宋玉領(lǐng)

廣東長宏公路工程有限公司

談企業(yè)人力資源管理中的績效獎勵管理

宋玉領(lǐng)

廣東長宏公路工程有限公司

績效管理師企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分。隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展,各個單位機構(gòu)都在不斷完善自身的管理系統(tǒng),以促進企業(yè)整體管理水平良性化健康發(fā)展,而加強企業(yè)內(nèi)部的人事管理,是現(xiàn)行趨勢下人力資源管理制度的工作體系重心所在。本文簡單介紹了企業(yè)人力資源管理中績效獎勵管理．通過剖析企業(yè)績效獎勵分配中存在的問題及其原因,介紹了一些解決法．研究探討了現(xiàn)階段該企業(yè)應(yīng)如何結(jié)合實際制定科學(xué)合理的績效獎勵管理方案。

企業(yè) 人力資源 績效

1 、企業(yè)人力資源管理中的績效獎勵管理的概念

績效獎勵管理,是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。企業(yè)通過績效獎勵管理,使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降．以此達成戰(zhàn)略目標(biāo)、強化組織規(guī)范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。在績效獎勵管理上。企業(yè)實行行政部門和生產(chǎn)部門兩套辦法。行政部門人員按行政職務(wù)和職稱套定;生產(chǎn)部門根據(jù)各部門的人數(shù)、職務(wù)數(shù)和中級職稱人數(shù)、崗位分數(shù)進行績效獎勵額度的分配。根據(jù)分配得的額度,各生產(chǎn)部門再自行制定分配辦法將績效獎勵分配于員工。企業(yè)在制定績效獎勵方案時,特別制定了浮動獎金,但是由于整體方案及員工接受的原因．未執(zhí)行浮動管理,因此績效獎勵暫未與生產(chǎn)經(jīng)營情況掛鉤。

2 、企業(yè)人力資源績效獎勵管理上存在的問題及其原因

2.1 分配中存在不公平性。在生產(chǎn)部門的績效額度分配中,未考慮崗位責(zé)任、勞動技能、工作負荷、環(huán)境條件等因素,只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分數(shù)進行額度分配．即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位．則績效獎勵額度高．人均水平高,反之則少,造成了部門間的不公平感。在不同額度下各生產(chǎn)部門實行不同的分配方法,造成的結(jié)果就是因為部門不同,同類別崗位人員的績效獎勵差異也較大,造成生產(chǎn)部門間員工心理上不平衡。

2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)。由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系,使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據(jù),不能客觀公正的評價員工的績效,因此也不能將這一結(jié)果與最終的報酬掛鉤。不能確保在同等條件下,績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎勵的分配,惡化了管理者和員工之間的關(guān)系,造成人均水平較高,但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

2.3 績效獎勵與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤。目前績效獎勵仍未實現(xiàn)浮動管理,使得績效獎勵未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤,沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性,意圖不明確。不能發(fā)揮績效獎勵強化組織規(guī)范,激勵員工調(diào)整行為,促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的作用。

2.4 配套機制不完善。由于缺乏相應(yīng)的配套機制,在出現(xiàn)職工部門間調(diào)動、職務(wù)或職稱升降變化時,難以相應(yīng)地對額度進行合理的增減;同時沒有與培訓(xùn)等人力資源管理其它環(huán)節(jié)進行有效的聯(lián)動管理,削弱了績效獎勵的激勵作用。

3 、企業(yè)人力資源績效獎勵管理上存在的問題的解決方法

3.1 確定適度的績效獎勵總額額度?？冃И剟铑~度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,沒有明確的標(biāo)準(zhǔn),但是,并非比例越高越好。比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點。屬于服務(wù)性行業(yè)。因此目前占到近50%的比例已基本合適。

3.2 制定績效獎勵總額的分配依據(jù)。消除總額分配上的不公平感薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響。如果企業(yè)所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求。則員工會采取對企業(yè)不利的負面行為來試圖找回公平,這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定,還是績效獎勵計劃,都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。由于企業(yè)剛改制,人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱,尚未建立一套客觀公正的績效管理體系。因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結(jié)果,績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下,為盡可能確保績效獎勵分配的公平性,應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的現(xiàn)實,采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進行績效獎勵總額上分配的主要依據(jù)。較為合理。從整個薪酬體系上看,目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動技能、工作負荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度,可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感．同時也基本解決了人員的調(diào)動。職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3.3 各部門績效額度的具體分配方法。企業(yè)在當(dāng)前階段,各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和落實到各部門的各項經(jīng)營管理目標(biāo),制定適合本部門的管理細則,在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定。并明確獎勵懲罰的標(biāo)準(zhǔn),使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策,做到公開和透明。以規(guī)范員工的行為．強化員工的工作動機。達到促使員工盡最大努力完成工作,保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外,對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門?？梢圆扇⒖冃И剟畎深~劃分到班組的方式,由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。

4 、實行動態(tài)管理績效獎勵

實行動態(tài)管理績效獎勵的意義在于:（1）員工的績效獎勵與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)掛鉤,實現(xiàn)績效獎勵總額的動態(tài)管理,使得至少員工的一部分薪酬會隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降,就會自覺的把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系起來:（2）員工的績效獎勵與部門完成任務(wù)掛鉤,將個人和團隊的利益聯(lián)系起來,有效避免了員工問的惡性競爭;（3）員工的績效獎勵與個人的績效完成情況掛鉤,是激勵員工持續(xù)保持績效的有效方法。

由于企業(yè)由于考核體系不成熟,較為實際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是,首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是:在企業(yè)的經(jīng)濟效益指標(biāo)中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo),在可分配的總額范圍內(nèi)。依據(jù)上年生產(chǎn)情況,對各部門的績效獎勵包干額制定相應(yīng)的浮動管理的方案;各部門在每月績效獎勵包干額的額度下?？稍賹訉影傻礁靼嘟M。由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法。以此實現(xiàn)績效獎勵的浮動管理,并不斷加以完善。

為提高企業(yè)的競爭力,探索建立科學(xué)、實效、可操作的有效績考核和分配制度,是長期持久的任務(wù),因此企業(yè)在進行績效獎勵管理改革的過程中,不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo),要循序漸進,標(biāo)本兼治。目前。企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系,同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié),在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段,企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況,確保公平、公正。采取過渡性績效獎勵管理辦法,積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式,以盡可能發(fā)揮分配制度強化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調(diào)整行為、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用。

5 、結(jié)語

要根據(jù)企業(yè)的管理環(huán)境推行績效考核,從而通過績效考核再造企業(yè)管理模式,帶動其他管理工作進步。

[1]康秀梅,孫多嬌.經(jīng)營管理者績效評價指標(biāo)體系設(shè)計[U].合作經(jīng)濟與科技,2fN)7(7).

[2]唐愛黨,國有企業(yè)效績評價體系的圩價與改進建議Ⅱ1.湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2006(4)．