帕特里克·里特 (Patrick Litre) 陶瑞雅 (Tory Frame)、陸建熙 (James Root) 石教立 (Stephen Shih)

要進行一趟陌生旅程時，多數(shù)人起初的反應必然是懷疑、害怕、抗拒：我們無法這么做；太冒險，太昂貴；不論變革行動是聚焦于降低成本、組織改造、事業(yè)合并后的整合，抑或任何其他的重大變革，這種起伏順序型態(tài)都非常相似。從某些方面來看，這是企業(yè)版本的躁郁癥，情緒時而極度高漲，時而極度低落。結(jié)果當然相同：攪亂判斷，導致不良決策。

組織心理學家指出，在承受壓力期間，人們變成認知偏誤（cognitivebiases）的俘虜，無法清楚看事實，從而影響了他們的判斷力。

但有方法可以避免這種情形的發(fā)生。一些企業(yè)領導人縱使在面對重大變革時，仍然保持他們的識察力與智慧。他們知道情緒起伏是可預期的。他們能預期人員會出現(xiàn)怎樣的情緒，幫助他人對抗情緒起伏，減輕因情緒起伏導致的危險。研究顯示，成功控管認知偏誤和有效指引變革可以創(chuàng)造重大價值。這已經(jīng)在一個叫做“結(jié)果導向”的方法論中呈現(xiàn)。

貝恩公司在一項對超過300個變革項目的研究中發(fā)現(xiàn)，那些最有效管控變革的項目（前20%）達成了預期結(jié)果的86%或更多。而且這些項目中的四分之一實現(xiàn)了比預期更多的目標。與此相反，那些未能有效管理變革的項目，只達成了預計價值的43%。長期來看，最為領先的那些項目比最不成功的那些項目多實現(xiàn)了8倍的利潤和2.5倍的股東投資回報。

階段一：規(guī)劃變革旅程

當企業(yè)領導人提出一個重大的新方向時，人員通常會抱持懷疑，甚至可能感覺受到威脅。他們看不出變革的必要性，他們無法覺察可能性。

當出現(xiàn)這類無可避免的認知偏誤時，領導團隊就會感到不安，他們往往傾向漸進改革的構(gòu)想，而不是擁抱更急劇的變革。舉例而言，一家零售業(yè)者開始在網(wǎng)絡上供貨，相信這樣就代表它已經(jīng)快速踏入數(shù)字世界了，但事實上，它已經(jīng)遠遠落后那些采取更全面性、更整合數(shù)字策略的競爭者。

“結(jié)果導向”幫助解開這些錨定，首先是匯集事實數(shù)據(jù)：公司的境況、顧客評價與意見、變革可以帶來的效益等等，這些數(shù)據(jù)幫助切斷人們的認知偏誤。另一種有效的工具是共同想象與打造一個明晰、具有說服力的未來愿景，變革提倡者藉由活絡領導團隊的大腦，使他們想象未來新世界的景象，促使他們接受并支持變革提案。

當一家保健服務供貨商推動重大變革以改善病患滿意度時，它首先對醫(yī)院的住院掛號流程下手。在變革研討會中，該公司的領導人為愿景提出一個強而有力的比喻，希望住院掛號流程就像旅館的入住手續(xù)流程一樣。入住旅館時且親切友善的辦理流程，傳神地表達了他們希望為病患提供的住院掛號流程。所有員工都能了解此概念，它不僅改變流程的定義，也改變工作人員的行為，甚至改變住院掛號服務處的設計。

一個強而有力的比喻不僅能幫助人們想象變革，也有助于加快變革流程，項目團隊可以在沒有來自高層領導人的意見和指示下，自行做出多數(shù)決策，因為他們清楚了解變革后的未來狀態(tài)是什么模樣。人們對變革的恐懼消散，熱忱提高，以往看似不可能做到的境界，現(xiàn)在感覺可以做到了。

階段二：漲潮

情緒漲潮時，新類型的認知偏誤增強，擴大了情緒變化。確認偏誤（confirmationbias）現(xiàn)在增強人們對變革可能性的信念。這些認知偏誤的影響力相當大，大到能夠掃除懷疑或歧見，團隊成員選擇相信新方向益處的最樂觀情境，并認為他們可以在最短時間內(nèi)達成這些目標。

在此階段克制過度樂觀，其重要性不亞于克制初期階段的悲觀。過度信心與樂觀可能會蒙蔽對投資報酬的計算，這可能導致當下一波情緒波動來臨時的過度悲觀。

領導者該如何減輕這些危險性呢？一種有效的工具是回顧。團隊可以分析，在先前的變革行動中，哪里出錯和哪里做對，典型的失敗型態(tài)是什么？我們的組織總是在哪些方面做得好，哪些方面做得很差？標桿管理在這種情境下很有價值。

前瞻也很重要，讓團隊成員沉浸于他們一開始共同想象打造的未來愿景。請團隊成員思考有關(guān)未來事件的特定細節(jié)，他們將會想象與創(chuàng)造更豐富、更精確的未來實境。接著，領導者便可以思考，為達到那些境界，需要什么變革，誰將受到最大影響。這種分析可以凸顯變革對特定團體的沖擊，有助于引導所有人變得更務實。

為預期未來，可以先預測可能的風險，再根據(jù)分析結(jié)果，研擬減輕風險的計劃。一般來說，有十五種風險最常破壞變革行動。在變革行動的生命周期中，這些風險往往以可預期的型態(tài)發(fā)生，但在每一個階段，只有少數(shù)風險會左右變革的成敗。風險評估可幫助公司了解變革行動的風險狀況，辨識出構(gòu)成最大威脅的四、五種風險、發(fā)生順序，以及能控制與管理每種風險的最有效工具。

舉例而言，德國的化工制藥公司默克集團（MerckKgaA）收購美國生物科技設備供貨商密理博公司（Millipore）時，默克集團的經(jīng)理人繪制一張二X二圖表，分析每個事業(yè)在以下兩個面向的狀況：它們在達成整合目標方面的重要性；在即將發(fā)生的變革中，它們將歷經(jīng)的混亂顛覆程度。這樣的分析模型讓領導團隊可以聚焦于支持那些最攸關(guān)合并成敗的人員，以及面臨混亂風險最大的人員。領導人厘清角色，訂定優(yōu)先要務，提供聚焦的變革管理支持，以幫助兩家公司成功整合。

階段三：避開礁石

這是變革過程中很關(guān)鍵且花時間的階段，通常，此時的重點是要贏得人員的決心和意志，幫助他們改變根深蒂固的行為型態(tài)。有各種工具可以幫助克制人們在這個階段自然出現(xiàn)的負面心態(tài)，其中又以以下四種工具最為有效：

·創(chuàng)造瀑布效應。仰賴高層以廣播式溝通方式，成效通常不佳，不如改由變革領導人創(chuàng)造全公司的交談，談論目前的境況。這種交談是透過員工來擴散：組織的每一個人從其直屬上司那兒聽到計劃，上司當場邀請他提出疑問，并當場提出回答。這么一來，每位員工將從最可靠、對他的工作生活影響最大的人那兒聽到最可靠、盡可能最佳版本的故事，也讓每個員工感覺其疑問和意見被傾聽，使他們有更高的掌控感。此外，這種交談也有助于樹立更務實的期望。

·訓練所有層級的領導人成為變革行動的倡護者。當人們的生活受到攪亂時，他們的反應通常會依循一條可預測的抗拒曲線。在此時，傾聽比溝通更重要。很多的傾聽工作將無可避免地落在中階和基層主管身上，因此，必須訓練他們?nèi)绾螒度藛T的抗拒心態(tài)。

·對行為改變作出正面反饋與獎勵。變革往往需要員工改變他們在日常工作中的思考模式和行為，在此境況下，公司不僅要詳細說明員工該實行怎樣的不同做事方式，也要說明及展示公司將如何加強員工實行新行為。

舉例而言，一家銀行大舉投資于加強對顧客進行交叉銷售的方案，它通知其行員哪些客戶是適合進行交叉銷售的對象，訓練行員如何進行交叉銷售，并且獎勵成功完成交叉銷售的行員。該銀行也設計一套對改變行為的立即反饋與獎勵，例如，在目睹一位行員和一位缺乏耐性的顧客互動情形后，站在旁邊的前臺經(jīng)理隨后告訴那位行員：“你剛才處理得很好，你沒有表現(xiàn)出防衛(wèi)心態(tài)。切記，平均每五位顧客當中，只有一位顧客會購買交叉銷售的產(chǎn)品?！边@個鼓勵使那位行員繼續(xù)展現(xiàn)相同的行為，采用相同的劇本。當他開始向更多顧客賣出新產(chǎn)品時，績效評分的提高進一步鼓勵他。這樣的正面強化，其改變行為的成效是僅僅使用推式活動（例如訓練）的四倍。

·鼓勵的態(tài)度。成功變革的公司會訓練每個單位的變革代理人，留意前線員工覺察到的最大風險，并立即和部門領導人討論這些疑慮，解決他們能力范圍內(nèi)能解決的問題，把需要較高層級涉入的疑慮向上呈報。

試圖推動組織變革的領導人，將無可避免地面臨人性中最根深蒂固的心態(tài)。伴隨變革行動而來的情緒起伏和認知偏誤，通常會損害人們評估狀況和做出良好決策的能力。領導人必須設法管理與減輕這些情緒起伏，不僅是他們本身的情緒起伏，還有整個組織的情緒起伏。不過，就算是經(jīng)驗豐富的領導人，有時也難以看出實際狀況，他們會做出自己無法實現(xiàn)的承諾，損及他們的可信度，降低人們對變革行動的信任度。

在領導變革方面做得最成功的企業(yè)主管懂得建立機制，以確保辨察認知偏誤，降低它們造成的危險。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這往往是變革行動的成敗關(guān)鍵?！敖Y(jié)果導向”幫助公司用系統(tǒng)性的方法識別風險，矯正偏見。認知偏誤構(gòu)成的變革障礙是可以預測的，因此可以控管。經(jīng)常做這種有系統(tǒng)的辨識，練習反制工具，歷經(jīng)時日，公司將可強化其變革肌肉，建立可以一再重復使用的變革模式，使公司不僅能有效管理這次的變革行動，也變得更善于管理下一次的變革行動。在公司必須經(jīng)常變革才得以生存競爭的現(xiàn)代，這種可重復使用的變革能力，是贏過競爭者的一大利器。

你應該對變革行動詢問的十五個問題

·我們對變革成功的描述是否夠清楚、夠鼓舞人心，而能說服并激發(fā)我們的人員在情緒上接受此變革行動？

·變革行動提出的解決方案是否對我們的組織具有吸引力，是否在我們的文化中可行？

·高階領導人的溝通和行動中是否和這項變革行動連結(jié)？

·我們是否有能夠在現(xiàn)今及未來境況下適任的團隊領導人？

·組織各層級的部門經(jīng)理人是否積極加強實行變革？

·我們是否挑選了可靠的團隊成員，并邀請值得信賴的意見領袖參與？

·我們是否知道誰將因為變革行動而受到最大的攪亂？我們有沒有研擬計劃以應付阻力，促使他們投入？

·我們能培育或取得這個變革行動需要的人才和專長嗎？

·我們是否已經(jīng)辨識出將有助于驅(qū)動結(jié)果的行為，以及鼓勵這些行為的方法？

·此變革行動的治理架構(gòu)設計是否得當，而可以做出及執(zhí)行健全、有效率，且及時的決策？

·我們能不能在保護事業(yè)績效的同時，準時達成變革，而不致因此導致人員及其他資源的過度負荷？

·我們是否有目標、指針、和制度可茲預測結(jié)果，并在太遲之前做出行動修正？

·我們的組織（架構(gòu)、文化、獎酬制度等等）是否作出相應而能支持變革的調(diào)整？

·我們能不能以夠快的速度強化我們的體制，利用新技術(shù)，以準時達成變革成果？

·我們是否設計了快速反饋回路，以供快速學習，歷時改進與強化我們的解決方案？