董 華

北京鐵路局石家莊車輛段 河北 石家莊 050056

淺析價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用

董 華

北京鐵路局石家莊車輛段 河北 石家莊 050056

為了應(yīng)對經(jīng)濟全球化條件下日趨激烈的競爭局面,提高企業(yè)的長期競爭實力,戰(zhàn)略管理理論與方法興起。它突破了傳統(tǒng)管理“正確地做事”的思維范式,而立足于“做正確的事”。這一思想深深影響了作為企業(yè)決策支持系統(tǒng)的管理會計,成本管理自然也不例外,從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。成本優(yōu)勢是企業(yè)擁有的兩種競爭優(yōu)勢之一,管理者們認識到了成本的重要性。因此,研究和推行價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用,有助于增企業(yè)的競爭能力。

戰(zhàn)略成本管理 價值鏈分析 成本優(yōu)勢

一、戰(zhàn)略成本管理的涵義

戰(zhàn)略成本管理是指管理會計人員提供企業(yè)本身及其競爭對手分析資料,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的,其實質(zhì)是在考慮企業(yè)競爭地位的同時進行成本管理,以尋求成本優(yōu)勢。

二、價值鏈分析

所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的,實現(xiàn)成本最低化。其分析的角度又分為三種。

（一）縱向價值鏈分析?？v向價值鏈是由最初形態(tài)的原材料生產(chǎn)開始到最終產(chǎn)品產(chǎn)出為止,整個過程中的所有環(huán)節(jié)所組成,任何一個企業(yè)都只是整個價值鏈的一個組成部分。企業(yè)的價值轉(zhuǎn)移和增值過程可以向前延伸至供應(yīng)商,向后延伸至顧客環(huán)節(jié),甚至延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商,顧客的顧客等一系列環(huán)節(jié)。企業(yè)最大競爭優(yōu)勢可能就來自于對上述企業(yè)價值轉(zhuǎn)移和增值過程延展環(huán)節(jié)的分析。因此,縱向價值鏈分析除了關(guān)注自身參與的那一種分價值鏈外,還應(yīng)關(guān)注從最初的原材料到最終產(chǎn)品之間的所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

（二）橫向價值鏈分析。企業(yè)橫向價值鏈分析也稱競爭對手價值鏈分析,即通過對競爭對手內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈做深入地調(diào)查分析研究的基礎(chǔ)上,測算出競爭對手的成本水平、成本構(gòu)成以及價值鏈聯(lián)盟,并與本企業(yè)相比較找出差距,采取措施,爭取競爭優(yōu)勢。

（三）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈是企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈的表現(xiàn)形式,以作業(yè)為基礎(chǔ)進行的作業(yè)分析與這里的價值鏈內(nèi)容分析是一致的。

三、與價值鏈分析有關(guān)的成本問題

（一）外購經(jīng)營投入成本。為生產(chǎn)而投入的原材料、低值易耗品。

（二）人力資源成本。企業(yè)為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出,如人力資源取得的成本、人力資源發(fā)展成本、人力資源保持成本、人力資源離職成本。

（三）資本化費用。指受益期在一年或超過一年的一個營業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)。

四、成本優(yōu)勢

（一）確定成本分析的價值鏈

成本分析的起點是確定企業(yè)的價值鏈,并把外購經(jīng)營投入成本、人力資源成和資本化費用分配到各種價值活動中去。識別企業(yè)自身價值鏈的主要內(nèi)容是劃分企業(yè)的主體價值活動。通常企業(yè)在全部經(jīng)營過程中會涉及大大小小數(shù)量很多的經(jīng)營活動,這些活動涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面。在識別企業(yè)價值鏈的過程中,不能將企業(yè)的各項價值活動劃分得過細。當然,也不能過于籠統(tǒng)地劃分主體價值活動,否則就難以從中發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的來源。

（二）分攤成本和資產(chǎn)

企業(yè)在識別其價值鏈之后,必須把外購經(jīng)營投入成本、人力資源成本和資產(chǎn)分攤到各種價值活動中去。分攤的目的是產(chǎn)生一個反映成本分布的價值鏈,比較各價值活動的成本的分布,從而找出可以改善成本的突破口。如何分攤成本？總的原則是:外購經(jīng)營投入成本和人力資源成本應(yīng)分攤到它們發(fā)生的活動中去;資產(chǎn)應(yīng)分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常分攤成本有兩種方法:當成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系可以直接認定時,可直接分攤,如生產(chǎn)成本;既無因果關(guān)系,又不能預計其效益,則成本在當期立即確認為費用,如利息、業(yè)務(wù)招待費、訴訟費等立即確認為當期費用。分攤資產(chǎn)有兩種方法:它們可以以其賬面價值或重置價值來分攤,兩種評估方法的每一種都有難度,賬面價值或許因它對于初始購置的時間和會計政策敏感性而毫無意義。計算重置價值也是一項艱苦任務(wù)。同樣,折舊年限常常是臆定的。[1]

重要的是要記住分攤成本和資產(chǎn)不要求財務(wù)報告目的所需要的精確程度。估計常常就足以說明戰(zhàn)略成本問題,并可以將其用于把成本和資產(chǎn)分攤到價值活動中去,而得出精確的成本數(shù)據(jù)則需要高昂的費用。隨著分析的深入及某些價值活動表明對于成本優(yōu)勢的重要性,可以在精度上下大功夫。最后,企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)競爭對手用不同的方式分攤成本和資產(chǎn)。競爭對手衡量其成本的方式是很重要的,因為這會影響他們的行為。競爭者進行成本分析的部分任務(wù)就是試圖判定競爭對手成本計算的實際方法。[2]

（三）獲取成本優(yōu)勢

企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法。

第一種方法是控制成本驅(qū)動因素,企業(yè)可以在總成本中占有重大比例的價值活動的成本驅(qū)動因素方面獲得優(yōu)勢。第二種方法重構(gòu)價值鏈,企業(yè)可以采用有所不同、效率更高的方式來設(shè)計、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品。

1、控制成本驅(qū)動因素?？刂埔?guī)模,通過適度的投資規(guī)模來降低成本?？刂茖W習,利用學習曲線進行管理?？刂粕a(chǎn)能力利用率的效果,均衡生產(chǎn)量?？刂坡?lián)系,利用價值鏈內(nèi)部的成本聯(lián)系?？刂普?系統(tǒng)地考察整合和解散整合的可能性?？刂茣r機,利用率先行動者和遲后行動者的優(yōu)勢?？刂频乩砦恢?不同類型的企業(yè)應(yīng)選擇不同的地理位置。控制機構(gòu)因素。不要把機構(gòu)因素視作一成不變。盡管人們傾向?qū)C構(gòu)因素看成是超出企業(yè)控制能力之外的事,但企業(yè)卻能影響機構(gòu)因素,如政府政策。[3]

2、重構(gòu)價值鏈。重構(gòu)價值鏈能夠取得重大成本優(yōu)勢,原自兩個機理:其一,再造不等于改進,價值鏈重構(gòu)將從根本上改變成本結(jié)構(gòu);其二,企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素,從而改變競爭基礎(chǔ)。

結(jié)束語

戰(zhàn)略成本管理中運用價值鏈分析方法的關(guān)鍵在于:識別適當?shù)膬r值鏈,以分攤成本和資產(chǎn),認真判定每種價值活動的成本驅(qū)動因素,以及它們的相互作用,識別競爭對手的價值鏈,確定競爭對手的相對成本和成本差異的根源,然后,針對這些因素尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑,并開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源,才能維持和鞏固成本優(yōu)勢。企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢,以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境。

[1]克雷格·萊舍、芭貝特·本蘇桑著,王俊杰、沈峰、楊斌等譯.《戰(zhàn)略與競爭析—商業(yè)競爭分析的方法與技巧》[M].清華大學出版社,2004(7):105～106.

[2]邁克爾·波特著,陳小悅譯.《競爭優(yōu)勢》[M].華夏出版社,1997 (1):30～35.

[3]羅納德W·希爾頓著,耿建新等譯.《管理會計》[M].機械工業(yè)出版社,2000(9):219.