任曉偉

長(zhǎng)慶油田長(zhǎng)慶實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司 陜西 西安 710016

淺析如何做好國(guó)有企業(yè)內(nèi)控管理工作

任曉偉

長(zhǎng)慶油田長(zhǎng)慶實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司 陜西 西安 710016

內(nèi)部控制作為完善的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系已得到廣泛的實(shí)踐和認(rèn)可,也是油田公司對(duì)長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的重要工作要求。本文從對(duì)內(nèi)控理論的解讀入手,對(duì)長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的內(nèi)控實(shí)踐工作進(jìn)行了提煉,廓清認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),為內(nèi)控工作的改進(jìn)提供了思路。

內(nèi)控理論 內(nèi)控體系 內(nèi)控建設(shè)

1 、選題背景

長(zhǎng)慶油田自2004年引入內(nèi)控體系以來(lái),經(jīng)過(guò)多年的建設(shè)和運(yùn)行,已形成了完善的內(nèi)部控制體系,通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程,實(shí)施多批次、高頻率、大規(guī)模的審計(jì)測(cè)試,全面提高了各級(jí)管理人員的規(guī)范意識(shí)和崗位員工的工作責(zé)任心,切實(shí)發(fā)揮了對(duì)企業(yè)管理水平和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提升作用。

長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的內(nèi)控工作于2008年底正式啟動(dòng),一年來(lái),我們圍繞內(nèi)控體系的建設(shè)和監(jiān)督執(zhí)行做了很多工作,搭建了自己的體系框架,崗位員工對(duì)內(nèi)控工作也形成了初步的認(rèn)識(shí)。但無(wú)論從體系的完整性還是從執(zhí)行的有效性方面,我們都還有很多工作要做,尤其實(shí)在執(zhí)行方面,通過(guò)與各采油廠的比較,存在的差距是十分明顯的。

要提高長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的內(nèi)控工作水平,切實(shí)發(fā)揮內(nèi)控對(duì)企業(yè)各類(lèi)管理的規(guī)范和促進(jìn)作用,就要首先提升內(nèi)控管理人員對(duì)內(nèi)控工作的理解,充分掌握內(nèi)控工作的內(nèi)涵和工作方法。因此,本文的目的并不是追求理論創(chuàng)新,而是體現(xiàn)為內(nèi)控管理人員對(duì)內(nèi)控理論的學(xué)習(xí)體會(huì)以及對(duì)自身工作的反思和設(shè)想,以求能為提升長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的內(nèi)控工作水平提供一點(diǎn)建設(shè)思路。

2 、內(nèi)控理論的解讀

2.1 內(nèi)部控制的概念

對(duì)內(nèi)部控制的關(guān)注最初源自企業(yè)自身對(duì)規(guī)范化管理和股東掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)的準(zhǔn)確信息的需要。2001年末美國(guó)安然、世通等一系列大公司爆出財(cái)務(wù)丑聞后,美國(guó)國(guó)會(huì)于2002年通過(guò)了《薩班斯-奧克斯利法案》,并由反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng)COSO委員會(huì)）發(fā)布的了"COSO內(nèi)部控制框架"得到最廣泛的認(rèn)可,也成為美國(guó)證券市場(chǎng)上市企業(yè)必須遵循的基本制度。根據(jù)COSO委員會(huì)的定義,內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他職員共同作用,為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效果性和效率性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及對(duì)適用的法律、法規(guī)的遵循性等目標(biāo)提供合理保證的一種過(guò)程。內(nèi)部控制的理論在全世界范圍內(nèi)得到廣泛認(rèn)可和推廣后,已逐漸延伸了原先的目的,并大大拓展了概念和范圍。從企業(yè)管理的角度,內(nèi)控管理被廣為接受的概念是:內(nèi)部控制是企業(yè)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),通過(guò)制定一系列的制度、程序和方法,實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督與糾正的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程和機(jī)制。

從廣義的內(nèi)部控制概念可以看出,內(nèi)控已不僅僅局限于保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性,而是成為企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要的方法和體系,滲透到企業(yè)運(yùn)行的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容的各個(gè)環(huán)節(jié)。從中石油內(nèi)控體系建設(shè)的目標(biāo)也可清晰的體現(xiàn)這一理念,中石油將內(nèi)控工作的目標(biāo)設(shè)定為:一是建立企業(yè)內(nèi)部控制體系,從而滿足國(guó)內(nèi)外法律法規(guī)的要求;二是建立企業(yè)內(nèi)部控制體系,從而滿足提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的自身需求;三是建立企業(yè)內(nèi)部控制體系,有助于企業(yè)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。由此可見(jiàn),中油集團(tuán)對(duì)內(nèi)控體系的定位已不是對(duì)外部法規(guī)要求的被動(dòng)接受,而是視作提升企業(yè)管理水平的內(nèi)在要求,這也正是長(zhǎng)慶油田要求在未上市單位推廣內(nèi)控體系的出發(fā)點(diǎn)。

2.2 內(nèi)部控制的基本作用

各類(lèi)文獻(xiàn)對(duì)內(nèi)部控制管理在企業(yè)中的作用做了大量的闡述,大多集中在對(duì)內(nèi)部控制在業(yè)務(wù)管理層面的規(guī)范和制約方面,從內(nèi)部控制在管理中的作用原理的角度可總結(jié)為:協(xié)調(diào)作用、制約作用、反映和監(jiān)督作用、促進(jìn)和激勵(lì)作用以及預(yù)防和糾正作用五個(gè)方面,這樣系統(tǒng)性的概括更有助于內(nèi)控工作者從理論高度去理解內(nèi)控作用的內(nèi)在邏輯,有助于結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,從各自的角度去對(duì)內(nèi)控作用進(jìn)行解讀。

（1）協(xié)調(diào)作用?？刂颇繕?biāo)可以保證各單位的活動(dòng)服務(wù)于企業(yè)整體目標(biāo),并對(duì)其進(jìn)行全面的協(xié)調(diào),以使各組成部分能夠相互配合。控制目標(biāo)是一個(gè)目標(biāo)體系的概念,他包括但不限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),由從企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)到具體業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)的控制要求組成。對(duì)長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)而言,首先是作為一個(gè)企業(yè),他的總體目標(biāo)應(yīng)該由收入和利潤(rùn)構(gòu)成,但作為一個(gè)原油生產(chǎn)企業(yè),收入由產(chǎn)量和價(jià)格決定,而價(jià)格是個(gè)外部因素,因此我們的總體目標(biāo)就是長(zhǎng)期的產(chǎn)量,就是我們的50萬(wàn)噸、100萬(wàn)噸的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo),我們需要一系列目標(biāo)體系作為支撐,例如我們的分年度投資目標(biāo)、資金使用的控制目標(biāo)、各類(lèi)預(yù)算的分解、各類(lèi)成本的控制目標(biāo)以及細(xì)化到各工作崗位的具體工作目標(biāo),從而形成一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)的目標(biāo)體系,只有各目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一才能確保總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）制約作用。要使企業(yè)的各部分達(dá)到總體目標(biāo)的協(xié)調(diào),必須通過(guò)有效的措施使各部門(mén)按照既定的行動(dòng)方案進(jìn)行,也就是說(shuō)必須限制和制止影響總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的某些行為,既包括對(duì)察覺(jué)到的錯(cuò)誤或舞弊行為采取及時(shí)和有效的措施并加以制止,也包括采取預(yù)防措施限制某些行為的發(fā)生。這里的制約作用體現(xiàn)在兩個(gè)層面,一方面是目標(biāo)體系之間的制約。企業(yè)的目標(biāo)是有機(jī)協(xié)調(diào)的整體,那么在實(shí)施過(guò)程中就必然形成相互制約的關(guān)系,例如如果新建產(chǎn)能的投產(chǎn)目標(biāo)不能及時(shí)實(shí)現(xiàn)就必然會(huì)影響到產(chǎn)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),如果生產(chǎn)成本未能得到有效控制,在資金總量目標(biāo)下就必然會(huì)影響投資目標(biāo)的實(shí)施;另一方面體現(xiàn)在對(duì)執(zhí)行層面的制約。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定期評(píng)價(jià),發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的行為,從而預(yù)先采取防范措施,通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的測(cè)試,發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的行為加以禁止。

（3）反映和監(jiān)督作用。內(nèi)部控制發(fā)揮作用很多方面是靠信息的反映和監(jiān)督來(lái)完成的。例如預(yù)算完成的好壞,各項(xiàng)控制指標(biāo)執(zhí)行情況等都必須通過(guò)及時(shí)、可靠的會(huì)計(jì)信息予以反映。通過(guò)反映和監(jiān)督,能及時(shí)調(diào)整不利的行為,避免企業(yè)蒙受更大的損失,更重要的是通過(guò)反饋信息,有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策并采取有效的措施。因此,信息的反饋和確保決策層對(duì)信息的準(zhǔn)確掌握是內(nèi)控的重要內(nèi)容。

（4）促進(jìn)和糾正作用?？刂莆幢囟际窍拗菩缘?不一定必須成為員工行為的束縛,而是要幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?，F(xiàn)代管理把控制看做是一種幫助和引導(dǎo),而不僅僅是一種壓制,控制是一種結(jié)合個(gè)人和企業(yè)目標(biāo),幫助員工達(dá)到各自目的的手段,所以控制還包括設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制,使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)更好的融合。體現(xiàn)在管理中就是賦予員工與崗位責(zé)任相應(yīng)的權(quán)限,讓員工體驗(yàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)感,設(shè)計(jì)良好的晉升機(jī)制,將崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)。

（5）預(yù)防和糾正作用?？刂品譃轭A(yù)防控制和反饋控制兩種類(lèi)型。預(yù)防控制要求內(nèi)部控制具有預(yù)見(jiàn)性,熟悉行為特點(diǎn)和業(yè)務(wù)執(zhí)行中的控制點(diǎn),采取預(yù)防性的措施使差錯(cuò)無(wú)法產(chǎn)生或者降低差錯(cuò)出現(xiàn)的可能性,比如我們要求許多也要經(jīng)過(guò)必要的審核、一些不兼容崗位要進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆蛛x。同時(shí)內(nèi)部控制體系還應(yīng)該能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中的錯(cuò)誤和舞弊行為,更重要的是能夠及時(shí)糾正這些差錯(cuò)和行為。

3 、內(nèi)部控制在長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的實(shí)踐

長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的內(nèi)控工作自2008年底啟動(dòng)自今已有一年時(shí)間,期間經(jīng)歷了5月份之前的體系建設(shè)和之后的執(zhí)行階段。從目前的運(yùn)行情況來(lái)看,對(duì)企業(yè)運(yùn)行發(fā)揮的作用十分有限,值得反思的地方很多。

3.1 內(nèi)控工作中存在的問(wèn)題

（1）內(nèi)控建設(shè)基礎(chǔ)薄弱。長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)之初就面臨由原先投資管理型機(jī)關(guān)向生產(chǎn)管理型機(jī)關(guān)的轉(zhuǎn)變,各項(xiàng)業(yè)務(wù)都處于調(diào)整階段,在內(nèi)控建設(shè)最核心的環(huán)節(jié)——流程描述方面也就缺乏最基礎(chǔ)性的依據(jù)。因此內(nèi)控流程的描述只能是建立在對(duì)油田公司流程的模仿和設(shè)想上,經(jīng)過(guò)半年多的運(yùn)行和不斷的調(diào)整還是存在諸多不完善和無(wú)法協(xié)調(diào)的問(wèn)題。

（2）內(nèi)控體系不完善。長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)前期由于一直在等待機(jī)構(gòu)職能調(diào)整到位,同時(shí)與內(nèi)控處溝通不夠充分,所以在體系建設(shè)中時(shí)間十分倉(cāng)促,也由于我們對(duì)內(nèi)控工作的認(rèn)識(shí)不夠深入,滿足于完成內(nèi)控處的相關(guān)要求,主動(dòng)性工作不夠,在組織形式上涉及面不夠充分,也未能引起公司各個(gè)層面以及各部門(mén)的重視,因此體系文件難免出現(xiàn)結(jié)構(gòu)上的缺陷和形式上與實(shí)際的脫節(jié),主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

一是內(nèi)控環(huán)境方面,內(nèi)控環(huán)境的核心內(nèi)容是完善的組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé),清晰的權(quán)利和責(zé)任分配體系。到目前為止,我們的內(nèi)控體系中還存在部分職能無(wú)法清晰界定的業(yè)務(wù),各部門(mén)的崗位和職能設(shè)置也未得到清晰的梳理。

二是控制活動(dòng)方面,首先是我們的業(yè)務(wù)管理制度上還存在很多缺項(xiàng),部分業(yè)務(wù)仍處于無(wú)章可循或者現(xiàn)有的制度和實(shí)際運(yùn)行已嚴(yán)重脫節(jié)的狀態(tài);其次,部分業(yè)務(wù)仍停留在所屬單位層面,機(jī)關(guān)主管部門(mén)并沒(méi)有切實(shí)發(fā)揮管理和控制作用;第三,還有部分業(yè)務(wù)仍處于無(wú)法清晰的界定主管部門(mén),或者流程雖已制定但并未得到執(zhí)行。

（3）內(nèi)控宣貫不到位。對(duì)內(nèi)控工作認(rèn)識(shí)不夠充分是長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)內(nèi)控管理中存在的突出問(wèn)題,從公司領(lǐng)導(dǎo)到員工對(duì)內(nèi)控都存在很多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。就長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)而言,內(nèi)部控制對(duì)所有的員工都是一個(gè)新的課題,我們作為內(nèi)控管理者也處于熟悉和深入的階段,對(duì)內(nèi)控宣傳和培訓(xùn)的缺乏直接導(dǎo)致員工內(nèi)控意識(shí)薄弱,內(nèi)控執(zhí)行浮于表面。

3.2 對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)

“內(nèi)控要求”是我們內(nèi)控中所聽(tīng)到的頻率最高的詞匯,但這恰恰是對(duì)內(nèi)控工作最大的誤解。嚴(yán)格意義上說(shuō),內(nèi)控是一種管理方法,他為企業(yè)的管理體系搭建了一個(gè)框架,將企業(yè)的各類(lèi)管理制度分門(mén)別類(lèi)的進(jìn)行歸納整理,用規(guī)范的內(nèi)控語(yǔ)言加以表述,本身對(duì)企業(yè)的各類(lèi)業(yè)務(wù)運(yùn)行沒(méi)有任何附加的要求,如果說(shuō)內(nèi)控有要求也是限于對(duì)內(nèi)控工作本身的要求,體現(xiàn)在對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的完善性、對(duì)內(nèi)控執(zhí)行情況監(jiān)督的有效性、對(duì)錯(cuò)誤行為糾正的及時(shí)性等方面。但我們實(shí)際工作中內(nèi)控卻表現(xiàn)為很多方面的要求,這是基于以下原因。

（1）管理體系的不完善。完整的內(nèi)控體系從機(jī)構(gòu)方面包括公司的治理結(jié)構(gòu)到職能設(shè)置、崗位分配,從管理環(huán)境方面包括從職業(yè)道德、管理理念的宣貫到員工能力的培訓(xùn)和人力資源的管理,從業(yè)務(wù)方面包括從生產(chǎn)組織到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。這些都是基于完整科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估而形成的體系框架,例如內(nèi)控的理念認(rèn)為員工的企業(yè)職業(yè)道德和管理理念的認(rèn)可程度將對(duì)企業(yè)相關(guān)制度和程序的執(zhí)行力產(chǎn)生直接的影響,而在實(shí)際工作中,我們的員工缺乏這種層面的認(rèn)識(shí),把這類(lèi)的工作當(dāng)作是內(nèi)控的要求,而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這應(yīng)該是企業(yè)管理內(nèi)在的要求,即使沒(méi)有內(nèi)控這些工作也是應(yīng)該執(zhí)行的。

（2）管理制度的缺失。雖然2008年底的制度修訂工作對(duì)長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)制度體系的完善起到了重大的促進(jìn)作用,但不可否認(rèn)的是我們?cè)谥贫鹊母律?在制度對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的覆蓋程度上還有較大的差距,而另一方面,我們的內(nèi)控體系建設(shè)是按照油田公司相對(duì)完整的框架和要求進(jìn)行的,這就在實(shí)際工作中表現(xiàn)為一些業(yè)務(wù)的缺乏應(yīng)有的管理制度,但油田公司有相應(yīng)的管理要求,我們?cè)趦?nèi)控體系的宣貫過(guò)程中崗位員工會(huì)認(rèn)為這是內(nèi)控工作的要求,而沒(méi)有意識(shí)到這是本應(yīng)建立的管理制度。

（3）制度執(zhí)行意識(shí)薄弱。有章不依、有規(guī)不循,工作中憑經(jīng)驗(yàn)、憑慣例是實(shí)際工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題,而這正是內(nèi)控工作控制的重點(diǎn),也是內(nèi)控對(duì)具體工作的唯一要求,就是必須按照規(guī)章制度辦事,但這也是企業(yè)管理最基本的準(zhǔn)則,但由于問(wèn)題通過(guò)內(nèi)控的監(jiān)督測(cè)試發(fā)現(xiàn)出來(lái),崗位員工就片面的認(rèn)為是內(nèi)控的要求,而沒(méi)有意識(shí)到他的行為是違背了企業(yè)的基本管理制度,這應(yīng)是管理制度的要求。

3.3 長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)內(nèi)控工作的改進(jìn)

基于上述問(wèn)題,長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)的內(nèi)控體系還有很多基礎(chǔ)性的工作需要完善,要切實(shí)發(fā)揮內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)管理的規(guī)范和促進(jìn)作用,需要公司上下的共同努力。

（1）完善內(nèi)控體系。內(nèi)控體系的持續(xù)完善是內(nèi)控管理者的基本職責(zé),但同時(shí)需要公司各部門(mén)的積極配合。內(nèi)控體系的獨(dú)立性原則要求內(nèi)控體系建設(shè)部門(mén)和監(jiān)督執(zhí)行部門(mén)必須進(jìn)行分離,體系的構(gòu)建要由各業(yè)務(wù)管理部門(mén)進(jìn)行,而監(jiān)督部門(mén)充分保持獨(dú)立性才能確保監(jiān)督的客觀和有效。實(shí)際工作中,我們可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)充分的獨(dú)立性,但無(wú)論從保證管理上的專(zhuān)業(yè)性還是從保障執(zhí)行的有效性來(lái)看,確保業(yè)務(wù)主管部門(mén)對(duì)體系建設(shè)的充分參與都是十分必要的。

（2）提高管理層對(duì)內(nèi)控工作的認(rèn)識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)重視是內(nèi)控工作能夠順利推進(jìn)的前提和基礎(chǔ),而要讓領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控工作的內(nèi)涵和重要性需要兩方面的共同努力。一方面需要領(lǐng)導(dǎo)自身加強(qiáng)內(nèi)控知識(shí)的學(xué)習(xí),強(qiáng)化內(nèi)控執(zhí)行意識(shí),為員工樹(shù)立執(zhí)行流程、遵守制度的榜樣和標(biāo)桿。另一方面要求內(nèi)控人員加強(qiáng)自身的業(yè)務(wù)能力,做出工作實(shí)效,讓公司領(lǐng)導(dǎo)能夠切實(shí)感受到內(nèi)控對(duì)企業(yè)管理水平的提升,從而提升領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)控工作的重視程度,努力促成內(nèi)控工作的良性循環(huán)。

（3）提升員工的內(nèi)控執(zhí)行力。員工內(nèi)控執(zhí)行力的提升有賴于深入的開(kāi)展內(nèi)控宣傳和培訓(xùn)工作,強(qiáng)化員工的內(nèi)控意識(shí);有賴于形成有效的內(nèi)控激勵(lì)機(jī)制,讓內(nèi)控執(zhí)行成為員工的內(nèi)在動(dòng)力;有賴于建立完善的內(nèi)控監(jiān)督考核機(jī)制,讓內(nèi)控成為日常管理制度的一部分。

一是要注重宣傳的多樣性和培訓(xùn)的全面性。宣傳的多樣性是指不僅要注重通過(guò)公司網(wǎng)站、宣傳欄等形式進(jìn)行內(nèi)控知識(shí)的宣傳,而且要通過(guò)會(huì)議、文件等形式對(duì)公司內(nèi)控體系執(zhí)行的情況進(jìn)行通報(bào),讓員工充分掌握內(nèi)控工作動(dòng)態(tài),并積極參與到內(nèi)控管理的進(jìn)程中來(lái)。培訓(xùn)全面性要求培訓(xùn)工作要覆蓋公司全體員工,要針對(duì)從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層員工構(gòu)建立體的培訓(xùn)體系,確保所有員工能從實(shí)際工作出發(fā)加深對(duì)內(nèi)控的理解。

二是引導(dǎo)和幫助員工自覺(jué)的執(zhí)行內(nèi)控制度。激勵(lì)不等于是獎(jiǎng)勵(lì),有效的激勵(lì)機(jī)制更重要的是調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的積極性,可以通過(guò)清晰和完善的業(yè)務(wù)流程讓日常工作更加簡(jiǎn)化和順暢,提高員工內(nèi)控的主動(dòng)性;通過(guò)嚴(yán)格的內(nèi)控制度執(zhí)行,賦予員工與崗位責(zé)任相應(yīng)的權(quán)限,讓員工體驗(yàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)感,增強(qiáng)員工內(nèi)控的積極性;通過(guò)將內(nèi)控考核指標(biāo)納入員工業(yè)績(jī)考核體系,將崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái),加大員工內(nèi)控的激勵(lì)性。

三是完善內(nèi)控監(jiān)督體系,明確各部門(mén)的內(nèi)控責(zé)任。內(nèi)控測(cè)試是監(jiān)督工作的主要形式,通過(guò)與各部門(mén)內(nèi)控兼職人員的日常溝通、各部門(mén)內(nèi)部月度測(cè)試、長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)季度測(cè)試以及內(nèi)控部門(mén)的隨機(jī)測(cè)試等形式,著力構(gòu)建多層次的監(jiān)督體系,借助多批次、高頻率的測(cè)試工作,確保內(nèi)控體系的有效執(zhí)行。

長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)作為綜合性的集團(tuán)公司,在管理的廣度與深度上和采油單位相比都更為復(fù)雜,對(duì)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的要求也更加嚴(yán)格,所以建立內(nèi)控這樣嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)管理制度也就顯得更為重要。但內(nèi)控的執(zhí)行依賴于公司上下對(duì)內(nèi)控的認(rèn)識(shí),依賴于崗位人員的內(nèi)控意識(shí),依賴于內(nèi)控的監(jiān)督考核力度,積極主動(dòng)、謹(jǐn)慎務(wù)實(shí)應(yīng)該是長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)進(jìn)一步提升內(nèi)控工作的基本原則。

[1]中國(guó)石油《企業(yè)內(nèi)部控制理論與實(shí)踐》編委會(huì). 企業(yè)內(nèi)部控制理論與實(shí)踐[M].北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2005:97-124.

[2]李心合.內(nèi)部控制:從財(cái)務(wù)報(bào)告導(dǎo)向到價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向[J].會(huì)計(jì)研究,2007,（4）:13-15．

[3]柏科.淺析國(guó)有企業(yè)內(nèi)控失效的表現(xiàn)、原因及對(duì)策[J]. 會(huì)計(jì)之友, 2003,（7）:35-36．

[4]楊雄勝.內(nèi)部控制的性質(zhì)與目標(biāo):來(lái)自演化經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)[J].會(huì)計(jì)研究,2006,（11）:15-18．