王榮　吳慧

在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的21世紀，高科技高文化高教育的背景之下，人才涌現(xiàn)人力勞動市場。然而，企業(yè)招工難，員工離職跳槽新企業(yè)等現(xiàn)象卻日趨嚴重。眾所周知，企業(yè)經(jīng)營的核心是經(jīng)營人才，更有很多企業(yè)會加大人力投資，進行人員培訓，如果沒有一套成熟的留人機制，企業(yè)在不與其他企業(yè)競爭的情況下，能否生存下來都是未知數(shù)。本論文以現(xiàn)代中小型企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀為例，結(jié)合對培訓管理理論的創(chuàng)新，探討了在員工培訓后從精神、制度、待遇等方面減少員工離職，解決培訓有效性問題，將企業(yè)利益損害降到最低。

近幾年，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營之間的相互競爭，已經(jīng)逐漸演變成人才的競爭。由于人才流動現(xiàn)象愈演愈烈，甚至有些中小型企業(yè)的跳槽率達到了25%～30%，這引起了企業(yè)的加倍關(guān)注。專家認為，企業(yè)人員流動率應(yīng)當保持在10%以上20%以下，超過這一比例會給企業(yè)造成不小程度的人力資本損耗，并且優(yōu)秀員工的流失一定程度上會影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，嚴重的會帶來毀滅性的后果。例如，中小型企業(yè)核心員工跳槽，團隊效應(yīng)有可能會造成企業(yè)失去更多的員工；經(jīng)理人離職，會導致客戶資源流失，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，僅中國IT企業(yè)人才年平均流動比例就達到三分之二以上，甚至有些企業(yè)會因此失去核心技術(shù)，從而走向破產(chǎn)邊緣。

事實上，改革開放以來，中國人更多地選擇自主創(chuàng)業(yè)，眾多企業(yè)已經(jīng)面臨招工難的問題，當然，這里的“工”指的是有文化，有素質(zhì)，有干勁，有道德的“四有員工”。很多中小型企業(yè)為了招攬員工和降低員工流動率會制定高質(zhì)量的培訓計劃，投入大量的財力成本，吸引人才。然而培訓后，得到的是員工無情的離去。花錢搞培訓，人才流失反而更嚴重，這種情況對企業(yè)的經(jīng)營帶來不小的沖擊，企業(yè)老板更是叫苦不迭，甚至不愿意再投資進行員工培訓。

中小型企業(yè)培訓后人才流動幅度更大，其原因是不該培訓還是培訓后沒有進行有效的管理，為了企業(yè)的長期發(fā)展，這類問題必須得到解決。

從一項大學畢業(yè)生就業(yè)去向調(diào)查報告來看，相當一部分優(yōu)秀大學生選擇海外就業(yè)；一部分選擇國內(nèi)外企，外企優(yōu)厚的待遇、提供良好的工作條件以及科學高效的人員管理模式都深深吸引著中國的優(yōu)秀學子；一部分選擇經(jīng)營效益好的，有保障的國有企業(yè)；只有很少一部分會選擇走進中小型企業(yè)，其中大多數(shù)還是為了獲取大企業(yè)所要求的就業(yè)經(jīng)驗?zāi)晗?。由此中小型企業(yè)的人才是極其匱乏的，他們退而求其次地選擇一般的大學畢業(yè)生，大專畢業(yè)生以及高職畢業(yè)生，然而，他們的知識和技能以及沒有工作經(jīng)驗等現(xiàn)有條件達不到企業(yè)要求，因此對其進行培訓是企業(yè)的長久發(fā)展的必然選擇。然而，企業(yè)應(yīng)當采取哪些措施促使員工培訓后能夠為企業(yè)付出更多，創(chuàng)造最大價值呢？

建設(shè)企業(yè)文化，實現(xiàn)精神留人

中小型企業(yè)大多是民營企業(yè)，有些老板不是職業(yè)經(jīng)理人出身，難免會忽略企業(yè)文化的建設(shè)。員工剛開始進入企業(yè)時，或許是因為優(yōu)厚的報酬留下來，但是時間久了之后，當員工在培訓之后本身素質(zhì)得到提高，他會覺得企業(yè)給予的工作目標和條件與他自身期望的價值已經(jīng)偏離，很大可能會選擇離開企業(yè)。

所謂文化留人，就是通過塑造企業(yè)文化，用組織精神留人。不可否認，良好的企業(yè)文化可以產(chǎn)生積極的員工導向作用，增強團隊凝聚力，員工在這樣的背景下容易被激勵與約束，產(chǎn)生強烈的企業(yè)歸屬感，這將會提高員工的工作效率，對企業(yè)目標的實現(xiàn)也會事半功倍。除了上述功能，企業(yè)文化更是吸引人才的重要因素。其實這一方面，日本遠比其他國家做得都要好。舉個例子來說，日本企業(yè)崇尚家庭式企業(yè)文化，這種文化強調(diào)企業(yè)是一個大家庭，員工和雇主之間更像親屬，在一些情況下福利有可能是張旅行機票又或是三張家庭游樂園門票。另外企業(yè)在決策時實行稟議制，吸納各方建議，以保持群體參與度。這種人性化的企業(yè)管理理念讓員工感覺得到了尊重，更加心甘情愿為企業(yè)付出每一分的努力，珍惜企業(yè)對自己的信任，離開企業(yè)更是不可能。

健全培訓制度，防范人員流失

企業(yè)不可以將人員流失全面歸因于培訓的錯誤性，從而選擇不再培訓員工。然而，倘若企業(yè)不進行沒有員工培訓，結(jié)果就是招不到一個員工，原因在于沒有培訓就沒有技能提升，而提升的背后是加薪升職和自我價值實現(xiàn)。因此，當員工培訓后卻選擇離職原企業(yè)，作為人力資源管理者，首先應(yīng)該審視培訓制度是否存在問題，培訓內(nèi)容又能否讓員工學以致用于工作任務(wù)，給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，又或者是現(xiàn)有制度是否有約束員工在培訓后要繼續(xù)為公司服務(wù)的條例等。

企業(yè)為了防范員工培訓后轉(zhuǎn)落他家，就多數(shù)企業(yè)的處理情況來看，從培訓前，培訓內(nèi)容兩個階段著手進行，人員流動率會降低不少。

在培訓前，企業(yè)應(yīng)該對公司本身和員工受益雙方的受益情況進行評估，若該項目培訓是企業(yè)迫切需求的，并且培訓的內(nèi)容是本行業(yè)的稀缺資源，那么該項目培訓勢必要進行，企業(yè)選人就要更加謹慎，應(yīng)當盡量選擇入職時間長的，工作表現(xiàn)好的，忠誠度高的三條件都滿足的員工。在此之后，企業(yè)需擬定培訓協(xié)議書，要求參與培訓的員工簽署，明確表示員工在培訓中應(yīng)該享有的權(quán)利和在培訓后有為公司服務(wù)兩年以上（期限可以由培訓成本和預期收益年限決定，但一定要在協(xié)議中明確表示，員工自愿簽署）的義務(wù)，并且在協(xié)議中應(yīng)該提高員工之后的發(fā)展方向和機會，提高其參加培訓的意愿度。培訓協(xié)議書在企業(yè)中的運用既維護了自身利益，又給員工留下了制度嚴明的印象，保障員工利益。

培訓期間，根據(jù)企業(yè)目標和員工自身條件優(yōu)勢，制定完整的培訓規(guī)劃，不再讓培訓顯得倉促化，盲目化和無用化。企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)該多去培訓基地巡查，鼓勵受訓員工積極參與培訓，提升自己。在培訓中甚至可以推行競爭式學習法，達到縮短培訓時間，提高培訓效率的目的。

薪酬適度調(diào)整，發(fā)展機會留人

薪酬在一定程度上是傳達的信息是地位，成就，才能和領(lǐng)導的肯定。對于一些人來說，薪酬比企業(yè)能給他們的任何東西都重要。培訓之后，員工的知識和技能會得到提升，接受的任務(wù)自然就會比培訓之前繁重。倘若薪酬還保持和以前一樣，員工會認為自己的勞動沒有得到等值的回報，就會產(chǎn)生離職的想法，特別是別的企業(yè)在此時愿意以更高的薪酬招聘他們，這種想法就會更強烈。雖然這種行為是不道德的，但是這是人以自我利益為優(yōu)先的本能體現(xiàn)，是可以理解的。當然，并不是說薪酬提高，員工就不會有離職想法。當其看到雖然薪酬提高，自己表現(xiàn)的再好，員工的工作始終沒有太大變化，領(lǐng)導絲毫不提升職問題，這樣發(fā)展前景可以望到頭的企業(yè)，會大大降低員工干勁，想要迅速逃離。

薪酬調(diào)整大體可以從以下兩個方面進行：在員工培訓后，根據(jù)其原有工資的基礎(chǔ)上，增長5%～10%，此處比例由培訓的內(nèi)容和培訓后工作的繁重程度定。此舉在全企業(yè)所有員工面前公示，這樣對于提高其他員工的培訓積極性有一定作用，員工的工作干勁會比以前更高。不可以只對其實施增長薪酬，對于表現(xiàn)極其優(yōu)秀的員工，結(jié)合他的工齡和工種，可以實施新型的“員工持股計劃（ESOP）”。ESOP是一項雙重機制的養(yǎng)老金計劃，涵蓋激勵和福利兩個方面，將員工退休時的財富與公司業(yè)績聯(lián)系在一起，具有長期性。在這里可以將ESOP和薪酬調(diào)整相結(jié)合，即將員工增長的那部分薪酬入股企業(yè)，作為其以后的養(yǎng)老金福利，這樣員工為企業(yè)打工歸根是為自己的以后打工。

在薪酬問題解決之后，馬歇爾需求層次理論談到當?shù)蛯哟涡枨鬂M足后，高層次需求就會明顯。員工渴望被肯定，企業(yè)應(yīng)該適當提升他們的職位，不能說全部提升，畢竟組織結(jié)構(gòu)層級有限，但是可以根據(jù)企業(yè)情況，提升一個員工的職位，讓其他所有員工看到發(fā)展機會的存在。這一方面，組織結(jié)構(gòu)為扁平式的企業(yè)更應(yīng)該慎重處理。慎重不代表不實施，發(fā)展機會不僅僅是吸引員工繼續(xù)留在企業(yè)的重要因素，更是企業(yè)是否能夠持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的一個重要體現(xiàn)，是活力與動力的象征。

薪酬調(diào)整，發(fā)展機會留人，從生理和心理兩個層次滿足員工的需求，才能更大程度地抓住員工。

總而言之，國內(nèi)現(xiàn)階段培訓的有效性不強，短期內(nèi)企業(yè)有可能花費的成本要大于員工創(chuàng)造的受益。然而，企業(yè)要想招到更優(yōu)秀的員工，更長久地發(fā)展下去，員工培訓是必須要進行的開發(fā)項目。然而對于培訓后如何留住人才，讓其為企業(yè)更好地服務(wù)這一問題，我的建議只是從理論上片面提出的，我相信，企業(yè)在將來不斷地探索和總結(jié)過往經(jīng)驗的過程中會找到更好的解決方法。