Tim Calkins

如果你錯過了在新進入者推出產(chǎn)品的初期消滅他們的機會，你就只能專注于阻止消費者的重復購買。此時，新進入者已獲得分銷渠道、品牌知名度和試用體驗。一旦人們意識到產(chǎn)品的存在，你就再無法予以制止了，因為一切都太晚了。同樣，當人們已經(jīng)開始試用某種產(chǎn)品或服務(wù)時，你就再無法阻止他們的試用。這時候，現(xiàn)有市場參與者的唯一機會就是降低新進入者的重復購買率。

時機使得重復購買階段的防御變得尤其困難。重復購買往往是一個更加漫長的過程，它可能持續(xù)幾個月甚至幾年。所以，在這個階段展開的防御戰(zhàn)斗將會費時更長，從而成本也會更高。

這是一項困難的任務(wù)，但是，現(xiàn)有的市場參與者還是能夠在這個階段采取很多行動。

如果現(xiàn)有的市場參與者能夠闖過這一關(guān)，那么，阻止重復購買將會成為影響新產(chǎn)品的有效方式。沒有了重復購買，新產(chǎn)品的銷售將難以持續(xù)。更重要的是，新產(chǎn)品的利潤可能會被限制住，獲得試用體驗通常相當昂貴，所以初始購買往往是無利可圖的交易。對于許多產(chǎn)品而言，當消費者開始在沒有任何介紹性支持和折扣的條件下進行重復購買時，產(chǎn)品也就獲得了利潤。

重復購買的挑戰(zhàn)在很大程度上依賴于新產(chǎn)品到底有多好。如果消費者擁有非常積極的試用體驗，那么，你會更加難以阻止他們的重復購買行為。相反，如果試用體驗的結(jié)果很一般，那么，阻止他們重復購買的行為就會相對容易一些。

被迫在重復購買階段采取防御的公司需要考慮幾個不同的選擇，在這個時候它們依然會非常有效，但相應(yīng)的成本將會大幅提高。

收購新進入者

任何實現(xiàn)重復購買的公司都是一個極其真實的威脅，因為重復購買意味著他們的業(yè)務(wù)對于消費者而言是非常有吸引力的。

阻止競爭產(chǎn)品重復購買的最有效方式就是買下這家公司。如果競爭者不存在強大的知識產(chǎn)權(quán)保護，你可以直接復制他們的新產(chǎn)品，這會是一種更加廉價的防御方法。但如果新進入者擁有難以攻擊和突破的專利和版權(quán)，收購可能會是有效解決競爭者威脅的唯一選擇。

藥店巨頭沃爾格林面臨在線藥品連鎖店的快速增長時，就曾試用這種方法。2011年，沃爾格林以4.09億美元的價格收購了Drugstore. com，后者是一家在前一年剛剛發(fā)生虧損的年輕公司，支付這樣的價格看上去非常不合理。但是，沃爾格林的高管們認為，Drugstore.com是一個日益強大的威脅，在2010年，該公司取得了4.56億美元的收入，并獲得300萬名重復購買的顧客。消滅Drugstore.com威脅的最好方法是，買下這個公司。

可口可樂公司也曾在巴西使用這種方法。當一家名為Jesus的當?shù)毓境蔀轳R拉尼昂州（Maranhao）的第二大軟飲料公司時，可口可樂搶先一步，買下了這家公司。由于Jesus已經(jīng)開始獲得消費者的重復購買，收購是可口可樂公司保護自己業(yè)務(wù)的為數(shù)不多的選擇之一。

競爭變化也會使收購成為最好的選擇。如果在一個行業(yè)中存在若干家大公司，獲得新想法的需要就顯得更加迫切。那樣的話，你就可以從競爭對手那里獲得市場份額，并防止任何一個競爭對手獲得新產(chǎn)品。

最后，如果新進入者能夠創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，那么，你就會更加難以阻止他們，這將使收購成為一個有前途的選擇。因為，即使你投入所有的資金去重新創(chuàng)建一個聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，也會非常困難。

收購新進入者給予了現(xiàn)有市場參與者許多積極的選擇。一種方法是將收購的公司作為單獨的業(yè)務(wù)部門運行，盡可能保留現(xiàn)有的管理團隊，為支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供足夠的資金和努力。這會是一個非常有吸引力的選擇，當主要的防御風險不復存在時，新業(yè)務(wù)可能取得非常顯著的增長。

安海斯-布希（Anheuser-Busch）也曾使用這種方法來收購位于芝加哥的鵝島啤酒廠。安海斯-布希的高管很擔心小型高級手工釀酒廠的快速成長。為了解決這個問題，公司在2011年以3880萬美元收購了鵝島啤酒廠。但是，在完成交易之后，公司依然讓鵝島啤酒廠獨立經(jīng)營。

這種方法的缺點是，它會制造潛在的復雜性，收購公司現(xiàn)在必須管理多個品牌。此外，不同組織之間可能還存在一些協(xié)同效應(yīng)，這會限制業(yè)務(wù)本身的效率。

為了保持簡單并實現(xiàn)效率的最大化，現(xiàn)有公司可以將所收購的公司整合入他們的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，管理團隊將共同努力來完成業(yè)務(wù)的整合。在大多數(shù)情況下，現(xiàn)有公司將成為行業(yè)的主導者，隨著時間的推移，新進入者可能就會淡出人們的視野。

這種方法還存在其他問題。現(xiàn)有業(yè)務(wù)可能無法成功運營新進入者的業(yè)務(wù)，當發(fā)展迅速并擁有獨特企業(yè)文化的創(chuàng)業(yè)公司與大型知名公司的文化相融合時，前者往往難以蓬勃發(fā)展。品牌化也會成為一個問題，品牌的結(jié)合意味著品牌的獨特聯(lián)系——品牌意義將會消失。

最簡單的方法也是最殘酷的方法是直接消滅收購的新公司。這似乎是一個有違常理的做法，為什么買下一個公司，僅僅是為了消滅這個公司嗎？但是，在商業(yè)世界中，消除威脅就是巨大的收益。在一些情況下，比起生存，新公司更值得被消滅。

IBM就曾使用這種策略來對付大型計算機領(lǐng)域的一名新的挑戰(zhàn)者?！捌脚_解決方案”（Platform Solutions）創(chuàng)造了能夠讓廉價服務(wù)器像高成本大型機一樣運作的軟件，這對IBM的業(yè)務(wù)來說是巨大的風險。為了解決這一威脅，IBM在2008年以1.5億美元的價格收購了“平臺解決方案”，然后，他們直接消滅了這個產(chǎn)品，從而有效地消除了威脅。

收購的最大問題是高昂的成本。在考慮防御性收購的經(jīng)濟情況時，需要謹記兩大要點：第一點，在早期，收購的價格通常最低，所以時機至關(guān)重要，迅速行動能夠降低收購的價格，而等待則會引發(fā)問題。第二點，經(jīng)理們應(yīng)當以獨特的視角評估一項防御性收購，它從根本上區(qū)別于一項進攻性收購。

防御性收購要求不同的計算組合。在許多情況下，主要收益并非上升潛力，而是防御風險的降低。購買一名即將搶走你30%利潤的競爭對手擁有巨大的價值，因為通過收購，你能夠避免現(xiàn)金的大量流失。新公司可能只擁有微薄的利潤，其本身幾乎不具有任何價值。但是，對于現(xiàn)有市場參與者而言，消除威脅就是巨大的收益。因此，在評估防御性收購時，購買價格應(yīng)當與所收購公司的價值和由此所降低的風險之和相關(guān)。

金融市場并不欣賞這樣的思路，投資者希望看到利潤和現(xiàn)金流的增長。一家公司為了消除威脅而投資的想法，是無法吸引到投資者的。相比于目前的情況，這樣的投資活動不會帶來任何利潤和現(xiàn)金流的增長。但是，采取這樣的收購措施依然是非常重要的。

收購并不會在任何情況下都有效，因為有時候，新公司的所有者根本不會出售他們的業(yè)務(wù)。他們可能更樂于自己建立一個公司，或者，他們可能深深地厭惡現(xiàn)有公司。在這種情況下，一些合作協(xié)議可能就會富有成效。

推出一種類似產(chǎn)品

這種策略可以用于阻止新產(chǎn)品的發(fā)布、限制分銷渠道、阻止試用。通過與競爭者的產(chǎn)品相比較，現(xiàn)有市場參與者可以實現(xiàn)市場分割，降低新進入者想法的獨特性。喜愛新產(chǎn)品的顧客現(xiàn)在可以從若干個類似產(chǎn)品中進行選擇，這會對新進入者造成壓力，而那些尚未嘗試新產(chǎn)品的人們將很可能把自己的忠誠度分割給市場上不同的產(chǎn)品。

在重復購買階段復制競爭產(chǎn)品是一種相當有效率的方法，因為到了這個階段，新產(chǎn)品能否獲得成功已經(jīng)很清楚。對一種全新的產(chǎn)品使用此策略，有時會顯得沒有效率，因為這時候，你還不能確定新進入者是否真的擁有一個好主意，所有致力于實現(xiàn)這個想法的資源都可能會是一種浪費。等到新進入者實現(xiàn)重復購買之時采取行動，會提高防御性產(chǎn)品的必要性，這也表明市場上的確存在這樣的一個機會。亞馬遜的首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯這樣解釋以上過程：“密切跟隨的戰(zhàn)略性價值在于，你不必嘗試所有的死胡同。你要讓更小規(guī)模的競爭者去嘗試這些可能性，當他們發(fā)現(xiàn)好東西時，你只需相應(yīng)地擴大規(guī)模即可。如果你能足夠密切地跟隨，而整個市場也能足夠緩慢地發(fā)展，那么，盡管你不是市場上的先行者，但你也不會因此陷入麻煩?！?/p>

晚一點進入也是可以成功的。俄亥俄州立費雪商學院的全球管理學教授奧戴德·什卡爾指出：“創(chuàng)新所產(chǎn)生的將近98%的價值，并不是被創(chuàng)新者所獲得，它們往往會被那些所忽視的模仿者而獲取?！?/p>

這種方法對于發(fā)展相對緩慢的行業(yè)特別有效，因為復制能夠帶來重復購買的產(chǎn)品，意味著你已經(jīng)根據(jù)時機明確地站在了新進入者這邊。在快速發(fā)展的行業(yè)，僅僅在這個階段復制新進入者的產(chǎn)品可能是不夠的，新進入者可能已經(jīng)在著手準備下一個目標。這在競爭狀況迅速變化的行業(yè)中會造成一定問題，要想追趕上創(chuàng)新者的步伐是非常困難的。

必須記住，在試用階段推出一種類似產(chǎn)品與在重復購買階段推出一種類似產(chǎn)品是完全不同的概念。在試用階段，新產(chǎn)品僅僅需要吸引一部分人來對新概念產(chǎn)生興趣。這時候，你的目標是降低其他產(chǎn)品的試用率。也就是說，你們的產(chǎn)品是完全相同的。而在重復購買階段，防御性新產(chǎn)品必須吸引到那些已經(jīng)嘗試了競爭者新產(chǎn)品的人群，這也讓一切都變得更加困難。

百事的純果樂（Tropicana）橙汁在同可口可樂公司的Simply橙汁對抗時就遇到了這樣的問題。純果樂是行業(yè)內(nèi)多年的領(lǐng)導者，它的包裝是一個類似牛奶盒的紙質(zhì)容器。2001年，可口可樂公司以Simply品牌進入這個市場，他們使用一種清晰的、塑料的玻璃水瓶來裝飲料，這是行業(yè)內(nèi)非常獨特的包裝。Simply品牌最終獲得了14%的市場份額，其中大部分來自純果樂品牌的市場。這一新品牌逐漸獲得了產(chǎn)品的試用體驗和重復購買。純果樂的消費者調(diào)查顯示，新產(chǎn)品的包裝是構(gòu)成其銷量的主要驅(qū)動力，于是，公司決定復制這種清晰的、塑料的玻璃水瓶包裝。正如純果樂的發(fā)言人所解釋的那樣：“最重要的認知是，消費者希望能看到果汁?！痹撆e動幫助純果樂減緩了Simply品牌的增長，但卻未能完全消滅新進入者。如果純果樂能以同樣的新產(chǎn)品來阻止Simply的試用品，那么，情況很可能會好很多。

降低價格

降低競爭者回頭客數(shù)目的一種方式就是降低產(chǎn)品的價格。

在大多數(shù)情況下，降價并不是建立業(yè)務(wù)的好方法。當差異化的市場參與者為了驅(qū)動增長而降低價格，他們將不得不面對一系列不好的結(jié)果：產(chǎn)品的品質(zhì)觀念會發(fā)生變化，利潤會萎縮，競爭對手會有所回應(yīng)，整體的業(yè)務(wù)規(guī)模可能會有所削弱。

但是，防御情形比較特殊，這種情況下的權(quán)衡也會大不相同。此時，阻止新進入者成為當務(wù)之急，如果競爭者能夠確保他們的產(chǎn)品廣泛地重復購買，繼而成為行業(yè)內(nèi)的一員，那么，這就會演變成一個長期性的威脅。如果降價可以減緩新進入者的步伐，那么，這個舉動就是有意義的。

這種方法在產(chǎn)品類似的情況下效果最好。在防御類似產(chǎn)品時，降價總會獲得顯著成效。但是，如果新進入者的產(chǎn)品特別獨特，那么，降價就不會那么有效。事實上，削減價格可能是面對創(chuàng)新的新進入者時的最糟糕的反應(yīng)，這可能會讓人們覺得，你所提供的低價產(chǎn)品是劣質(zhì)的。

通過降價來阻止重復購買存在一定風險。其挑戰(zhàn)在于，在競爭戰(zhàn)役之后，你很難將價格恢復到之前的水平。如果市場領(lǐng)導者積極地降低價格，那么，行業(yè)內(nèi)的其他參與者也將不得不做出回應(yīng)，在很多情況下，他們也會降低自己產(chǎn)品的價格。例如，如果工業(yè)鉆頭行業(yè)的領(lǐng)導公司將價格降低到原來的75%，那么，其他的鉆頭制造商也可能會相應(yīng)降價。這也就是行動的意義所在——通過降低行業(yè)內(nèi)的利潤來趕走新進入者。

問題是，一旦新進入者放棄了，你將很難將價格恢復到原來的水平，由此，你的業(yè)務(wù)也將受到長期的影響。更大的問題是，消費者可能會習慣于較低的價格水平，然后，由于防御而設(shè)定的價格會成為“正確的”價格，當價格恢復到之前的水平，消費者可能會停止購買。

所以，通過降價來對付新產(chǎn)品的重復購買特別危險，因為他們可能會永久性地改變這類產(chǎn)品的價格預(yù)期。

實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)風險最小化的一種降價方式是推出一種新的低價位品牌。這會讓現(xiàn)有的市場參與者在保護自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時，也將新進入者引入了價格競爭者。航空公司會頻繁地使用這種策略，通過推出低成本的航線，他們不僅解決了新的低價位進入者，還不會損害公司的核心業(yè)務(wù)。

食品巨頭通用磨坊公司曾非常有效地使用這種方法，來對付卡夫食品公司在盒裝晚餐行業(yè)推出的新產(chǎn)品。當時，通用磨坊公司憑借“漢堡幫手”品牌，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導者?！皾h堡幫手”實質(zhì)上是一種裝在盒子里的晚餐，顧客只需準備一些煎熟的肉，然后利用“漢堡幫手”，就可以完成一道含有面條和醬料的美味晚餐?！皾h堡幫手”擁有行業(yè)內(nèi)超過80%的市場份額，并且擁有較高的利潤額，它是公司穩(wěn)定的盈利業(yè)務(wù)。

1999年，卡夫食品進入了這個行業(yè)，他們推出了一種名為“爐頂烤箱經(jīng)典”的新型爐頂密封產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品和“漢堡幫手”很相似，消費者只需要加入肉，就可以完成一頓晚餐。有所不同的是，新產(chǎn)品使用的是填料而不是面條，它專注于雞而不是漢堡。消費者也可以在烤箱內(nèi)準備材料，而不是在爐子上。為了支持新產(chǎn)品的推出，卡夫公司開展了強大的促銷活動，先后向廣告活動投入了1500萬美元。

“漢堡幫手”團隊將卡夫的行動視為重大的威脅。首先，他們推出了“雞幫手”系列產(chǎn)品，這是另一種版本的“漢堡幫手”，它們使用雞而不是漢堡。這是一次成功的產(chǎn)品發(fā)布，但它還是未能阻止“爐頂烤箱經(jīng)典”?？ǚ蚬镜男聵I(yè)務(wù)不斷增長，先后獲得了試用體驗和重復購買。

之后，通用磨坊公司還推出了“雞幫手烤箱最愛”系列產(chǎn)品。該產(chǎn)品幾乎同“爐頂烤箱經(jīng)典”完全相同，主要用于在烤箱中烹飪雞，它也同樣使用填料。正如“烤箱最愛”產(chǎn)品那樣，新產(chǎn)品被包裝在一個巨大的紅紙盒中。兩者的關(guān)鍵性區(qū)別是，通用磨坊公司的“烤箱最愛”要比卡夫的“烤箱經(jīng)典”便宜一美元。

“烤箱最愛”的推出給卡夫公司帶來了一個問題。如果卡夫也將價格下降到同“雞幫手烤箱最愛”一樣的水平，那么，“爐頂烤箱經(jīng)典”的財務(wù)狀況就會受到嚴重的沖擊。下降一美元的利潤意味著“烤箱經(jīng)典”將在本質(zhì)上毫無收益可言。如果卡夫不選擇降價，那么，隨著消費者轉(zhuǎn)而購買消費功能類似、價格低廉的“雞幫手烤箱最愛”系列產(chǎn)品，“爐頂烤箱經(jīng)典”的銷量將會持續(xù)下降。

面對這兩個同樣令人不快的選擇，卡夫公司決定退出這個行業(yè)，由此，公司損失了超過5000萬美元的產(chǎn)品發(fā)布資金。集團副總裁瑪麗·凱·哈本解釋說：“由于低價競爭，這個行業(yè)迅速變得一片擁擠?！?/p>

然后，通用磨坊公司重新定位了“雞幫手烤箱最愛”系列產(chǎn)品，并將產(chǎn)品包裝同其他的“漢堡幫手”產(chǎn)品保持一致，他們還提高了產(chǎn)品的價格。當一切塵埃落定，“漢堡幫手”團隊成功消除了競爭威脅，并為公司成功增加了新的產(chǎn)品。

確保政府支持

減緩新的國際競爭者發(fā)展速度的一種方式是獲得政府支持，法律和關(guān)稅可以消滅最強悍的競爭對手。

有些國家會特別積極地利用法律來保護現(xiàn)有企業(yè)遠離競爭攻擊。例如，法國擁有很多旨在支持小型零售商的法律。其中一部法律禁止以低于封面價5%的價格銷售書籍，這保護了那些小型獨立書店，因為較大的零售商無法利用他們的規(guī)模來展開價格競爭。

這種方法并不僅僅用于阻止分銷渠道和試用體驗，它也可以保證新進入者無法獲得重復購買。實際上，在新進入者日益強大的情況下，獲得政府支持往往也是最簡單的防御方式。在這個時候，威脅是非常清楚的，它可能會促成現(xiàn)有公司的行動。例如，在2011年，當三星和LG等品牌在美國市場上獲得了顯著的市場份額，家電巨頭惠而浦立即請求美國政府對這些公司的電子產(chǎn)品征收關(guān)稅。很顯然，如果沒有政府支持，惠而浦將難以減緩其他進口產(chǎn)品的增長速度。幾年以前，哈雷-戴維森也利用總統(tǒng)羅納德·里根向進口摩托車征收高額關(guān)稅的規(guī)定，最終成功打敗了日本的摩托車公司。

提起訴訟

向一家新公司提起訴訟比較昂貴。在許多情況下，只有確認威脅已升級為重大威脅，新進入者開始獲得銷量增長和重復購買時，你才應(yīng)該采取這樣的行動。

在新公司獲得重復購買的時候起訴這家公司，能夠為現(xiàn)有市場參與者帶來兩大好處：

第一，這可能會迫使新公司重新專注于其行動方式，為了避免商標問題，他們可能會改變品牌名稱，或者，為了解決專利紛爭，他們可能會改變技術(shù)方式。這將會幫助現(xiàn)有的市場參與者，因為新進入者不得不在公司生命的關(guān)鍵時期做出重大改變。在最好的情況下，訴訟將迫使新進入者完全退出市場。

第二，提起訴訟會分散對方的注意力?，F(xiàn)在，新公司必須將時間、金錢和精力都集中到如何做出反應(yīng)上，這也會制造一定的不確定性，所有這些都會減緩新進入者的發(fā)展速度。

玩具巨頭美泰公司（Mattel）曾利用法律手段來對付MGA娛樂公司所推出的貝茲娃娃。MGA公司在2011年推出了貝茲娃娃品牌，和美泰公司的芭比娃娃不同，這些貝茲娃娃稍顯性感。在經(jīng)過一段較長的啟動階段之后，貝茲娃娃很快就流行起來，2005年，貝茲娃娃的銷售額超過了20億美元。

2005年，美泰公司提起訴訟，他們向MGA娛樂公司提出了多項指控。其中一項關(guān)鍵指控是貝茲娃娃的想法是由布萊恩特在美泰公司工作時開發(fā)出來的。美泰公司的首席執(zhí)行官鮑勃·?？藸柼剡@樣解釋他們的行動：“我們有義務(wù)保護自己，免受競爭對手通過欺詐活動所帶來的傷害?！?/p>

美泰公司在2008年取得了重大的法律勝利，獲得了1億美元的判決，并取得了貝茲娃娃的所有權(quán)。但是，這場法律斗爭持續(xù)了整個上訴過程，而最終裁決是一個逆轉(zhuǎn)。他們的法律沖突甚至持續(xù)到現(xiàn)在，但貝茲娃娃的銷量卻日益褪色，法律斗爭讓這個品牌的前景充滿了不確定性。

需要避免的情況

很顯然，在重復購買階段采取防御并非毫無希望。防御者還是可以采取很多措施來弱化眼前的威脅，但是，這并不容易。新產(chǎn)品可能蓄勢待發(fā)，他們贏得了顧客并創(chuàng)造出了更好的財務(wù)業(yè)績。在大多數(shù)情況下，你若不希望事情發(fā)展到這樣的地步，最好的辦法是，在進入重復購買階段之前，就找到削弱競爭者實力的方法。

如果你是在這個階段作戰(zhàn)，關(guān)鍵是要迅速執(zhí)行任務(wù)。