馬洪淼　杜檸

摘要：當前我國建筑市場經(jīng)過激烈的市場競爭及多年的發(fā)展，促使建筑企業(yè)越來越成熟。今后，只有做好項目管理服務，降低項目成本，才能在市場競爭中贏得客戶。文章以河北省第四建筑工程有限公司在石家莊東旭光電項目中開展的班組制成本管理為基礎，對成本管理展開分析，探討如何加強項目成本管理。

關鍵詞：建筑企業(yè)；建筑工程；項目成本管理；班組制；成本控制 文獻標識碼：A

中圖分類號：TU723 文章編號：1009-2374（2015）16-0186-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.16.092

成本管理是各項管理活動的經(jīng)濟體現(xiàn)，成本控制是企業(yè)成本管理的基礎和核心。通過建筑活動，獲得合理利潤，是建筑企業(yè)管理的目標之一，貫穿于工程項目管理的全過程。

1 項目成本管理的原則

成本控制過程中必須遵循以下原則：開源與節(jié)流相結(jié)合的原則；全面控制原則；中間控制與適時原則；目標管理和例外管理原則；成本目標風險分擔的原則；責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

1.1 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

成本管理的目標，主要在于施工過程中采取成本管理的各種措施，以達到增加項目收入，降低項目成本，實現(xiàn)利潤最大化。

1.2 全面成本控制原則與責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

全面成本管理是全員和全過程的管理，首先要做好成本控制指標分解，使每個人指標明確、各司其責。同時成本管理結(jié)果必須與成本管理部門的效益掛鉤，與主管人員及部門的責、權(quán)、利相結(jié)合，這樣才能使項目成本自始至終置于有效的控制之下。

1.3 中間控制與適時控制原則

施工過程是一個動態(tài)的過程，沒有固定的模式，在做好前期計劃的同時，成本控制更應強調(diào)項目的中間控制與適時控制，即動態(tài)控制，做到具體問題具體

分析。

1.4 目標管理與例外管理原則

成本管理目標確定后，必須設定專門部門對成本目標執(zhí)行過程進行檢查，實時評價目標和修正目標，形成成本管理目標的計劃、執(zhí)行、檢查、修正PCDA循環(huán)。

2 項目成本的預測與計劃

施工前，項目部做好人、機、料、法、環(huán)準備工作：確定施工方案、施工隊伍、材料供應商、機械選定，并根據(jù)業(yè)主要求及資金情況，編制施工計劃。然后憑借歷史數(shù)據(jù)和工程經(jīng)驗，對工程項目未來的施工成本做出科學估計，編制合理的項目成本計劃，并簽訂項目成本完成指標責任狀，作為今后考核的依據(jù)。

3 項目成本的控制

項目成本包括直接費和間接費。

3.1 直接費的控制

3.1.1 人工費控制。采取招標辦法選擇施工班組。人工費的控制方法有總量控制、單價控制、定額控制和工資含量。首先依據(jù)預算定額、投標文件為依據(jù)將項目成本進行目標分解，推行班組制的工料單價承包模式，同時明確班組考核辦法，對工期短、人工材料節(jié)省的班組進行獎勵，對超過工期、造成浪費的班組進行處罰。在工程開工后應做到：根據(jù)施工進度計劃及用工計劃，要嚴格控制定員、窩工、停工等問題，同時項目部要加強工人技術(shù)培訓，強化工人的技術(shù)素質(zhì)，提高勞動生產(chǎn)效率。

3.1.2 材料費控制。從量和價兩主方面進行管理，嚴格控制材料用量和材料價格。對材料價格實行市場詢價、招投標管理，材料用量方面主要采用執(zhí)行限額領料制度和有效控制現(xiàn)場施工耗料。

第一，材料用量控制。目前在項目部執(zhí)行得較好材料用量控制做法有：（1）對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度；（2）對于沒有消耗定額的材料，由公司根據(jù)以往項目的實際耗用經(jīng)驗數(shù)據(jù)，結(jié)合所施工項目的具體情況，制定材料消耗指標，按指標進行控制發(fā)料；（3）對于零星材料，在使用過程中（如鐵釘、22#綁絲等）根據(jù)用量將其折算成費用單價，承包給作業(yè)班組，由作業(yè)人員包干管理使用；（4）入庫管理。首先項目部要建立材料員崗位責任制，對進場材料根據(jù)進料計劃、送料憑證、質(zhì)量保證書或產(chǎn)品合格證，進行材料的數(shù)量和質(zhì)量驗收，并做好記錄。對于不符合計劃要求或質(zhì)量不合格的材料應拒絕接收。在材料的保管中要設定專人管理，建立完善的材料領發(fā)臺賬，做到材料分類存放，采取安全防護措施保證人員安全。同時材料進場后盡量做到一次到位，減少材料進場二次搬運和損耗。

第二，材料價格的控制。在保證符合設計要求和質(zhì)量標準的前提下，通過招標選擇材料，并且使材料詢價、招標、采購、進場驗收各個環(huán)節(jié)做到雙人復檢，各階段人員分開管理、相互監(jiān)督。

3.1.3 機械費的控制。機械設備的使用要從正確選擇、合理使用、及時保養(yǎng)維修和適時更新的方面加強管理。一般多采用內(nèi)部租賃為主、外部租賃為輔的形式，加強機械設備計劃管理，減少閑置，提高使用

效率。

（1）對自有機械，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等，提高機械設備的利用率和完好率，同時做到保養(yǎng)記錄、保養(yǎng)責任制、潤滑圖表及操作規(guī)程等資料齊全、正確。由公司對機械設備統(tǒng)一組織、調(diào)配，避免不正當使用造成機械設備的閑置。

（2）對于租賃機械，在保障機械使用安全的前提下，充分利用社會閑置機械資源，降低租賃臺班價格，使用中嚴格控制油料消耗，加快設備運轉(zhuǎn)來達到控制機械租賃費。

3.2 間接費用的控制與核算

間接費用包括“規(guī)費”和“企業(yè)管理費”兩大項，“企業(yè)管理費”主要指建筑企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費、工會經(jīng)費、財產(chǎn)保險費、財務費、審計費、業(yè)務招待費等。此費用項目多，管理困難，容易造成浪費。需要進行嚴格控制：（1）對施工間接費的控制，應責任到部門，制定包干使用標準。并由財務部門根據(jù)包干費用指標，認真審核，嚴格把關；（2）項目部加強人員培訓，做到一人多能，減少管理人員數(shù)量，降低管理成本；（3）制定合理工期，嚴格組織施工，對降低管理成本作用非常明顯。endprint

4 工程項目成本費用的分析與考核

4.1 成本費用分析

成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，為成本考核提供依據(jù)。首先對比的預算數(shù)據(jù)和實際消耗數(shù)據(jù)在時間和部位上必須同步，對盈虧關系較大的成本項目（包括分包費用、鋼筋費用、商品混凝土費用、周轉(zhuǎn)材料費用、機械使用費用、安全文明施工費用等）盈虧原因作為分析重點。按照“量價分離”的原則對成本情況進行詳細分析：

4.1.1 “量”差分析。預算用量和實際施工耗用量進行對比，虧損原因。如果施工實際消耗大，應查找計劃、采購、加工及領用各環(huán)節(jié)是否存在問題；因為設計或不可預見因素造成的消耗過大，應重新審核投標預算，并可以考慮依據(jù)合同向甲方索賠方式進行解決。

4.1.2 如果量差分析沒有問題，成本表還存在虧損，則要考慮“價”差問題，要做價差分析，計算公式：價差差額=實際消耗量×單位價差。對于價差造成的盈虧，主要分析市場招標采購價格與預算價格的差距，如市場漲價原因，多采取與業(yè)主協(xié)商方式解決。

4.2 成本考核

根據(jù)開工前簽訂的項目責任狀，嚴格考核。并遵循如下原則：

4.2.1 項目預算收入，應以業(yè)主簽認的工程結(jié)算審定單為準。沒有得到業(yè)主簽認的簽證變更，不得計入預算收入。

4.2.2 項目成本支出。項目成本必須按實全部計入。施工過程中剩余的材料，進行作價處理。無法處理的也由項目成本承擔，嚴禁以賬面數(shù)額移交，形成虛盈實虧。對于項目分包工程，應由結(jié)算人員按合同逐一清查，與財務人員共同核算各分包項目結(jié)算金額，對于超過結(jié)算金額付款必須查明原因，落實責任。

4.2.3 核對與建設方財務往來款與稅金情況，防止工程款等項目中隱藏問題。

建筑工程項目成本管理體現(xiàn)了項目管理的本質(zhì)特征，成本管理是項目績效評價基礎，代表著項目管理的核心，同時也體現(xiàn)了建筑施工企業(yè)管理現(xiàn)況。只有做好項目成本的管理與控制工作，才能降低項目成本，提高企業(yè)管理的水平，在市場競爭中以低價優(yōu)質(zhì)中標，更好地提高建筑企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻

[1] 建筑工程項目管理規(guī)范（GB/T 50326-2006）[S].

作者簡介：馬洪淼（1979-），男，河北衡水人，河北省第四建筑工程有限公司高級工程師，研究方向：土木工程。

（責任編輯：王 波）endprint