朱麗

“云組織”畢竟是一種 組織形態(tài)進化的理想目標， 在當前企業(yè)的實踐中，都在探索著哪些組織轉型之路？

早在2010年，騰訊掌門人馬化騰就對組織的變革作了如下暢想：

“未來的組織架構，是要通過信息技術和互聯(lián)網(wǎng)技術，社會的各個資源可以在它需要的時候，通過網(wǎng)絡信息技術快速地聚集起來，完成一項任務后立刻消散，又能夠進行下一輪新的組合。”

達到這種“柔性狀態(tài)”的前提，是企業(yè)組織必須“在線化”，這反映出互聯(lián)網(wǎng)公司對未來組織靈活性的極致追求。

而在更早些年，關于組織扁平化、柔性化、無邊界組織等論調就一度流行。不僅如此，這些概念和提法，也被一些創(chuàng)新先行的大企業(yè)拿來實踐。

扁平化也好，無邊界也好，無論是馬化騰對未來組織的闡釋，還是我們探討的“云組織”，目前來看，均是一種理想狀態(tài)，也是企業(yè)組織進化的必然趨勢——且隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的縱深發(fā)展，不可逆轉！

那么，對于目前眾多對互聯(lián)網(wǎng)轉型充滿饑渴，或已在互聯(lián)網(wǎng)路徑上遷移的傳統(tǒng)企業(yè)（包括傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司），怎樣向這種理想的組織狀態(tài)平滑過渡？我們來看看各領域的管理專家都有哪些見解。

用“柔性組織”化解組織難題

問題之一：很多傳統(tǒng)企業(yè)正在朝“互聯(lián)網(wǎng)化”路徑上走，組織轉型是首要關鍵的一步。但不少企業(yè)在困惑：適應互聯(lián)網(wǎng)時代的組織形態(tài)應該是什么樣的？

專家支招：未來，組織的柔性化是一個重要趨勢。只不過，“柔”是相對于“剛”來說的，“剛”過于強調規(guī)則，而“柔”強調的是個性。

當互聯(lián)網(wǎng)來襲，即使你的企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務無關，每個人也會有互聯(lián)網(wǎng)思維。而傳統(tǒng)企業(yè)要想進入互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，組織也必須去快速地轉型，但對于傳統(tǒng)的組織模式就太難了。所以，企業(yè)應通過打造一個柔性化的組織，才能快速響應這個社會大環(huán)境的變化。

但是，組織也不可能完全柔性化，因為這對管理有著至高的要求。在一個企業(yè)里，每個人的特質不同，團隊素質不一樣，做事的規(guī)則也會大有差別，那么形成一個柔性化的組織，給管理者帶來的難度太大了。

所以，從“剛”到“柔”，再從“柔”回到“剛”，最后形成一個剛柔并濟的狀態(tài)，是一個組織發(fā)展比較合理的過程。舉例來說，企業(yè)開辟一項新業(yè)務，或者進入一個新的市場領域，所有人都不知道怎么做，正處于探索階段，這時候就需要組織能夠靈活地應對市場；而當它真正成熟之后，規(guī)則就很容易建立起來，其實就又形成了一個剛性有規(guī)則的組織。但未來，我認為組織必然是剛柔并濟的模式。

（點評專家：人力資源資深從業(yè)者李海燕）

未來組織的六個演變方向

問題之二：組織模式不是唯一的，組織存在的核心價值在于能夠讓企業(yè)的管理成本最低，而目標最大化，也就是達到企業(yè)的管理目的。那么從整體變化趨勢上會有哪些一致性的特征，能讓企業(yè)朝此目標去努力？

專家支招：會朝以下六個方向演變：

一、扁平化。層級變少，決策鏈和信息鏈變短，迅速響應用戶需求和市場變化，同時也能降低內(nèi)部溝通的信息不對稱、變形。

二、去中心化。不是沒有中心，而是“不確定的多中心”，每個人都能成為中心。未來的組織形態(tài)，將以為用戶創(chuàng)造價值為導向，在某個為用戶創(chuàng)造價值的節(jié)點上，這個節(jié)點的負責人就是中心，也就是所謂的“人人都是CEO”。

三、自組織，自適應。組織去中心化后，隨著市場和客戶價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的變化，組織資源會根據(jù)新的節(jié)點自適應新的組織結構和協(xié)作機制。

四、社群化。移動互聯(lián)網(wǎng)時代將一個人定義為一個信息節(jié)點，信息節(jié)點的自由連接形成社群，這些群體一般具有趨同性，具有相同社會標簽和價值觀的人才會在一起，特別是價值觀認同。因此，不同社群的組成和搭建在設計上應該遵循社群運作原則，同時通過規(guī)則引導群友，根據(jù)群功能（組織的使命、愿景、價值觀的外在呈現(xiàn)）適當調整并轉換角色來適應，群內(nèi)交互才會變得具有高效性和實用性。

五、在線化。這很容易理解，就是線上的溝通和協(xié)作會變成常態(tài)，甚至很多組織根本就不需要線下的實體空間，所有工作都是在線上完成，并且是隨時、隨地、隨人的。在線化的價值，一方面在于提高溝通效率和方便信息共享，移動互聯(lián)網(wǎng)可以輕松創(chuàng)建來自全球的團隊；另一方面是沉淀內(nèi)部交互數(shù)據(jù)，有利于精細化管理，甚至降低管理成本，比如員工的KPI可以自動生成，不需要費時費人力去統(tǒng)計、審核。之前阿里巴巴“總參謀長”曾鳴就提過“未來企業(yè)存不存在，就看企業(yè)在不在線”的觀念，就是這個道理。

六、無邊界。這一點更多的是說組織跟外部的的邊界模糊。未來的組織有可能要么是極大的，生態(tài)型的；要么是極小的，專業(yè)型的，可以小到具有專業(yè)技能的個人。這兩種組織都沒有邊界，前者唯有開放，海納百川，才能成為生態(tài)；后者唯有“連接”，八方共享，才能生存。

（點評專家：和君咨詢高級咨詢師，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型專家陳能杰）

“因需而變”的組織什么樣？

問題之三：不同類型的企業(yè)，組織會有不同的適用形態(tài)。即使海爾目前備受關注的組織探索模式，也僅是勇于變革的一種自我嘗試，不代表所有企業(yè)未來的方向。那么，組織轉型應怎樣“因需而變”？

專家支招：通過研究傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化改造，我認為未來的組織變革，可借鑒的有兩種形式：

一是大項目經(jīng)理制。目前互聯(lián)網(wǎng)公司、軟件公司、IT公司等，都是一類產(chǎn)品型公司或者項目型公司?？纯刺O果的模式就能明白，盡管公司規(guī)模很大，但它所開創(chuàng)的幾類產(chǎn)品都是喬布斯時代的創(chuàng)新產(chǎn)物，而喬布斯就是一個大項目經(jīng)理，其實是這個產(chǎn)品的CEO，他的團隊都是圍繞他這個大項目經(jīng)理的要求去做服務的。

無獨有偶。在國內(nèi)，雷軍也是喬布斯的追隨者，做法同樣如此。雷軍作為小米的一個產(chǎn)品經(jīng)理，核心工作是做好產(chǎn)品，周圍的所有資源都是配合他來對接供應鏈，把生產(chǎn)線搞好。一定程度上看，這種模式不具有普遍意義，但卻代表一類公司的組織形態(tài)。馬化騰所講的未來組織形態(tài)是項目制的，召之即來，做完即散，也正有這個意思。只不過騰訊的組織架構更為復雜，它是將產(chǎn)品作為項目來做的，可以說在項目制的基礎上又進化了一層。

二是事業(yè)部制。作為最傳統(tǒng)的石油、天然氣、鋼鐵或者汽車行業(yè)的大公司，不可能變成蘋果、小米那種獨立的產(chǎn)品公司。尤其對于大型制造業(yè)，組織變革復雜到牽一發(fā)而動全身。這樣的公司組織該怎么變呢？我認為會走向另一個方向，就是將事業(yè)部制做到極致，即用扁平化的組織模式快速響應市場的需求，才能在市場上領先一步。

關于組織形態(tài)，除了大家提及更多的扁平化、柔性化以外，還有一個很重要的變化，就是要變成一個快速響應化的組織，無論是產(chǎn)品還是市場，變化速度比原來快得多，組織必須變得能夠快速應對。

不僅是制造型企業(yè)，這種模式在阿里巴巴這樣的巨無霸型互聯(lián)網(wǎng)公司中也是一個典型。阿里將很產(chǎn)品和業(yè)務分布在了不同的事業(yè)部，而事業(yè)部要在短期時間內(nèi)進行很好的績效交互，否則就可能被換掉。這實際上相當于原來GE模式的一個翻版。

不管哪種模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代都有其存在價值，不過當前還處于探索中，最終也不會有終極答案。對于企業(yè)來講，最重要的是生存，然后是盈利，只要一種組織模式是適合它生存的，也許在這個時間點，對企業(yè)就是最好的。

（點評專家：前GE中國有限公司副總裁，直方大創(chuàng)新中心創(chuàng)始人許正）

由“道”而“術”的網(wǎng)絡空間領導力

問題之四：走向“云組織”，盡管目前不能一步到位，但起碼變革方向是沒錯的。但在慢步探索的過程中，企業(yè)組織怎么去適應這個“網(wǎng)絡空間”的需要？

專家支招：互聯(lián)網(wǎng)時代的“網(wǎng)絡空間”是一個開放的空間。對于企業(yè)來說，所有人都可能是你的潛在用戶，而你一定要在這些潛在用戶里，尋找你認為能夠建立核心競爭力的資源，從而更多地去整合資源。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)以往那套陳舊的做法變了。要向互聯(lián)網(wǎng)轉型，我覺得首先是價值觀要轉變——也就是基于互聯(lián)網(wǎng)時代所需要的空間觀，比如傳統(tǒng)媒體要轉向新媒體，就要變成一種開放性的內(nèi)容創(chuàng)作平臺，更多的功能在于能夠協(xié)調和整合這些內(nèi)容的創(chuàng)作者或提供者，然后再思考組織內(nèi)部怎么調整，才能適應這種模式的變化。事實上，這時候員工的職責已發(fā)生了變化。但如果這種價值觀不轉過來，再好的體制也無以支撐組織的轉型。

所以，轉型要先厘清“道”的問題，然后再考慮“法”和“術”的問題。

從“法”和“術”的層面看，我認為，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織要求，第一是即時性，當大家全面同時在線于這個網(wǎng)絡空間，毫不夸張地說，空間信息都是以光速傳遞的，任何一個組織都必須具備即時響應的能力，因為這將決定你的產(chǎn)品和服務是否比對手更快一步，那么你跟用戶之間的互動就是可以實時進行的，即使用戶半夜里可能“呼喚”你（提供產(chǎn)品或者服務），你也要能夠及時與他互動。

第二是要單點突破，這個“點”是體現(xiàn)企業(yè)的獨一無二性，當用戶需求的時候，首先想到你。因為在一個無邊界的空間里，任何企業(yè)都不可能在很多點上做到獨一無二，但只要在一個點上取得突破，就等于占領了用戶的大腦。為此，企業(yè)的轉型就得考慮，在組織架構的重新設計上，必須能夠支撐這個點。

第三是適應五年成長期?？茨切┏晒Φ幕ヂ?lián)網(wǎng)公司，五年的成長期對于企業(yè)轉型至關重要，它可以將用戶量以每個季度翻一倍的速度完成一個生命周期。那么在這期間，你的團隊也不斷成長，組織體系也會逐步搭建完好。

（點評專家：互聯(lián)網(wǎng)實驗室、博客中國董事長方興東）

責任編輯：李靖