論證、逐級審批工作進度計劃，以及技術(shù)交底和施工培訓進度計劃；安全質(zhì)量管理部門應(yīng)根據(jù)施工內(nèi)容制定相應(yīng)的重大風險源、質(zhì)量控制關(guān)鍵點管理措施；商務(wù)合約部門應(yīng)制定相應(yīng)的勞務(wù)隊伍、材料、設(shè)備招標進度計劃；物資設(shè)備部門應(yīng)制定相應(yīng)的材料、設(shè)備、預制品的供應(yīng)保障計劃；財務(wù)資金部門應(yīng)制定相應(yīng)的資金保障計劃；人力資源管理部門應(yīng)制定相應(yīng)的人員保障計劃。

其次，采用的工程進度指標應(yīng)結(jié)合工期目標、施工工藝、地質(zhì)水文條件、周邊環(huán)境、擬投入資源以及國內(nèi)類似工程施工經(jīng)驗等合理設(shè)定。同時，應(yīng)控制好各職能部門工作的統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性，各項工作均應(yīng)保證一定的時間富余量，材料、物資等應(yīng)保證有一定的儲備量。計劃編制人員往往重視施工工序之間的邏輯關(guān)系和時間節(jié)點，而忽視不同部門工作之間的邏輯關(guān)系，忽視施工與準備工作、資源要素之間的邏輯關(guān)系，導致不能按照節(jié)點開工或出現(xiàn)進度的中斷、大幅波動，進度計劃的完成情況較差，計劃失去意義[1]。

再次，進度計劃編制完成以后，不能束之高閣，應(yīng)下發(fā)到各職能部門、各工區(qū)、作業(yè)班組，讓參建人員均熟知進度計劃目標和階段安排，進一步按照計劃組織生產(chǎn)。

總之，進度計劃的編制，是標段項目部工作任務(wù)劃分和管理職能分工的過程，也是項目管理前瞻性的體現(xiàn)。這項工作需要項目負責人親自組織，需要各職能部門積極溝通、相互協(xié)作才能較好完成。

2 進度計劃的執(zhí)行

進度計劃的執(zhí)行是進度管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是工程實體建造的過程，是決定進度計劃完成情況的過程。如何保障進度計劃按照既定目標進行。

首先，應(yīng)保持各職能部門的業(yè)務(wù)同步推進，避免出現(xiàn)短板。任何業(yè)務(wù)板塊的滯后，都有可能導致整體的滯后。為此，執(zhí)行環(huán)節(jié)應(yīng)有專門的協(xié)調(diào)人、協(xié)調(diào)機構(gòu)和協(xié)調(diào)機制，定期召開協(xié)調(diào)會議，第一時間發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。要堅決避免因為安全質(zhì)量事故、資源供應(yīng)失衡、長時間機械故障等造成進度計劃嚴重滯后的現(xiàn)象。

其次，應(yīng)加強進度管理團隊、作業(yè)班組的能力建設(shè)和進度過程控制。由于地鐵工程工期壓力大，施工工法多、工藝難度大，地質(zhì)、水文、周邊環(huán)境復雜，內(nèi)外協(xié)調(diào)工作量大，管理人員普遍年輕化、經(jīng)驗少，易產(chǎn)生悲觀情緒、畏難心理。所以，應(yīng)采取激勵措施增強管理團隊自信心和主觀能動性。通過加大內(nèi)部培訓力度和借助外部力量，積極提高管理團隊的技術(shù)水平和管理能力，科學合理的進行站點平面布置和人員、機械配置，合理安排施工順序，力爭形成流水作業(yè)，確保工序之間施工交叉、干擾少，生產(chǎn)能力相匹配。優(yōu)先選擇經(jīng)驗豐富、作業(yè)熟練的班組，加強培訓教育，提高合作意識，使其作業(yè)能力滿足進度、安全、質(zhì)量的協(xié)調(diào)要求。要力爭切實做到每天的實際進度指標達到計劃指標。

再次，應(yīng)積極尋求后方公司的支持、指導、幫助。標段項目部作為臨時機構(gòu)，可利用資源有限，獲得后方公司的大力支持后，確保盾構(gòu)機等重大設(shè)備的及時到位，才能更好地實現(xiàn)進度計劃目標。

總之，進度計劃執(zhí)行的好壞，是標段項目部、后方公司執(zhí)行力強弱、技術(shù)管理水平高低的最直觀表現(xiàn)，也會對標段項目部和后方公司的社會影響和行業(yè)聲譽產(chǎn)生很大的影響，必須高度重視。

3 進度計劃的檢查、分析

進度計劃的檢查和分析伴隨著進度計劃的執(zhí)行同步開展。工區(qū)、作業(yè)班組應(yīng)每日總結(jié)計劃完成情況并分析，標段項目部應(yīng)每周定期召開會議總結(jié)計劃完成情況并分析。

首先，從工期、工程量、完成率等方面分析標段項目部、各工區(qū)、各站點進度計劃的超前、滯后情況，以及對后續(xù)工作、關(guān)鍵線路的影響[2]。

其次，結(jié)合實際進度指標與計劃指標的對比和時間損失情況，分別有針對性的認真分析進度計劃超前、滯后的原因。尤其對于進度計劃滯后的原因，客觀方面應(yīng)重點分析為了解決客觀條件的約束或者減少客觀條件造成的影響所采取的努力夠不夠，有沒有更好的解決措施。主觀方面應(yīng)重點分析哪個職能部門、工區(qū)、班組的工作沒有到位，哪些可以改進，有沒有通過優(yōu)化技術(shù)方案解決問題。具體原因方面，應(yīng)通過詳細統(tǒng)計重點分析造成長時間停工或生產(chǎn)中斷的原因，工序之間銜接不緊密造成時間損失的原因，工效降低導致進度指標偏小和時間變相損失的原因等。分析清楚以后，應(yīng)制定針對性的解決措施和建立長效機制，避免相同的問題重復出現(xiàn)。

總之，進度計劃的檢查和分析是對進度計劃執(zhí)行情況的詳細掌握，也是制定解決措施和進度計劃調(diào)整的依據(jù)。所以，應(yīng)充分聽取各個層面參建人員的意見和看法，全面掌握生產(chǎn)信息，力求準確決策。

4 進度計劃的調(diào)整

鑒于地鐵建設(shè)的復雜性，以及各種不可確定性因素，進度計劃的調(diào)整幾乎不可避免。

當前期工程未及時拆遷、設(shè)計方案出現(xiàn)變更、安全質(zhì)量事故導致長時間停工整頓，或者工期目標、關(guān)鍵線路出現(xiàn)調(diào)整時，進度計劃無法或者沒有必要按照既定目標實施，在報建設(shè)單位批準后，可以對進度計劃進行調(diào)整。

進度計劃的調(diào)整應(yīng)在滿足工期目標要求的前提下，結(jié)合剩余工程量和自身生產(chǎn)能力、生產(chǎn)經(jīng)驗情況，重新認真、合理編制。但應(yīng)當考慮進度計劃調(diào)整的及時性，確保后續(xù)施工進度的均衡性，避免出現(xiàn)集中“搶工”現(xiàn)象，降低工期和安全質(zhì)量風險。同時，應(yīng)堅決避免由于管理人員寄希望于進度計劃的調(diào)整，前期積極主動性不足，造成后面工期壓力大的現(xiàn)象。

總之，進度計劃的調(diào)整應(yīng)當客觀、科學的進行，盡量減少主觀性干預，尤其是進度計劃的調(diào)整會對生產(chǎn)計劃的合理性和進度考核的公平公正性產(chǎn)生較大的影響時，更加應(yīng)當謹慎。

5 進度計劃的考核

進度計劃的考核是針對進度計劃執(zhí)行情況進行的有關(guān)獎罰，包括物質(zhì)和精神兩方面。

實踐表明，進度計劃的考核是保障進度計劃順利推進的重要手段，同時也是一把雙刃劍。進度考核如果按照規(guī)范化、標準化要求開展，可以極大的提高參建人員的工作積極性，形成競相比學趕超的良好局面，有利于進度目標的實現(xiàn)。但是，如果進度考核隨意化、偏離客觀情況較多的話，也很容易挫傷參建人員的積極性和自信心，導致進度計劃難以完成。

對于標段項目部來說，一方面應(yīng)高度重視建設(shè)單位等上級管理機構(gòu)的考核，使標段工程進度與整條線路的工程進度相匹配。另一方面，也應(yīng)重視對職能部門、工區(qū)、班組的考核，確保標段內(nèi)各站點的工程進度相匹配，同時應(yīng)保證考核的公開、公平、公正，并及時兌現(xiàn)獎罰。

總之，應(yīng)對進度計劃的考核高度重視，以事實、數(shù)據(jù)為依據(jù)，同時考慮一定的技巧性，鼓勵先進單位的同時，鞭策落后單位，以求達到共同推進的效果。

綜上，地鐵工程進度管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及項目管理的方方面面。隨著國內(nèi)地鐵建設(shè)業(yè)務(wù)的大規(guī)模展開，具備豐富地鐵建設(shè)經(jīng)驗的管理、技術(shù)人才和作業(yè)熟練的勞務(wù)班組、人員極度緊缺。在這種情況下，只有建立完善的進度管理體系并結(jié)合工程實際運行才能確保工期目標的實現(xiàn)。

[1] 袁 杰.地鐵明挖車站土建工程施工進度影響因素分析[J].建筑知識，2015,35(235)：469.

[2] GB 50722—2011，城市軌道交通建設(shè)項目管理規(guī)范[S].

Analysis on schedule management key points of subway civil engineering

Yuan Jie

(ChinaConstructionInfrastructureLimitedCompany,Beijing100044,China)

Combining with the engineering example, from the point of civil engineering construction section project department, elaborated the contents of preparation, implementation, inspection, analysis, adjustment, evaluation and other aspects of schedule plan, summed up the schedule management key points of subway civil engineering, in order to make the project high quality completion within the time limit stipulated in the contract.

subway, civil engineering, schedule, plan, management, construction period

2015-03-10

袁 杰(1984- )，男，工程師

1009-6825(2015)14-0245-02

TU722

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