隨著創(chuàng)業(yè)型企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何科學(xué)地建立一套適用且有效的激勵(lì)制度至關(guān)重要。本文調(diào)查分析了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工的心理特質(zhì)和需求，并根據(jù)歸納出來的特點(diǎn)將員工分類。針對每一類員工的特點(diǎn)，有針對性的采取相對有效的激勵(lì)措施。各主要激勵(lì)措施跟輔助激勵(lì)措施結(jié)合使用，相互補(bǔ)充，對員工起到盡可能大的激勵(lì)作用。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)/心理特質(zhì)/激勵(lì)/長期激勵(lì)/目標(biāo)/放權(quán)

激勵(lì)是企業(yè)經(jīng)營管理的一項(xiàng)衍生職能，企業(yè)通過建立激勵(lì)機(jī)制規(guī)范對員工的激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制不僅使激勵(lì)能夠有規(guī)可循，防止激勵(lì)濫用，而且也是激發(fā)員工積極性、員工奮發(fā)工作的前提。企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r以及特點(diǎn)，構(gòu)建實(shí)用性有效性兼?zhèn)涞募?lì)機(jī)制。

一、我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

從我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、新科技企業(yè)的實(shí)際狀況來看，這些企業(yè)在激勵(lì)方面存在的問題主要是激勵(lì)機(jī)制不健全。許多創(chuàng)業(yè)型、新科技企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上仍是實(shí)行傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)，沒有跟上社會(huì)進(jìn)步的步伐，根據(jù)員工不同階段的需求創(chuàng)造新的激勵(lì)機(jī)制。

缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）缺乏良好的精神激勵(lì)模式

企業(yè)過于注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的環(huán)境氛圍，不僅會(huì)造成資源浪費(fèi)、沒有達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，而且會(huì)導(dǎo)致有更高自我需求的核心員工流失。精神激勵(lì)是在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，從較高層次調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，其花費(fèi)可能更少，能相應(yīng)節(jié)約企業(yè)成本，但激勵(lì)深度卻更大，且維持時(shí)間較長。

（二）缺乏有效的集體激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)的許多工作都需要集體共同完成，若偏重對個(gè)人的激勵(lì)，而忽略集體成果的激勵(lì)，就可能使工作達(dá)不到最佳的效果。假如行為能力人都是理性人，大家當(dāng)然都希望自己能獲得最大的收益，便不可避免的會(huì)出現(xiàn)員工內(nèi)部的惡性競爭，使工作不能順利完成或完成得更好。增加對集體成果的激勵(lì)，不僅要求個(gè)體盡心盡力工作，而且要求員工和諧共處，團(tuán)結(jié)合作，加強(qiáng)技術(shù)交流。就目前，許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)只與員工個(gè)人的業(yè)績掛鉤，而與集體業(yè)績無關(guān)，導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)中個(gè)人業(yè)績突出，而整體業(yè)績落后的局面，不利于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)整體的發(fā)展。

（三）缺乏有效的長期激勵(lì)機(jī)制

我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)仍缺乏科學(xué)有效的長期激勵(lì)機(jī)制，如把企業(yè)的前途命運(yùn)與公司的核心人才和技術(shù)骨干的利益緊密結(jié)合起來，推行一些行之有效的激勵(lì)機(jī)制，比較常見的方案有員工持股、股票期權(quán)、股票升值權(quán)等等。其中以股票期權(quán)計(jì)劃最為普遍。我國目前多數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是以實(shí)施短期激勵(lì)措施為主，個(gè)人薪酬基本上只與短期業(yè)績相掛鉤。這種短期的激勵(lì)容易使企業(yè)的員工缺少長期發(fā)展的動(dòng)力，工作中出現(xiàn)刻意追求短期經(jīng)濟(jì)利益而忽視企業(yè)長期利益的情況，不利于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的長期發(fā)展，也不利于人才的培養(yǎng)。

二、當(dāng)今創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工的分類

受馬斯洛提出的需求層次理論的啟發(fā)，根據(jù)員工的需求初步將創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的員工分為四大類，針對每個(gè)類別的員工所具有的心理特質(zhì)的差異，合理地采取能滿足相應(yīng)需求的激勵(lì)手段。

根據(jù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對員工招聘的要求以及對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)情有獨(dú)鐘的應(yīng)聘者的心理需求的分析，將創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的員工大致分為四大類：

（一）奮進(jìn)正能量型

渴望創(chuàng)業(yè)，喜好年輕人為理想拋頭顱灑熱血、充滿正能量的那股奮斗精神，但由于自身?xiàng)l件或其他各方面的外界因素等各種各樣的限制，無法實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)的上進(jìn)青年。

（二）有為核心型

擁有優(yōu)秀的專業(yè)知識、熟練的科技技能、突出的特長、獨(dú)特的創(chuàng)意等某一方面有特別突出專長的21世紀(jì)有為青年，渴望挖掘自身的潛力、發(fā)揮自己的才能、實(shí)現(xiàn)自己的理想。同時(shí)也追求自由，張揚(yáng)個(gè)性，不甘愿自己被淹沒在人群中、自己的idea被全盤否定，渴望尋找志同道合的伙伴，一起成長、一道發(fā)展。

（三）忠誠價(jià)值型

具備工作經(jīng)驗(yàn)的員工或者從創(chuàng)業(yè)初期就開始為公司工作的人，這部分人是公司至關(guān)重要的財(cái)富。

（四）不求有功型

最為普通的一類員工，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者，只求工作穩(wěn)定，沒有特長但并不糊弄工作，典型的不求有功但求無過者。

三、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的因材施策

從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點(diǎn)出發(fā)，可以構(gòu)建多角度、多層次相結(jié)合的員工激勵(lì)機(jī)制，既能滿足不同類型員工的需求，同時(shí)避免激勵(lì)濫用，又能使激勵(lì)措施之間相互補(bǔ)充、相互支持，爭取以更小的成本達(dá)到更大的成效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)——員工雙贏。

（一）對于第一類的奮進(jìn)正能量型，企業(yè)可以采用長期激勵(lì)機(jī)制，把企業(yè)的前途發(fā)展與員工自身的利益緊密結(jié)合起來。首先企業(yè)要明確組織的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，并簡而易懂地向員工描繪一副美好的未來藍(lán)圖。使員工能夠深刻認(rèn)識組織的目標(biāo)，增強(qiáng)員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心，從而甘愿為這個(gè)美好的藍(lán)圖而竭力奉獻(xiàn)。

這類員工由于自身的創(chuàng)業(yè)需求，也希望能擁有自己的股份。所以可以考慮給予持股激勵(lì)，持股一方面是對員工辛勤工作付出的肯定，另一方面也表達(dá)了公司對他們的期望，期望全體成員能夠始終一致，團(tuán)結(jié)一心，朝著全體成員的共同愿景奮斗向前。一個(gè)振奮人心的愿景加上與其息息相關(guān)的利益報(bào)酬無疑能給這群熱血青年帶來強(qiáng)大的鼓舞力、感召力、凝聚力，使其為了那個(gè)美好目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而“不必?fù)P鞭自奮蹄”，從而達(dá)到顯著的激勵(lì)作用。

（二）第二類的有為核心型，他們擁有突出的專長，是企業(yè)研發(fā)、創(chuàng)新的主干力量。企業(yè)應(yīng)該表示對他們充分的信任，對于職責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)要勇于放權(quán)，放權(quán)意味著希望他們在工作中能夠更加自由地發(fā)揮才能，運(yùn)用才智，自身受到較少的約束，也能更多地支配和控制相關(guān)資源。這即滿足了員工的個(gè)性需求，獲得了公司的肯定信任，公司的決定也表明允許他們勇敢追求，同時(shí)也明確了事務(wù)的責(zé)任人，無形之中給員工增加了一份壓力，促使員工更多地奉獻(xiàn)。該類員工只是擁有一技之長，要想目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，無疑無法避免跟其他成員合作，也意味著個(gè)人成就是跟集體成就相聯(lián)系的，這就需要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神。對于有為青年在自我實(shí)現(xiàn)的同時(shí)即使艱苦，自我滿足感的強(qiáng)烈程度卻足以支撐他們堅(jiān)持到底，這便達(dá)到了員工——企業(yè)雙贏的局面。企業(yè)恰當(dāng)?shù)姆艡?quán)能夠更好地激發(fā)有為核心員工的自主性和創(chuàng)造性，也潛在地提高了工作效率，改善了資源利用率。

（三）對企業(yè)滿意才會(huì)對企業(yè)忠誠。第三類的忠誠價(jià)值型，他們是企業(yè)的養(yǎng)父母，是看著企業(yè)一步一步成長起來的，是對企業(yè)最熟悉也最有感情的。企業(yè)從小有什么特征有什么特長，哪里有什么缺陷，哪里需要改進(jìn)他們都知道。所以在感情的運(yùn)用上必須慎重，要讓他們有種“養(yǎng)有所值”的滿足感。首先他們在公司中的地位要明確，無論是處于什么樣的職位，在同一階層他們都是元老，要給予尊重。對于既是價(jià)值核心型又是元老級別的員工，職稱、榮譽(yù)也是表達(dá)對他們奉獻(xiàn)的承認(rèn)和感謝。

第四類的不求有功型，他們安分守己，刻刻兢兢地工作。部分員工是因?yàn)榱?xí)慣于安于現(xiàn)狀，不愿冒險(xiǎn)；也有部分員工是未明確自己的目標(biāo)，潛力尚未被挖掘。企業(yè)可以采取目標(biāo)激勵(lì)和發(fā)展激勵(lì)相結(jié)合來應(yīng)對這類員工。目標(biāo)作為一種誘因，具有引導(dǎo)和激勵(lì)的作用。比自身能力高但又不是遙不可及的目標(biāo)，最能激發(fā)員工的積極性，是啟動(dòng)奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。其實(shí)每個(gè)員工心底都想有一番作為，只是愿望的強(qiáng)烈程度有高有低。若給不求有功者設(shè)定合適的集體或個(gè)人目標(biāo)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提供指導(dǎo)、培訓(xùn)，這既給員工指明了具體的方向，給予了自我鉆研跟相互合作的時(shí)間，在關(guān)鍵時(shí)刻又提供指導(dǎo)和培訓(xùn)，這一舉措能使員工更快的成長。這一方面在感情上使員工形成了感恩情結(jié)，能更易引導(dǎo)員工把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持一致，另外一方面為企業(yè)的員工提供培訓(xùn)，提高了員工個(gè)體的職業(yè)能力，促進(jìn)企業(yè)整體的競爭力。

四、綜述

激勵(lì)作為一種重要而有效的管理手段，是任何企業(yè)都必不可少的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的員工根據(jù)心理特質(zhì)跟需求初步分為四類，提出以上幾種對應(yīng)的措施，但并不排除存在一些特例。除此，一些基本的激勵(lì)手段如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬制度等都是不可或缺的。所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的具體發(fā)展情況，合理地采取多項(xiàng)措施相結(jié)合，主次相輔，相互補(bǔ)充。

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作者簡介：何鮮玉（1994-），女，漢族，湖南人，福州大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院12級經(jīng)濟(jì)。