一個(gè)典型技術(shù)大牛的非典型老板路

朋友劉峻峰，上世紀(jì)90年代初與華為幾乎同時(shí)進(jìn)入通信領(lǐng)域。他在國(guó)內(nèi)率先研發(fā)出了一種可替代進(jìn)口設(shè)備的產(chǎn)品——光纖熔接機(jī)，并開設(shè)了自己的公司。然而，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司幾起幾落，目前的規(guī)模止步于千萬(wàn)元級(jí)別，團(tuán)隊(duì)人數(shù)也不超百人。和當(dāng)前排名全球通信設(shè)備之首的華為公司已有云泥之別。

十幾年中，善于鉆研的劉峻峰，總能研發(fā)出具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)的產(chǎn)品，公司也因此獲得了一些利潤(rùn)，但這些利潤(rùn)總是無(wú)法支撐企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展。而且公司似乎被施了魔咒，只要發(fā)展稍順利些，員工稍多一些，就會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，導(dǎo)致公司發(fā)展后退。這樣好好壞壞幾個(gè)來回后，劉峻峰感到異常無(wú)奈和困惑。

在一個(gè)充滿機(jī)遇的時(shí)代，一個(gè)擁有巨大需求空間的國(guó)家，手握一些極有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，卻沒能帶出一個(gè)上規(guī)模的企業(yè)。像劉峻峰這樣的老板，在專業(yè)技術(shù)人士的創(chuàng)業(yè)史中，具有相當(dāng)?shù)牡湫托浴?/p>

雖然中國(guó)創(chuàng)業(yè)版和中小版的高管中，有13%擁有專利或科研背景。但在500強(qiáng)企業(yè)中，這一數(shù)字卻嚴(yán)重縮水到不足5%。這一數(shù)據(jù)說明，大多數(shù)能把企業(yè)做到一定規(guī)模的CEO往往不是技術(shù)人員。

有人指出，技術(shù)大牛們不能將企業(yè)帶上規(guī)模，很大原因在于他們“大多是理想主義和空想主義者”、“缺乏整體判斷和市場(chǎng)能力”、“私心大過公心”等等。但正是因?yàn)檫@些特質(zhì)，他們才能在技術(shù)上取得重要成果。因?yàn)槔硐胫髁x，所以對(duì)技術(shù)、性能精益求精;因?yàn)槿狈κ袌?chǎng)認(rèn)知，所以可以做出顛覆用戶需求的產(chǎn)品;不善于與別人合作，所以可以集中大量的精力用在自己的專業(yè)研究上。

在這個(gè)“全民創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的時(shí)代，擁有創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品的技術(shù)大牛們，如果能夠更新觀念改變思維，嫁接能力補(bǔ)足企業(yè)能力缺項(xiàng)，構(gòu)建開放式產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，將會(huì)有效化解自身特質(zhì)的劣勢(shì)，帶領(lǐng)企業(yè)走上規(guī)?；l(fā)展，成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“大腕”級(jí)CEO。

更新觀念

態(tài)度決定命運(yùn)，這句話不僅適用于個(gè)人，也同樣適用于企業(yè)。在我們接觸過的民營(yíng)企業(yè)中，那些目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)，胸懷理想，總想超越的老板，往往有機(jī)會(huì)把企業(yè)做大。小富即安，只關(guān)注眼前的老板，更適合閑庭信步似的“情懷”型企業(yè)。但這樣的企業(yè)，在社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境激烈動(dòng)蕩的年代，能守成已屬不易，更遑論發(fā)展壯大。

當(dāng)一個(gè)技術(shù)牛人轉(zhuǎn)型為CEO時(shí)，觀念的轉(zhuǎn)換，就是要進(jìn)行徹底的角色轉(zhuǎn)換和自我更新。

生意觀轉(zhuǎn)為事業(yè)觀

創(chuàng)業(yè)企業(yè)常常會(huì)認(rèn)為，現(xiàn)在企業(yè)還未立足，不要考慮什么戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)這些虛幻的東西，把目前的產(chǎn)品做好，銷售做好才最重要。但是，如果老板的觀念總是生意而非事業(yè)的話，那么其時(shí)間、精力、資金的投向，就不會(huì)與事業(yè)發(fā)展的需求同向，最終那些可能的發(fā)展也就不會(huì)發(fā)生。

以下兩個(gè)實(shí)例，是這一觀點(diǎn)的有力佐證。

楊啟三年前進(jìn)入幼兒教材領(lǐng)域，成為了一個(gè)教材代理商。企業(yè)初創(chuàng)，又是在一個(gè)沸騰的紅海中，微薄的利潤(rùn)讓身為老板的楊啟天天自己跑業(yè)務(wù)，而沒有時(shí)間去尋找突破發(fā)展瓶頸的合作者，也沒有時(shí)間考慮如何在眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中確立自己的優(yōu)勢(shì)。最終，企業(yè)無(wú)法擴(kuò)大規(guī)模，沒利潤(rùn)增加人員，現(xiàn)狀堪憂。

董哲發(fā)跡于中關(guān)村，以代理筆記本電腦起家。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)以欺騙手段進(jìn)行筆記本銷售的苗頭時(shí)，董哲沒有貪戀于高額的利潤(rùn)，而是本著誠(chéng)信的良心，悄然離開，轉(zhuǎn)而開始為企業(yè)客戶提供解決方案。十年之后，企業(yè)在三板上市，從而獲得了再次跨越發(fā)展的機(jī)會(huì)。

作為醉心于科研的技術(shù)大牛們，其實(shí)骨子里都有事業(yè)觀。希望自己的新技術(shù)產(chǎn)品可以幫助中國(guó)客戶擺脫被國(guó)外企業(yè)盤剝利潤(rùn)的命運(yùn)，往往是他們攻克技術(shù)難關(guān)時(shí)的動(dòng)力源泉。然而，產(chǎn)品成型后，市場(chǎng)推廣卻通常不在這些技術(shù)大牛的能力圈里。最終，在一次次的打擊之后，為渠道打工，能掙則掙，小富即安，就成了這些研究型領(lǐng)導(dǎo)的選擇。

從醉心科研的事業(yè)觀，轉(zhuǎn)變?yōu)橹ζ髽I(yè)發(fā)展的事業(yè)觀，是技術(shù)大牛需要做出的觀念轉(zhuǎn)換。不善于商業(yè)模式設(shè)計(jì)？不善于營(yíng)銷？那就尋找可以合作的伙伴一起來做大市場(chǎng)。在各種平臺(tái)、各種機(jī)構(gòu)都爭(zhēng)相提供專業(yè)服務(wù)的今天，技術(shù)大牛只要稍花些時(shí)間和精力，就能找到合意的合作伙伴。

產(chǎn)品觀轉(zhuǎn)為市場(chǎng)觀

產(chǎn)品觀轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)觀，對(duì)技術(shù)大牛而言，是一把雙刃劍。一個(gè)技術(shù)大牛，只有專注于產(chǎn)品技術(shù)的不斷更新，不受市場(chǎng)需求、成本的左右，才能研發(fā)新的技術(shù)。而一個(gè)CEO，則必須充分考慮市場(chǎng)的聲音和接受程度，絕不能陷入技術(shù)的自?shī)首詷贰?/p>

做研發(fā)的人員與做CEO的人是不同的物種，絕不能試圖合體，否則會(huì)拖累企業(yè)。

前面提到的劉峻峰，就曾經(jīng)因?yàn)橄萦诩夹g(shù)，差點(diǎn)斷送了企業(yè)。劉峻峰研發(fā)的光纖熔接機(jī)，研發(fā)過程消耗了公司的大部分資金和人力。整個(gè)公司由占多數(shù)的技術(shù)人員組成，儼然一個(gè)科研機(jī)構(gòu)。研發(fā)取得了成功，該設(shè)備已具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。但這時(shí)，劉峻峰的研發(fā)思維被激發(fā)得無(wú)法停止，他做出了繼續(xù)向國(guó)際先進(jìn)技術(shù)探索的指令。其結(jié)果顯而易見，由于沒有及時(shí)將企業(yè)方向由研發(fā)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品在技術(shù)領(lǐng)先時(shí)，沒能擴(kuò)大市場(chǎng)影響，也沒有擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。新產(chǎn)品帶來的利潤(rùn)不足以抵付研發(fā)的巨大支出，不僅現(xiàn)金流緊張，研發(fā)被迫停止，而且還消耗了企業(yè)的原有資金儲(chǔ)備，使企業(yè)后期的發(fā)展出現(xiàn)停滯。

研發(fā)人員對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的精益求精是深入其血液的，但在市場(chǎng)中，技術(shù)優(yōu)的產(chǎn)品不一定是最受歡迎的，擁有新技術(shù)的公司也不一定是市場(chǎng)的寵兒。因此，當(dāng)技術(shù)大牛變身為企業(yè)管理者時(shí)，需要克服的一個(gè)重要心結(jié)就是產(chǎn)品觀。改變產(chǎn)品觀，就是要真正從客戶的角度，而不是技術(shù)的角度來理解產(chǎn)品。傾聽客戶的聲音，讓客戶參與到產(chǎn)品的應(yīng)用研發(fā)中，是解決這個(gè)問題的根本辦法。

個(gè)人觀轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)觀

做研發(fā)的人往往善于左腦思維，而不是右腦思維，因此更善于做事而不是管人。但成為CEO后，實(shí)際上是要做帶頭人，做資源的整合者，從做事轉(zhuǎn)為管人。

優(yōu)秀的帶頭人，既要鐵肩擔(dān)道義，又能妙手聚人心。既要能把團(tuán)隊(duì)的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)成員的前途視為自己的責(zé)任，為團(tuán)隊(duì)定方向，找出路;還要能把一個(gè)個(gè)能力、性格差異巨大的個(gè)體，整合成一個(gè)相對(duì)“完美”的團(tuán)隊(duì)。如果看誰(shuí)都不放心，把研產(chǎn)銷一肩挑，最終的結(jié)果，只能是企業(yè)無(wú)法發(fā)展壯大。

團(tuán)隊(duì)觀不一定是技術(shù)大牛能否創(chuàng)業(yè)成功的決定因素，但這一定是企業(yè)能否發(fā)展壯大，成為行業(yè)翹楚的關(guān)鍵要素。

嫁接能力

很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)過不了初創(chuàng)期就夭折，除了產(chǎn)品本身的原因外，更多是因?yàn)槠髽I(yè)存在嚴(yán)重的能力缺項(xiàng)。

初創(chuàng)企業(yè)在核心團(tuán)隊(duì)的能力上，往往存在嚴(yán)重的“偏科”現(xiàn)象，能力互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)不多。這是由于企業(yè)創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)往往是熟人圈，而熟人圈又往往是背景相同的人。這就形成了技術(shù)型老板組建的核心團(tuán)隊(duì)，其技術(shù)背景都很強(qiáng)的情況。因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能力圈以外的問題時(shí)，即便知道方法，還是不知道具體如何應(yīng)對(duì)。

所以，技術(shù)型初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)需要根據(jù)自身組織的能力缺項(xiàng)，去嫁接相關(guān)能力，而不是給出方法讓團(tuán)隊(duì)成員去處理問題。

嫁接誰(shuí)

理論上講誰(shuí)都可以，自己的朋友、朋友的朋友、專業(yè)機(jī)構(gòu)，甚至是可能整合在一起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，上下游伙伴等等。只要是價(jià)值觀相同，對(duì)未來愿景有共同向往，能力互補(bǔ)，并且互相能“對(duì)上眼”，都可將其能力嫁接進(jìn)自己的團(tuán)隊(duì)中。

嫁接什么能力

需要嫁接能力的企業(yè)，往往存在組織能力洼地現(xiàn)象。企業(yè)中嚴(yán)重缺乏某類人員，且短期內(nèi)從市場(chǎng)上聘請(qǐng)合適人員的可能性不大。

嫁接的能力主要有資金能力、商業(yè)模式設(shè)計(jì)能力、運(yùn)營(yíng)能力和市場(chǎng)推廣能力等。作為技術(shù)型老板，往往過于專注產(chǎn)品，對(duì)行業(yè)發(fā)展、資本的尋找和使用、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、公司運(yùn)營(yíng)等問題缺乏資源和經(jīng)驗(yàn)的積累，導(dǎo)致企業(yè)在初創(chuàng)、發(fā)展等各個(gè)時(shí)期，會(huì)困于上述資本的缺乏，未獲得相應(yīng)的利潤(rùn)，無(wú)法擴(kuò)大規(guī)模，員工管理障礙等等問題，最終使企業(yè)無(wú)法順利地持續(xù)發(fā)展。

還是上文提及的劉峻峰，就曾出現(xiàn)過由于組織能力缺項(xiàng)導(dǎo)致的教訓(xùn)。多年前，劉峻峰曾研發(fā)并生產(chǎn)出一種可以幫助客戶每年省下近千萬(wàn)元費(fèi)用的專用設(shè)備。但由于他自己和其團(tuán)隊(duì)成員都不懂得進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計(jì)，最終只是將這個(gè)產(chǎn)品以成本價(jià)加上部分利潤(rùn)的方式一次性賣給客戶。這種需要有專業(yè)團(tuán)隊(duì)從營(yíng)銷模式設(shè)計(jì)、市場(chǎng)推廣、公司運(yùn)營(yíng)等多個(gè)維度來進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)和整體推進(jìn)的能力，僅僅依靠劉峻峰的領(lǐng)導(dǎo)是難以自然形成的。

簡(jiǎn)單地與外部企業(yè)合作，則極有可能淪為對(duì)方的打工者。嫁接相關(guān)的缺失能力，常常能讓技術(shù)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)如虎添翼。

比如，思科在創(chuàng)業(yè)之初，引入紅彬資本不僅給企業(yè)提供了發(fā)展的資金，并在其協(xié)助下，完成了上百起并購(gòu)，最終奠定了后來在路由器領(lǐng)域的壟斷地位。

建立開放式產(chǎn)業(yè)生態(tài)

所有革命性的新技術(shù)，都是由一個(gè)又一個(gè)小的創(chuàng)新積累而來，最終量變引起質(zhì)變。但問題是，沒人知道這個(gè)質(zhì)變將在什么時(shí)間發(fā)生。所以，很難從商業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行計(jì)劃，也無(wú)法精確計(jì)算出研發(fā)的投入產(chǎn)出比。新技術(shù)的研發(fā)，更像是種子孕育的過程，而不是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。因此，新技術(shù)的產(chǎn)生，需要有特定的土壤培育。

同時(shí)，新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化也不會(huì)自發(fā)形成。任何一項(xiàng)新的技術(shù)，不會(huì)天然地成為社會(huì)生活中普遍使用的產(chǎn)品。從技術(shù)到產(chǎn)品，需要一個(gè)完整的價(jià)值鏈來促其發(fā)生。但進(jìn)行技術(shù)研發(fā)的人，往往沒有資源或視野來完成這個(gè)過程。

因此，身處對(duì)新技術(shù)敏感行業(yè)的技術(shù)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，需要一手抓技術(shù)研發(fā)，一手抓技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，以確保公司一方面能做到不斷創(chuàng)新，一直站在技術(shù)前沿，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展，及時(shí)促進(jìn)新技術(shù)新產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化，保障新技術(shù)新產(chǎn)品價(jià)值和利潤(rùn)的最大化。

其實(shí)，那些行業(yè)壟斷企業(yè)中的研-產(chǎn)-銷鏈條，就是這種新技術(shù)產(chǎn)生及產(chǎn)業(yè)化的生態(tài)鏈。只不過它們一直是以“內(nèi)嵌”的方式存在著，即由行業(yè)中占?jí)艛嗟匚坏钠髽I(yè)建立、維護(hù)，并由壟斷企業(yè)來判斷何時(shí)讓新技術(shù)“出場(chǎng)”。這些企業(yè)通過放緩或停止新技術(shù)的“出場(chǎng)”，保護(hù)先期投入資本的價(jià)值。比如通用電氣，AT&T，柯達(dá)公司，IBM，Intel，等等。

但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息越來越透明，技術(shù)更替時(shí)間越來越快，社會(huì)資源越來越容易獲得。在這個(gè)逐漸形成的“全球共享系統(tǒng)”中，小企業(yè)甚至是個(gè)人與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)也就越來越多。

因此，一種開放式的新技術(shù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)必將形成。

在這個(gè)生態(tài)中，會(huì)根據(jù)客戶需求的不同，形成不同的小的生態(tài)圈：研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、客戶等以個(gè)人或企業(yè)的方式自由參與其中;所有參與者都會(huì)根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。在這樣的生態(tài)圈中，新技術(shù)對(duì)原有技術(shù)的替代成本低且速度快，只有那些能不斷推出新技術(shù)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，精專于客戶特定需求的團(tuán)隊(duì)，才能持續(xù)地獲得收益。

目前這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)在某些領(lǐng)域已具雛形。比如在京東的電商產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，京東雖然也向產(chǎn)品生產(chǎn)者提供商品的銷售渠道，但不似傳統(tǒng)渠道那樣采用“零和”的手段，收取高額“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”。京東也沒有主動(dòng)壓榨生產(chǎn)商的利潤(rùn)，而是向生產(chǎn)者提供貸款，促其發(fā)展。京東的這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)了電商、生產(chǎn)廠家、消費(fèi)者、金融機(jī)構(gòu)多方共贏的局面。

我們熟知的蘋果、小米營(yíng)造的開發(fā)者、生產(chǎn)者、使用者共存共生的一個(gè)良性生態(tài)，也是這種開放式產(chǎn)業(yè)生態(tài)的標(biāo)桿型企業(yè)。

開放式產(chǎn)業(yè)生態(tài)符合互聯(lián)網(wǎng)塑造的“全球共享系統(tǒng)”的特點(diǎn)，所以他們從一誕生就具有勢(shì)如破竹的氣勢(shì)，也造就了蘋果和小米的輝煌。

互聯(lián)網(wǎng)化和工業(yè)4.0的到來，勢(shì)必會(huì)讓開放式的產(chǎn)業(yè)生態(tài)呈現(xiàn)出更加蓬勃旺盛的生命力。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)、特別是技術(shù)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，這將是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。把服務(wù)客戶真正作為企業(yè)發(fā)展的核心，并以開放、共贏的心態(tài)，與更多的資源和力量合作，或自建生態(tài)，或加入生態(tài)。讓自己的和別人的新技術(shù)產(chǎn)品可以更早、更多地服務(wù)于社會(huì)和大眾，將是技術(shù)創(chuàng)業(yè)者們成功創(chuàng)建規(guī)模企業(yè)的法門。

你的時(shí)代已經(jīng)到來

過去的幾十年，中國(guó)作為一個(gè)追趕者，大量引進(jìn)了國(guó)外的技術(shù)，這也使許多人形成了“拿來”好于“原創(chuàng)”，做“流通”勝于做“制造”的觀念。但當(dāng)中國(guó)已經(jīng)開始由制造大國(guó)轉(zhuǎn)向“工業(yè)智造”強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)型之際，中國(guó)的偉大復(fù)興將會(huì)越來越倚靠?jī)?nèi)生的技術(shù)力量。那些具有研發(fā)能力的技術(shù)大牛們，將越來越受到社會(huì)的關(guān)注和追捧。

對(duì)于技術(shù)大牛出身的創(chuàng)業(yè)者而言，只要善于超越自己的短板，就會(huì)創(chuàng)造屬于自己的時(shí)代！

居英：和君咨詢高級(jí)咨詢師