黃嬌嬌

摘要：近年來，中國企業(yè)的海外并購活動隨著國際化戰(zhàn)略的風(fēng)生水起而日趨繁盛，順利完成企業(yè)的海外并購從而達(dá)到利益和資產(chǎn)的雙重壯大勢必影響企業(yè)的未來效益和命運(yùn)。2010年8月，吉利收購沃爾沃是當(dāng)時震驚全商業(yè)的海外并購，也是目前研究我國海外并購最經(jīng)典的案例。通過對其進(jìn)行詳細(xì)解剖，分析海外并購帶給企業(yè)的機(jī)遇，挑戰(zhàn)及其應(yīng)對，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)海外并購過程中的啟示，這將對我國企業(yè)海外并購研究有一定的實踐意義。

關(guān)鍵詞：海外并購；機(jī)遇；挑戰(zhàn)；應(yīng)對

中圖分類號：F74

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）07006102

1案例分析

1.1企業(yè)簡介

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是躋身于我國汽車行業(yè)十強(qiáng)，是一家具國際領(lǐng)先水平的民營汽車生產(chǎn)企業(yè)。自從進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，吉利汽車借由自身創(chuàng)新的經(jīng)營機(jī)制和與時共進(jìn)的經(jīng)營理念，被授予首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”和國家“創(chuàng)新型企業(yè)”的榮譽(yù)稱號。吉利商標(biāo)作為中國馳名商標(biāo)，企業(yè)目前擁有的整車產(chǎn)品有40多款，擁有1.0L-1.8L全系列發(fā)動機(jī)以及相匹配的手動/自動變速器。

沃爾沃成立于1927年，其銷售網(wǎng)點和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全球100多個國家和地區(qū)，擁有9000多名員工，并且將組裝線和生產(chǎn)廠重點設(shè)立在瑞典、馬來西亞、中國和比利時。2010年，沃爾沃擁有全球600多萬車主，當(dāng)時，其擁有的車型有轎車、商務(wù)旅行車、SUV以及雙門轎跑車四個系列。自從沃爾沃汽車下線以來，安全、品質(zhì)和環(huán)保，便伴隨其走向全世界。

1.2動因分析

1.2.1福特需要回籠資金，扭轉(zhuǎn)虧損局面

1999年，福特汽車在其鼎盛時期，花費(fèi)64億美元來收購了豪華乘用車品牌沃爾沃，使其成為旗下的一個子公司。而在2008年，沃爾沃的銷售額已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在下滑，并在當(dāng)年金融危機(jī)蔓延的趨勢下出現(xiàn)巨額的虧損額，這也使得福特公司在金融危機(jī)爆發(fā)影響下遭受了巨大的損失，當(dāng)時其汽車業(yè)務(wù)存在258億美元的債務(wù)，以至于福特汽車決定將沃爾沃業(yè)務(wù)出售以此來回籠資金降低成本，進(jìn)而確保福特品牌的正常發(fā)展和運(yùn)作。

1.2.2吉利需要沃爾沃汽車的價值

沃爾沃的價值主要體現(xiàn)在這四方面：第一，高端的品牌形象；第二，中高端汽車的技術(shù)能力和生產(chǎn)線；第三，知識產(chǎn)權(quán)通行證；第四，完備的經(jīng)銷商團(tuán)隊。吉利，作為一個國內(nèi)民營草根企業(yè)，以低價格創(chuàng)造自己的道路卻也由此局限了自身的發(fā)展，它在今后所需要提升的主要就是這四個方面，這是吉利成功收購的基礎(chǔ)。

1.2.3吉利想要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提升競爭力

吉利作為我國民營汽車企業(yè)，自拿到轎車生產(chǎn)資格證起，便宣揚(yáng)著“造老百姓買得起的車”的口號，以低價策略開啟市場的吉利汽車要與合資車企們實現(xiàn)差異化競爭，但是，吉利汽車的品牌定位及營銷策略使其在消費(fèi)者中樹立著低端制造的形象。與此同時，沃爾沃則是以安全性和可靠性享譽(yù)全球，擁有高端的品牌形象以及豐富的產(chǎn)品線。在這樣的形式下，吉利汽車可以通過對沃爾沃的收購來改變其低端的品牌形象，并實現(xiàn)其戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。沃爾沃擁有著沉淀多年的技術(shù)體系和安全品質(zhì)的品牌文化，這些勢必能夠幫助吉利汽車實現(xiàn)旗下品牌的重新定位。

2并購帶給吉利集團(tuán)的機(jī)遇

2.1吉利收購沃爾沃，得到其品牌、技術(shù)、設(shè)備和經(jīng)銷渠道

通過收購沃爾沃汽車的全部股份，吉利將得到其品牌、技術(shù)、設(shè)施和經(jīng)銷渠道：一是沃爾沃的高端品牌形象和豐富產(chǎn)品線；二是沃爾沃轎車的3個最新平臺的知識產(chǎn)權(quán)、9個系列產(chǎn)品以及接近60萬輛產(chǎn)能、技術(shù)性較高的生產(chǎn)線；三是沃爾沃多年經(jīng)營來遍布全球的經(jīng)銷渠道。

2.2吉利收購沃爾沃，有助于實現(xiàn)其自身品牌高端化

吉利作為我國一家民營車企，長期以來的低價策略使其在人民心目中有著價廉而質(zhì)量不高的品牌形象，但通過對沃爾沃的收購，吉利可以利用其強(qiáng)大的研發(fā)能力來提升中國汽車制造的技術(shù)含量。通過將沃爾沃改造成自主品牌來樹立新的品質(zhì)形象。吉利收購沃爾沃后，所得到的核心技術(shù)、零部件和將形成的自主品牌都將有助于其實現(xiàn)自身品牌的高端化。

2.3吉利收購沃爾沃，可以提升其在國際市場的影響力

吉利通過對沃爾沃資源的利用，可以逐步提升汽車制造的技術(shù)含量，從而使自身在本土市場更具競爭力。通過對沃爾沃核心技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)的吸收可以促使吉利的自主創(chuàng)新，實現(xiàn)跨越技術(shù)提升，使其在創(chuàng)新和技術(shù)上走上國際水平。技術(shù)的提升和對沃爾沃之前銷售渠道的控制，使其能夠迅速占領(lǐng)部分海外市場，提升其在國際市場中的影響力。

3海外并購帶給吉利集團(tuán)的挑戰(zhàn)

3.1國際化的經(jīng)營管理理念

吉利是一家只有十多年歷史，規(guī)模不大的國內(nèi)民營企業(yè)，而沃爾沃是一家有百年歷史，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球的豪華車生產(chǎn)商，吉利汽車的經(jīng)營管理理念需要從中國市場到國際市場的轉(zhuǎn)變。而且，沃爾沃作為豪華汽車，其戰(zhàn)略及運(yùn)營與吉利自身的經(jīng)營管理模式勢必有所區(qū)別，吉利應(yīng)當(dāng)及時建立一支適用沃爾沃的經(jīng)營管理團(tuán)隊。此外，沃爾沃的總部在收購后仍在瑞典，其研發(fā)和生產(chǎn)主力也不在本土，這些要求吉利在戰(zhàn)略布局上必須具有全球的視野，在保證沃爾沃形象和豪華車地位的基礎(chǔ)上，還要加強(qiáng)自主品牌的建立，雙方技術(shù)知識的融合，促進(jìn)國際化的經(jīng)營管理理念的形成。

3.2品牌之間資源技術(shù)的整合吸收

沃爾沃作為品質(zhì)保證的豪華汽車對吉利汽車的吸引，很大部分在于其強(qiáng)大的技術(shù)影響力和高端的品牌形象，而吉利在市場的形象卻是技術(shù)含量不高、低價經(jīng)濟(jì)，兩者相差如此懸殊的品牌使得兩者資源技術(shù)的合并變得艱難。在資源上，吉利不僅要將沃爾沃在其本土銷售網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行開拓和經(jīng)營，還要在沃爾沃全球銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上進(jìn)行海外市場的開拓。在生產(chǎn)技術(shù)的吸收和開發(fā)上，吉利需要對沃爾沃的先進(jìn)強(qiáng)大技術(shù)進(jìn)行吸收消化，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行自我的創(chuàng)新以改變自身技術(shù)含量不高、不安全的市場形象。但在技術(shù)的吸收引進(jìn)方面，雖然吉利吸收了沃爾沃所有的股權(quán)，但是跨國并購中先進(jìn)技術(shù)的轉(zhuǎn)讓有很大的不確定性，東道國及其他利益相關(guān)方可能就技術(shù)的轉(zhuǎn)讓設(shè)置了針對性的限制條款，并在日后經(jīng)營中持續(xù)監(jiān)督。對此，吉利更應(yīng)該注重先進(jìn)技術(shù)吸收后的自主創(chuàng)新，積極對沃爾沃強(qiáng)大汽車技術(shù)的改進(jìn)。

3.3獲取對方工會支持

在海外發(fā)達(dá)國家，工會組織往往跟政治有著錯綜復(fù)雜的關(guān)系，他們的請求中不僅有著自身的利益訴求，有時還涉及到對政治資本的訴求，這些都是我國企業(yè)家所沒有接觸過的。例如2005年，上海汽車收購了韓國雙龍后，雖然取得了絕對的控制權(quán)，但是卻引來了韓國工會組織的集體罷工，1700多個工人，罷工77天，甚至跟當(dāng)?shù)卣l(fā)生沖突。而在更早，1992年，首鋼集團(tuán)剛完成對秘魯鐵礦公司的收購，卻面臨這秘魯各種名目的罷工，損失慘重。所以對我國企業(yè)海外并購來說，工會確實是最不可預(yù)估的風(fēng)險。而在此次吉利收購沃爾沃的過程中，沃爾沃工會在最開始也是極力反對的，最后由于在金融危機(jī)的嚴(yán)峻形勢下，以及吉利保證其利益訴求的情況下才扭轉(zhuǎn)態(tài)度同意此次收購的。但如果之后沃爾沃發(fā)展不順利，或者吉利將沃爾沃生產(chǎn)基地逐漸向本土進(jìn)行遷移的話，難保沃爾沃的工會又會出現(xiàn)在吉利的對立面。

3.4品牌間的文化整合

海外并購的關(guān)鍵和難點之一就是企業(yè)的整合，這個整合涉及到運(yùn)作具體的人財物、產(chǎn)供銷，更重要是理念上的整合。40%左右的企業(yè)都是在收購以后的整合出現(xiàn)問題的，吉利對沃爾沃的整合過程中必須要重視文化差異等方面的因素。沃爾沃在早前被福特收購，逐步成為國際化汽車企業(yè)，吉利則是作為中國的一家小型民營企業(yè)，消除兩者之間的文化差異勢必是整合過程中的一大挑戰(zhàn)。

4海外并購的合理應(yīng)對

4.1明確并購目標(biāo)，抓住并購時機(jī)

海外并購的首要前提就是有合適的并購目標(biāo)，必須對自身的并購目標(biāo)進(jìn)行明確，確保其對自身有可利用和至關(guān)重要的價值，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值的互補(bǔ)。除此，在并購時機(jī)的選擇上勢必可以大大減少并購的阻力。比例吉利在對沃爾沃的收購上，沃爾沃具有吉利一直缺少和夢寐以求的價值，而此次收購的成功，并購時機(jī)起了絕佳的作用，金融危機(jī)的重大打擊下，才使得福特選擇將其花費(fèi)60多億收購，后投資數(shù)十億的沃爾沃品牌放棄以降低成本，保證其他產(chǎn)品的正常運(yùn)營，也使得吉利能以18億的價格收購到沃爾沃全部的股權(quán)，而且也能順利通過沃爾沃工會的認(rèn)可。所以，并購時機(jī)的選擇對海外并購的成功至關(guān)重要。

4.2選擇專業(yè)并購團(tuán)隊

目前海外并購的盛行，跨國并購的復(fù)雜以及并購所涉及利益相關(guān)方的寬泛，極大促使并購企業(yè)對專業(yè)并購團(tuán)隊的需求。海外并購的復(fù)雜不僅涉及業(yè)務(wù)的財務(wù)、法律和企業(yè)運(yùn)作，還涉及被并購企業(yè)的政府意愿，相關(guān)政策，社會組織利益等等關(guān)系。其中稍有不慎，勢必將阻礙企業(yè)的正常收購，甚至拖累收購企業(yè)總部導(dǎo)致?lián)p失慘重。所以在海外并購過程中，并購企業(yè)應(yīng)該選擇專業(yè)的并購團(tuán)隊，對并購計劃進(jìn)行詳細(xì)的審核調(diào)查和模擬，再制定企業(yè)的并購要約、對并購事項進(jìn)行談判等。

4.3合理制定后期整合方案

海外并購的實現(xiàn)是一條復(fù)雜艱辛的道路，雙方企業(yè)達(dá)成意愿并簽署協(xié)議只是并購的開始，后期的整合往往能決定企業(yè)并購的成敗。雙方企業(yè)在并購前，有著自身的銷售渠道，經(jīng)營模式，但是跨國合并后的復(fù)雜環(huán)境使得他們必須制定和使用新的經(jīng)營管理模式。后期的整合在海外并購中，更重要的是理念的整合，雙方的經(jīng)營管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該給予對方支持和肯定。海外并購勢必存在著懸殊的文化差異，由此，并購企業(yè)應(yīng)該及時找到適合自身的整合方案，促使企業(yè)走上正軌。

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