木葉+關(guān)心

做自己想做的戲

上?，F(xiàn)代人劇社成立于1993年，是滬上老牌民營劇團。21年來，社長張余親自策劃和制作劇目，他說：“做自己想做的戲，這樣我成立這個劇團才有意思?！?明年劇目張余都已經(jīng)安排好了，通常他是提前一年安排好演出計劃，就和原來青年話劇團一樣。現(xiàn)在很多劇團都是采取公司制作人模式，而張余仍然依照原來話劇團的模式操作。因為在他看來，作為劇團可以有自己風(fēng)格，而公司化操作是沒有風(fēng)格的，只不過是什么賺錢做什么。作為劇團，張余表示不能只有一類劇目，除了票房好的懸疑劇，他還會做原創(chuàng)劇、外國經(jīng)典劇、主旋律戲劇等。目前現(xiàn)代人劇社屬于“兩條腿走路”，自籌資金加政府支持。

2014年現(xiàn)代人劇社做了31部戲，演了六百多場，一半是新戲，一半是老戲復(fù)演。有多年制作經(jīng)驗的張余表示，一個劇團能進入良性循環(huán)，必定復(fù)演劇目要超過百分之六十，這樣才能成本降低存活下去。現(xiàn)在劇社復(fù)演劇目多，相對成本低，一年如果30部戲，貼錢的戲10部，20部可以盈利的。經(jīng)過那么多年努力，觀眾也已認可了現(xiàn)代人劇社這個品牌。去年《捕鼠器》演了56場，今年擴大到76場，前面30場票已經(jīng)售罄要賣加座了。

現(xiàn)在，常年在現(xiàn)代人劇社演出的有七十多個演員，實行項目簽約制，提前一年告知演員明年的劇目安排，然后進行雙向選擇。劇社會為演員交四金，還會為演員申報職稱，戶口也可以向藝聯(lián)申報解決。今年就有一大批演員獲得了中級職稱，如果過幾年再評上副高職稱，那么作為人才引進落戶上海就比較容易了。張余表示，這兩年國家對民營劇團加大扶持，主要也是為了解決每年藝術(shù)院校學(xué)生的就業(yè)問題。目前，上海有12個大學(xué)有表演專業(yè)，每年表演系畢業(yè)的學(xué)生有四百多個，國家院團一年也就招收5個，再加上編、導(dǎo)、舞美等，這么龐大的族群，這么小的戲劇生存空間，對于他們來說生存狀況很困難。所以，對致力于戲劇的年輕人來說民營劇團是一個很好的歸宿。演員在現(xiàn)代人劇社演出，一般月收入在一萬元左右，在上?？梢垣@得一個穩(wěn)定的生活。

近年來，現(xiàn)代人劇社尤其注重對戲劇人才的挖掘和培養(yǎng)，與上海戲劇學(xué)院研究生部、上海視覺藝術(shù)學(xué)院、同濟大學(xué)都建立了長期合作關(guān)系，成為學(xué)校的教學(xué)實踐演出基地。如今，很多制作公司都會來劇社挖人，對此張余毫不吝嗇，只感到培養(yǎng)成功的欣慰。因為在他看來，戲劇界新人輩出，而新人的想象力和創(chuàng)造力比較豐富，他愿意將現(xiàn)代人劇社做成一個孕育的搖籃。

對于上海民營劇團的現(xiàn)狀，張余表示，看似繁茂，其實是在萎縮。他打了個比方：“3年前民營院團算是春秋諸國，現(xiàn)在變成了戰(zhàn)國七雄”。在資本和各方面壓迫下小的民營劇團幾乎全死掉了，死掉的原因是什么？張余在考察了倫敦西區(qū)、紐約百老匯、韓國大學(xué)路之后發(fā)現(xiàn)這三個演藝聚集區(qū)是金字塔型的，有兩百多家小劇場，然后形成中劇場，再形成上面商業(yè)型的大劇場。而在上海，小劇場加起來不到7個，剩下的都是大劇場，于是就變成了倒金字塔，這就不可能穩(wěn)固。

張余透露，上海民營劇團做戲劇的大概有一百二十多家，三分一活得挺好，三分之一在維持，另外三分之一處于休眠狀態(tài)。小的民營劇團生存環(huán)境比較惡劣，編、導(dǎo)、演、制作費用和場租等逐年增加，運營成本不斷提高，最重要的還是因為缺少金字塔底部。如今上海50-300人的小劇場是稀缺的，一個大劇場場租是2萬到11萬，年輕的戲劇人不可能去創(chuàng)業(yè)。所以，張余呼吁要多建小劇場，讓更多剛走出校園的年輕人可以做戲，讓小的民營劇團存活下去。對此，他有個美好的設(shè)想：“上海如果有一百多個小劇場，三分之一是免費的，三分之一收費加補貼，三分之一是商業(yè)的，那民營劇團就會活得比較好?！?/p>

一定要偏商業(yè)

上海錦輝藝術(shù)傳播有限公司于2001年9月創(chuàng)辦，是以大眾娛樂商業(yè)戲?。簞∧坎邉?、投資制作、整合營銷、演出執(zhí)行為核心業(yè)務(wù)的演藝產(chǎn)業(yè)機構(gòu)。在公司的定位中，董事長孫徐春特意強調(diào)了娛樂、商業(yè)和產(chǎn)業(yè)機構(gòu)，他認為：“商業(yè)戲劇要產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，關(guān)鍵還是要創(chuàng)作好產(chǎn)品?！?/p>

成立之初錦輝主要承辦政府和企業(yè)機構(gòu)委托性演出的策劃執(zhí)行工作，雖然公司溫飽不愁但嚴重缺乏市場競爭力，2010年當(dāng)家人孫徐春毅然決定從“委托性演出”模式轉(zhuǎn)向“適者生存”的市場化運作。自此，錦輝如同一匹黑馬橫空出世，開始馳騁在上海戲劇舞臺。

目前，錦輝旗下有5個制作體，分別是：創(chuàng)·戲劇工作室、空空戲劇、另一個·Another、王道、一念花開劇廠。每一個制作體都由制作人、導(dǎo)演、執(zhí)行制作構(gòu)成，一般都會選擇對商業(yè)戲劇有認識、有經(jīng)驗的。對這些演職人員，錦輝實行簽約制，但日前簽約演員大概只有三四個。簽約，保障了創(chuàng)作人員的穩(wěn)定收入，公司還會為其制定3至5年的培訓(xùn)計劃。相對其他演藝事業(yè)，舞臺相對貧困，所以錦輝在給予他們穩(wěn)定收入的同時，設(shè)立獎勵機制，年度分紅。對此，孫徐春的口號是：“讓錦輝戲劇人有尊嚴地生活”。

作為一個產(chǎn)業(yè)機構(gòu)，錦輝一年的演出約500-600場，一年至少生產(chǎn)15個劇目，票房在6000-8000萬，僅《盜墓筆記》一部戲的營利就達3000多萬。在接受采訪之時，錦輝旗下就有《愛德華的奇妙之旅》、《榴蓮女王》等同時演出。孫徐春表示，相對于很多還在生死線上掙扎的劇團，錦輝做的是有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)。如果說上海話劇藝術(shù)中心靠藝術(shù)獲得觀眾和票房，那我們就是靠商業(yè)上的敏銳。11月即將上演的《枕頭人》，第一輪11場演出，票已經(jīng)全部售罄，第一輪就收回了成本。但是《枕頭人》的演員沈磊、周野芒都是上海話劇藝術(shù)中心的演員，孫徐春也感嘆，目前這是民營劇團最大的障礙。實際上，用上話的演員需要付出額外成本，但他依然表示要感謝上海話劇藝術(shù)中心對上海戲劇市場的培養(yǎng)、對戲劇演員專業(yè)的培養(yǎng)。

也曾有人質(zhì)疑錦輝的作品太偏商業(yè)，對此，孫徐春斬釘截鐵地回答：“一定要偏商業(yè)！”民營劇團是市場經(jīng)濟商品化的產(chǎn)物，以營利為目的。藝術(shù)不是象牙塔，我們是以劇目來營利，但最終還是要看作品。

據(jù)孫徐春透露，4年前錦輝做10部戲，6部盈利，3部虧損，1部保本。如今，做10部戲，8部盈利，1部虧損，1部保本?？梢哉f錦輝對市場的預(yù)估更準(zhǔn)確了，對資源掌控、風(fēng)險評估做得更好了，對戲的題材、類型和目標(biāo)定位都看得更清楚了。endprint

2014年錦輝將可當(dāng)代藝術(shù)中心小劇場變成了錦輝·可當(dāng)代，加上浦東的錦輝演藝空間，目前錦輝已擁有兩個劇場。有了自己的劇場，不僅便于排練，也更利于制作。在制作上，錦輝把做戲變成一個規(guī)范的產(chǎn)業(yè)流程，再加上嚴謹?shù)纳虡I(yè)策劃。每個星期三公司都會開項目制作會議，對一個項目從商業(yè)、藝術(shù)、社會影響、制作計劃這四方面進行打分，然后制作人、導(dǎo)演、宣傳、票務(wù)一起開會，進行不記名投票，最后決定是否立項。

靠藝術(shù)質(zhì)量，靠市場來養(yǎng)

上海文慧滬劇團是上海民營戲曲團體中運營狀況比較好的一家，從藝術(shù)質(zhì)量到管理方式，都頗具“現(xiàn)代性”和“專業(yè)范兒”。

藝術(shù)總監(jiān)楊音介紹，劇團各部門構(gòu)架非常完整（甚至還有工會）。目前，劇團有32多位全職帶薪的演職員，領(lǐng)銜的兩個青年主演都是下海的優(yōu)秀票友，此前就曾在多次比賽中取得佳績，人氣頗高;聘請專業(yè)院團中雖已退休卻還有實力和精力的演員;吸納原區(qū)縣劇團（比如徐匯、川沙滬劇團）的演員，其中就有楊音曾經(jīng)的同事。這些演員受過專業(yè)訓(xùn)練，有一定的舞臺經(jīng)驗，因為劇團解散等原因離開舞臺，卻還對舞臺有眷戀。文慧的樂隊、舞美、燈光、服裝各行當(dāng)頗具專業(yè)水準(zhǔn)，近10人的民樂小樂隊足夠應(yīng)對日常的演出，只有排演大型劇目需要交響樂時，再根據(jù)需要外借。固定的班底保證了演出質(zhì)量的穩(wěn)定。

目前，文慧的聘用方式大致有兩類：有近十位員工簽訂正式用工合同（包括程文俊、黃曉莉等主要演員和各個幕后行當(dāng)?shù)膯T工），有基本工資，劇團為其承擔(dān)社會保障;一些專業(yè)院團已退休的演職員，則是簽訂聘用協(xié)議，這種合作方式相對更靈活，方便人才的流動，可以雙向選擇。文慧成立三年來，沒有一個專業(yè)人才離開。2 0 1 2年開始，劇團實行競爭上崗機制，每年底評定，末位淘汰，以此激勵大家認真盡職，努力提高業(yè)務(wù)水平。盡管對劇團的未來發(fā)展，楊音很有信心，但他也不無憂慮地說，人才和演出市場，是制約民營滬劇團的瓶頸：“我們有兩個出色的青年演員，是其他民營劇團所沒有的。但是還是覺得太少，沒有挑選的余地?！蔽幕垡蚕脒^培養(yǎng)自己的后備力量，在專業(yè)院團的戲校招生尚且艱難的情況下，民營劇團收入固然不比在專業(yè)院團低，但無法解決編制，很難給青年人才以依靠和安全感，能有多少吸引力？目前文慧所能想到的辦法是，通過區(qū)文化館或下屬單位吸納人才、劇團再借用的方法，解決演員的組織關(guān)系，而為此又必須解決演員職稱等一系列問題。

維持一個劇團運營需要雄厚的資金支撐，特別是前期投入非常大。文慧采取“基本工資+演出費”的管理模式，根據(jù)每場演出收入和演職員的角色、崗位分配演出費。僅支付工資一項，每年就需要近百萬的資金。

創(chuàng)辦之初，文慧著力打造品牌，將贏利放在其次。在基層演出市場的競爭中，文慧的演出費比其他民營劇團高，因為投入成本較高，其實每場賺的反而更少。而因為演出質(zhì)量好，文慧的演出很受觀眾歡迎，人們愿意出更高的價錢來購買。楊音說：“人家愿意出更高的價錢，因為我們的戲水準(zhǔn)高，投入也大?！币揽科髽I(yè)家的無形資源——小南國分店分布在全市的70多個街道，使文慧更容易達成演出意向?！敖裉斓膽蛸u掉七成，剩下的就讓它空著。不送票，來看戲就要買票，因為我們在付出。希望我們的演出是‘自己出一點，政府投一點，票房買一點。市場要占到一半以上，才是一個健康良性的經(jīng)營模式。相信再有兩年時間，文慧可以走上正軌，依靠市場進入良性循環(huán)，實現(xiàn)收支平衡，不需要再額外注資?！?/p>

目前文慧的工資三分之二靠演出市場，三分之一的工資和排演大戲的成本需要投入。自2 0 1 1年文慧成立以來，第一年演出了9 0多場，第二年1 0 0多場，第三年達到1 2 0場，2 0 1 4年，保守估計將超過150場，運營狀況逐步向好。特別是2 0 1 4年，文化主管部門加強了對優(yōu)秀民營劇團的扶持，加上下鄉(xiāng)演出的補貼，以及劇團作品獲獎的獎金，令劇團運作難度負擔(dān)減輕不少。楊音有一個民營企業(yè)辦民營劇團的設(shè)想：如果能對支持文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)給予稅收方面的優(yōu)惠，由民營企業(yè)提供編制，演員退出舞臺后可以進入企業(yè)繼續(xù)從事一些合適的工作，也不失為一種可以嘗試的模式?！斑@樣我們就活了。這才叫真正的民營劇團。如果能解決編制等后顧之憂，我們可以自己養(yǎng)自己，靠藝術(shù)質(zhì)量，靠市場來養(yǎng)?！?/p>

結(jié) 語

以上只是三家上海民營劇團的個別案例，但從中可以看到民營劇團的整體趨勢和遇到的問題等。然而，關(guān)于民營劇團這個稱謂，孫徐春表示不準(zhǔn)確，“錦輝是股份制演藝產(chǎn)業(yè)機構(gòu)，我們有劇團、有劇場還有演出經(jīng)營機構(gòu)”。張余也認為民營劇團只是暫時的現(xiàn)象，未來股份制、混合經(jīng)濟的公司是必然趨勢，有自己的公司、劇場和產(chǎn)業(yè)鏈，而不是單純的劇團?；谶@樣的考慮，張余在上海自貿(mào)區(qū)成立了一個現(xiàn)代人劇院管理公司，這個公司專門用于參股、融資做文化產(chǎn)業(yè)，至于現(xiàn)代人劇社仍然安安心心的做戲。而文慧滬劇團也首次嘗試項目合作，與奉賢區(qū)合作創(chuàng)排“中國夢”題材的新編滬劇《風(fēng)雨同舟》，此舉將拓展文慧的發(fā)展空間。然而，無論劇團的經(jīng)營方式和理念如何不同，最終都將以作品來說話，就讓我們期待更多更好的作品誕生吧。endprint