劉芳

隨著“白銀十年”的到來，供不應求的局面被打破，客戶越來越難找；土地市場越來越規(guī)范，地越來越難拿；房地產(chǎn)行業(yè)利潤將逐步趨于平均利潤，閉著眼睛賺錢的暴利時代一去不復返。在此形勢下，土地成本將直接影響開發(fā)企業(yè)利潤。為此，標桿企業(yè)紛紛通過創(chuàng)造概念和創(chuàng)新商業(yè)模式的方法拿地，以低價獲取大規(guī)模、優(yōu)質(zhì)土地，實現(xiàn)與地產(chǎn)聯(lián)動，提升效益。

本文梳理出當下主流的8種拿地模式，并試圖理清它們各自的優(yōu)劣。通過分析可知，房企想要拿到優(yōu)質(zhì)地塊，必須要找政府的痛點——持續(xù)性的收入和政績，最終實現(xiàn)企業(yè)和政府的雙贏，企業(yè)經(jīng)濟效益和項目社會效益共漲的格局。

一、商旅文產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動模式

代表企業(yè)：萬達——“文旅”聚勢，以“商業(yè)”增值

萬達積極發(fā)展商旅文產(chǎn)業(yè)，以“文旅”聚勢，以“商業(yè)”增值，拉動消費，提升當?shù)亟?jīng)濟水平，借此實現(xiàn)大幅低價拿地。

在任何一個城市，萬達都致力于將萬達廣場打造為城市地標。在操作上，萬達通過其強大的招商能力、訂單地產(chǎn)模式和資源整合能力，從儲備的5000余家商家中挑選優(yōu)質(zhì)資源，按照與主力店商家的要求訂單式建造萬達廣場，最快18個月完成開發(fā)，迅速產(chǎn)生經(jīng)濟效益，實現(xiàn)商業(yè)增值；同時通過文旅地產(chǎn)帶動當?shù)匦蓍e、娛樂等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)文旅聚勢。以此新增大量就業(yè)崗位，以提振當?shù)亟?jīng)濟，增加稅收、就業(yè)，滿足政府政績訴求，基于此，地方政府樂于低價轉(zhuǎn)讓大規(guī)模、優(yōu)質(zhì)土地給萬達。

萬達在低價成本優(yōu)勢的基礎上，通過房地產(chǎn)銷售收入反哺商業(yè)、文旅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；同時通過商業(yè)、文旅產(chǎn)業(yè)帶來高人氣和人口導入，拉動周邊地塊價值上升，提升地產(chǎn)價值，比如上海五角場在萬達廣場建成后，周邊住宅月租金漲幅達300%。在此形成良性循環(huán)基礎上，成就了資產(chǎn)4600億元、全球最大的不動產(chǎn)帝國。

代表企業(yè)：華僑城——旅游培養(yǎng)+地價升值+住宅開發(fā)+深耕旅游

華僑城主打文化牌，借助旅游業(yè)實現(xiàn)大面積低價拿地，打造“旅游培養(yǎng)-地價升值-住宅開發(fā)-深耕旅游”的聯(lián)動模式。

操作上，華僑城慣常做法是在進入城市后，將當?shù)厣鷳B(tài)資源、景觀元素進行包裝，形成文化內(nèi)涵；然后向政府推銷具有“文化內(nèi)涵”的旅游產(chǎn)業(yè)，獲取大片低價土地；之后開發(fā)以主題公園為主的旅游地產(chǎn)項目，催熱當?shù)亟?jīng)濟，提升土地價值；借助旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，開發(fā)商場、酒店、商業(yè)配套等業(yè)態(tài)，進一步拉動消費，提高土地溢價；同時在旅游項目周邊實施分片區(qū)多次住宅開發(fā)，獲得高額地產(chǎn)收入，反哺旅游業(yè)發(fā)展。

通過“文化旅游-商業(yè)-地產(chǎn)-文化旅游”的創(chuàng)新模式，華僑城有效地降低了土地成本。早在2009年，華僑城的拿地成本就不足銷售價的15%，遠低于保利、萬科、金地的24%、27%、32%。藉此，華僑城提高了房地產(chǎn)價值，增加了企業(yè)利潤。

二、智慧產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動模式

代表企業(yè)：世茂地產(chǎn)——產(chǎn)業(yè)集聚+智慧應用+新城開發(fā)

世茂地產(chǎn)通過順應中國各地產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略需求，打造“產(chǎn)業(yè)集聚+智慧應用+新城開發(fā)”的造城模式，實現(xiàn)產(chǎn)智、智城、產(chǎn)城的全面融合。由于智慧產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動模式對城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整起到積極的推動作用，深受地方政府歡迎，成為其圈地、融資和戰(zhàn)略合作的“制勝法寶”。例如，世茂南京海峽城項目在與政府簽訂意向協(xié)議后，以底價45億元拿下先期34萬平米土地，樓面價僅4000/平方米。

成功關鍵：順應中國各地產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略需求。

三、養(yǎng)老養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)動模式

代表企業(yè)：保利地產(chǎn)——醫(yī)院+專業(yè)養(yǎng)老公司+地產(chǎn)

保利與安平成立專業(yè)投資公司，與北京多家三甲醫(yī)院合作提供保健服務，積極打造養(yǎng)老聯(lián)盟；同時聯(lián)合專業(yè)公司推出養(yǎng)老服務標準體系和養(yǎng)老護理標準；并推廣一地入會多地養(yǎng)老的管理模式，實現(xiàn)資源共享，以此為基礎，打造“機構(gòu)養(yǎng)老、居家養(yǎng)老、社區(qū)養(yǎng)老”三位一體的養(yǎng)老模式。

操圍繞養(yǎng)老地產(chǎn)，保利發(fā)展養(yǎng)老住宅，并將養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)與租售結(jié)合的地產(chǎn)模式向融合，實現(xiàn)養(yǎng)老和地產(chǎn)聯(lián)動。一方面，通過適老住宅銷售反哺養(yǎng)老產(chǎn)品開發(fā)建設以及配套改造；另一方面，產(chǎn)權(quán)長期租賃式持有，入住老人通過15年左右的公寓長期租賃，獲得產(chǎn)權(quán)，如中途老人去世，則獲得部分產(chǎn)權(quán)變現(xiàn)為資金歸還給老人繼承人，公寓再重新出售產(chǎn)權(quán)。

成功關鍵：掐準了國家對養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的大力支持。

四、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設與地產(chǎn)聯(lián)動模式

代表企業(yè)：華夏幸?！爱a(chǎn)業(yè)新城+X”

華夏幸?；鶚I(yè)通過“產(chǎn)業(yè)新城+X”的業(yè)務模式，借助平臺嫁接產(chǎn)業(yè)，通過住宅開發(fā)，形成一體化聯(lián)動發(fā)展模式，帶來基地的土地成本。

華夏幸福基業(yè)以區(qū)域產(chǎn)業(yè)園區(qū)為龍頭，以“帶不走”的招商能力和“種樹式”產(chǎn)業(yè)培育為依托，打造區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展新引擎。讓當?shù)卣捌诹愠杀玖阃度耄档偷胤浇?jīng)濟負擔，而隨著入園企業(yè)經(jīng)營和盈利能力提高，實現(xiàn)財政收入和區(qū)域GDP雙提升。通過這種與政府的協(xié)同效應，滿足政府政治、經(jīng)濟訴求，反過來讓企業(yè)獲得大量優(yōu)質(zhì)低價土地，公司利用此優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)園區(qū)周邊進行大規(guī)模房地產(chǎn)開發(fā)，占公司營業(yè)收入的一半。

華夏幸福北京固安工業(yè)園的拿地成本比京、滬郊縣低1/3還多。由此實現(xiàn)了公司高速增長，2014年上半年，毛利率達46%，遠高于普通住宅開發(fā)企業(yè)；且2014年上半年銷售額達242.13億元，同比增長52.2%。

成功關鍵：當?shù)卣捌诹阃度雲(yún)s可以獲得收益。

短板：產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在我國發(fā)展的時間還不長，缺乏規(guī)范，僅從業(yè)績上看，目前做的最好的是華夏幸福，其他成功的案例不太多，利潤也遠沒有華夏幸福高。

五、第一高樓經(jīng)濟與地產(chǎn)聯(lián)動模式

代表企業(yè)：綠地——第一高樓經(jīng)濟+地產(chǎn)

綠地通過摩天經(jīng)濟學，聯(lián)合政府，參與住宅開發(fā)、舊城改造和綜合體開發(fā)，實現(xiàn)圈地造城。

綠地集團在全國各地修建第一高樓，借助超高層地標建筑，帶動當?shù)亍澳μ旖?jīng)濟”的發(fā)展，滿足地方政府政績訴求，帶動整個區(qū)域形象和品質(zhì)的提升；反過來，地方政府為降低超高層巨大投資風險，配送住宅用地，并容許綠地參與舊城改造和進行綜合體開發(fā)。超高層一旦建成，采取售租結(jié)合模式，確保2—3年回本；通過政府配送的住宅開發(fā)、銷售回籠資金，償還土地款，形成良性循環(huán)，獲取高額利潤。

操作上，由于超高層投資額巨大，綠地采取“滾動投資”的模式。建筑商墊資15%；建好的辦公樓、住宅售賣以回籠資金；持有的酒店、商場等物業(yè)做抵押貸款，以此資金再建其他超高層，實現(xiàn)“摩天經(jīng)濟”的可持續(xù)發(fā)展。

短板：除了綠地，升龍和卓越也采用超高層辦公樓的模式拿地。但是，現(xiàn)在這個模式越來越難了。新城地產(chǎn)的王曉松認為，現(xiàn)在杭州、南京等地的辦公和商業(yè)市場嚴重的供過于求，除了北上廣深這些對寫字樓還有一定需求的城市，其他地方采用這種模式很艱難。

六、為政府做上層設計的拿地模式

代表企業(yè)：碧桂園——大盤造城+“一二級聯(lián)動”

通過與政府共同做規(guī)劃低價拿地，碧桂園實現(xiàn)了三四線城市的飛速發(fā)展，并逐步進軍一二線城市。

操作上，碧桂園選擇進入不發(fā)達地區(qū)甚至貧困縣，推銷大盤造城的策略。前期資助政府進行一級開發(fā)，后期通過拍得一級開發(fā)的土地，然后得到一級土地開發(fā)成本返還，實現(xiàn)零成本拿地，從而“變廢為寶”“荒地造城”。

成功關鍵：解決地方財政吃緊問題。

七、一二級開發(fā)聯(lián)動的模式

代表企業(yè)：綠地——“軌道工程+區(qū)域工程”整體開發(fā)

綠地牽頭申通地鐵、上海建工組成聯(lián)合體，以“軌道工程+區(qū)域工程”整體開發(fā)模式，進軍地鐵投資產(chǎn)業(yè)，以地鐵沿線土地出讓作為部分回購條件，在地鐵沿線區(qū)域打造具備商業(yè)、辦公、酒店等功能于一體的地鐵上蓋城市綜合體及配套服務設施，實現(xiàn)整體聯(lián)動。

綠地切準了基礎設施領域改革的脈搏。2014年，我國在建軌道線路的城市達到40個，在建里程2893公里，總投資規(guī)模達到1.6萬億元。目前，我國經(jīng)歷經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，發(fā)展壓力逐步顯現(xiàn)，僅依靠政府財政撥款難以支持大規(guī)模的軌道交通建設。綠地集團的這種創(chuàng)新模式，不僅將減輕政策的回購資金壓力，更將帶動軌道交通及沿線功能的綜合開發(fā)，快速推進各地基礎交通建設、區(qū)域功能完善和經(jīng)濟增長，實現(xiàn)多方共贏。

八、BT模式

由于一線城市土地資源稀缺，房企獲取核心區(qū)域開發(fā)項目愈加困難。而萬科卻以BT模式，接連順利獲得政府開發(fā)項目。

BT模式的英文全稱是Build-Transfer，即“建設-回購”模式。就是開發(fā)商與政府方簽約后，設立項目公司以階段性業(yè)主身份負責某項基礎設施的融資、建設，并在完工后即交付給政府，從而享有在一定期限內(nèi)分次收回回購款（包含設施建設成本及融資回報）的權(quán)利。

通俗地說，BT模式也是一種“交鑰匙工程”，開發(fā)商投資、建設，建設完成以后“交鑰匙”，政府再回購，回購時考慮投資人（開發(fā)商）的合理收益。

政府力推BT模式的邏輯與其他模式一致，既解決沒錢的問題，同時也能提高效率。

實例：萬科深圳紅樹灣物業(yè)

紅樹灣物業(yè)位于深圳南山區(qū)深圳灣片區(qū)，位于已建成2號線紅樹灣站和在建9號線、11號線換乘站紅樹灣站（原深灣站）交匯區(qū)域，由深灣一路、深灣二路、白石三道、白石四道圍合而成的方型區(qū)域。項目面積約57.8萬平米，計劃總投資78.4億元。

該工程于2015年6月30日開工，計劃于2021年12月31日竣工，采用BT模式，由招標方深圳地鐵通過公開招標的方式確定建設方，由建設方負責項目資金籌措和工程建設。

項目包括宗地用地范圍內(nèi)房屋建筑、配套基礎設施和公共配套設施及接口、園林景觀及本項目用地范圍內(nèi)及由本項目建設導致的地鐵車站、出入口、站后預留空間等相關新建、改造工程等所有建安工程項目的融資、施工以及移交等工作。

2014年11月，萬科通過公開投標方式，中標紅樹灣物業(yè)開發(fā)項目合作開發(fā)及BT融資建設標書。在項目用地不發(fā)生轉(zhuǎn)移登記的前提下，由牽頭方萬科支付投標確定的對價45.3億元后獲得項目49%權(quán)益，與深圳地鐵按51%：49%的比例進行全項目投資，并獲得相應權(quán)益，承擔相應風險。

在權(quán)益分配方面，商務公寓和辦公物業(yè)等可銷售物業(yè)銷售后按權(quán)益比例分配稅后利潤，未銷售的商業(yè)和酒店等由招標人和牽頭方（開發(fā)）共同持有。雙方共同組建項目管理經(jīng)營公司負責項目開發(fā)建設工作，負責全部持有型物業(yè)的后續(xù)經(jīng)營管理工作。

未來萬科的收益即為銷售物業(yè)的分配稅后利潤、及持有型物業(yè)的經(jīng)營性收入。這也意味著，項目銷售利潤高低及經(jīng)營性物業(yè)收入的好壞決定萬科從該項目獲得的投資收益的多少。

通過BT形式，深圳地鐵利用非政府資金來進行非經(jīng)營性基礎設施建設項目的建設，同時，萬科分解了深圳地鐵的資金問題，也相應獲得了進入核心區(qū)域發(fā)展的機會，于雙方而言都是一次互利行為。

本文由明源地產(chǎn)研究院供稿