陳勁 侯英梁

2014年8月1日，寶潔CEO?雷富禮宣布了一個重大決定：未來2年，砍掉寶潔旗下近半數(shù)品牌，數(shù)量高達90到100個，只留下為寶潔利潤貢獻95%的大約70到80個品牌。這是近十年來寶潔做出的最具有變革性的決定了。之所以說變革性，因為寶潔之前的戰(zhàn)略方向都是追求規(guī)?；?，而今后創(chuàng)造價值、提高回報率將作為企業(yè)優(yōu)先的戰(zhàn)略目標。這也就意味著所有相應的投資、運營和創(chuàng)新戰(zhàn)略都要發(fā)生改變。通過這次“瘦身”，寶潔將變得更簡單、更快速，在細分領(lǐng)域更具有競爭力。

開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略一直以來是寶潔快速增長的主要成功因素，但是近幾年尤其是金融危機以后，寶潔創(chuàng)新乏力，全球競爭力下降，業(yè)務下滑，面臨戰(zhàn)略重新調(diào)整的需求。

本文旨在重新思考，在變化的市場環(huán)境中，企業(yè)開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功因素以及在具體實施過程中的局限性，從而為企業(yè)發(fā)展提供借鑒。

寶潔創(chuàng)新體系的演變

談開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略之前，?有必要先梳理寶潔創(chuàng)新體系的演變。

寶潔的創(chuàng)新體系發(fā)展和公司的業(yè)務發(fā)展是緊密聯(lián)系的，而且更加曲折。

創(chuàng)立之初的100多年，寶潔的創(chuàng)新基本上以基礎(chǔ)應用加上適當?shù)钠放仆茝V進行——這個階段的技術(shù)創(chuàng)新基本上靠在辛辛那提的實驗室對現(xiàn)有的化學合成技術(shù)進行應用來驅(qū)動新產(chǎn)品的研制，產(chǎn)品種類相對單一，銷售模式以量產(chǎn)和分銷為主。這個階段最大的創(chuàng)新應該是建立了品牌的概念，從而為產(chǎn)品賦予了可以和消費者產(chǎn)生共鳴的情感內(nèi)涵。

二戰(zhàn)以后的40年時間里，寶潔陸續(xù)成立了研發(fā)中心網(wǎng)絡(luò)為主導的產(chǎn)品創(chuàng)新平臺，產(chǎn)品的創(chuàng)新領(lǐng)域更加多樣化，而且注重專利技術(shù)，通過內(nèi)部研發(fā)申請專利來保護創(chuàng)新成果。當然，并非所有產(chǎn)品的推出都一帆風順，女士產(chǎn)品品牌“Rely”一經(jīng)推出反響不俗，卻在后期急轉(zhuǎn)直下，慘淡收場。但無論如何，在這個過程中，寶潔公司的各個部門都獲益良多，譬如在研發(fā)部門，公司開始對所有品牌產(chǎn)品進行“差異化分類”，在創(chuàng)新和提高技術(shù)程序的同時，開發(fā)新的品牌;在市場和宣傳方面，公司開始了與廣播媒體的合作嘗試，并與代理商建立長期合作關(guān)系;另外，公司人力資源部門也通過提升人事管理系統(tǒng)來推進工廠中員工的工作表現(xiàn)。同時，公司還提升了總體管理能力，對偏離初衷的運作行為、商品全球化過程中不恰當?shù)男袨?，進行了較有效地控制。

從1980年至20世紀末期，寶潔的創(chuàng)新體系發(fā)生了深刻的變化。由于全球競爭對手的出現(xiàn)，寶潔傳統(tǒng)的以美國為核心的研發(fā)驅(qū)動模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域性創(chuàng)新平衡，一些低附加值的產(chǎn)品創(chuàng)新甚至完全搬到了美國本土以外，然后再回到本土進行銷售。區(qū)域平衡的創(chuàng)新體系，目的是為了進一步降低成本，提升全球的創(chuàng)新資源配置效率。在此過程中，寶潔把一些拳頭產(chǎn)品作了必要改變，以適應當?shù)厥袌龅奈幕?，這些產(chǎn)品包括了大名鼎鼎的潘婷、碧浪、幫寶適和汰漬等等。更重要的是，在此階段，寶潔為一些遲暮的老品牌重新注入活力，典型如佳潔士。同樣在此階段，通過與沃爾瑪、家樂福和樂購等大型連鎖超市建立合作關(guān)系，寶潔建立了自己新的渠道體系。最終，寶潔成功完成了龐大而復雜的結(jié)構(gòu)重組工作，成為21世紀最重要的行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)。

進入21世紀，創(chuàng)新變得越來越民主，很多好想法、好創(chuàng)意甚至解決方案已不再單純來自財大氣粗的公司或政府實驗機構(gòu)，而來自每個人每個地方。寶潔傳統(tǒng)的內(nèi)部創(chuàng)新方法遇到了挑戰(zhàn)——全球勞動力成本的上升、創(chuàng)新競爭的加劇、創(chuàng)新的成功率下降導致研發(fā)成本不斷上升。當時的寶潔首席執(zhí)行官雷富禮曾提到，雖然研發(fā)的力量和產(chǎn)出是穩(wěn)定的，但是創(chuàng)新的成功率僅有35%左右，再加上外圍競爭對手更加靈活，寶潔的盈利持續(xù)減少，股票市值從117美元跌到51美元。雷富禮意識到，需要尋找新的創(chuàng)新方式了。經(jīng)過與高管團隊和外部咨詢伙伴的探討，雷富禮提出了“聯(lián)系與發(fā)展”的創(chuàng)新戰(zhàn)略。通過革命性的創(chuàng)新戰(zhàn)略調(diào)整，寶潔1999～2008年銷售額從367億美元增長到835億美元。寶潔研發(fā)費用占銷售收入的比例也從2000年的4.9%下降到2009年的2.5%，而研發(fā)成功率幾乎翻了一番。

但是，當時間進入21世紀的第二個十年，?隨著開放式創(chuàng)新的持續(xù)實踐，“聯(lián)系與發(fā)展”理念成為公司層面的主導思想，開放式創(chuàng)新的弊端與局限性開始顯現(xiàn)，在新的市場環(huán)境下，一定程度上表現(xiàn)出了對創(chuàng)新的阻礙。開放式創(chuàng)新開始“過度”，企業(yè)對外部資源產(chǎn)生依賴性，由此導致企業(yè)內(nèi)部人力資源和技術(shù)經(jīng)驗的匱乏——在開放式創(chuàng)新的政治指揮棒下，所有人都為了表現(xiàn)開放式創(chuàng)新而不斷引入外部供應商的技術(shù)但缺乏自身的技術(shù)積累;同時，并不是所有的外部供應商都愿意和寶潔分享最前沿的創(chuàng)新。由此造成惡性循環(huán)，內(nèi)部創(chuàng)新士氣低下，當外部的創(chuàng)新源泉萎縮時，企業(yè)前進的加速度就喪失了。

第一，?過度依賴外部技術(shù)資源。在開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的大旗下，寶潔的工程師們開始頻繁地參觀展覽，與供應商溝通，和全球總部的專家溝通，迫切尋找創(chuàng)新的點子進行匯報。研發(fā)高管們也熱衷于整合各種外部創(chuàng)新信息進行演講。而外部的資源如大學、供應商、第三方科研機構(gòu)似乎都樂于接待來自寶潔的技術(shù)經(jīng)理們。這讓寶潔的工程師們感到無比驕傲。北京寶潔研發(fā)中心一共有四層，其中每層的中間都是實驗室，方便研發(fā)人員進出。實驗室的面積超過研發(fā)總部面積的50%，從早上九點到下午五點，這個時間段的寶潔實驗室里，大多數(shù)人都是第三方的合同工，寶潔自己的研發(fā)人員寥寥無幾。因為寶潔研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)，一個電話一次訪問就可以輕松獲得想要的信息，比自己在實驗室研究要容易得多，在實驗室里深入了解技術(shù)細節(jié)、分析技術(shù)數(shù)據(jù)變成一件費力而又效率低下的工作。于是，一種習慣性思想開始養(yǎng)成——內(nèi)部科學家在創(chuàng)新上遇到阻力的時候，就拿起電話打給外部的合作伙伴，然后將外部合作伙伴的技術(shù)方案進行整理匯報。久而久之，對外部技術(shù)的依賴開始產(chǎn)生，自主思考創(chuàng)新的精神變得淡化。

第二，?固執(zhí)的創(chuàng)新流程。寶潔的新產(chǎn)品開發(fā)流程是非常完善的。項目從立項到上市，每一個階段以及階段目標都清晰地寫在文件里，每一個部門每個人在什么時間干什么都非常清楚。以包裝開發(fā)為例，要開發(fā)一個新的牙膏包裝——從傳統(tǒng)的鋁塑材料轉(zhuǎn)為高分子塑料多層復合膜結(jié)構(gòu)，要經(jīng)過這樣的流程：先做市場和競爭對手分析，然后收集消費者需求，在初步篩選出最優(yōu)的若干項設(shè)計后開始做樣品進行消費者測試，然后鎖定新包裝的形狀、顏色、功能。新的包裝由于采用了新材料、新工藝、新供應鏈，技術(shù)風險和投資風險都很高，所以嚴格地按照流程來走可以降低風險。但是，當包裝的改變僅僅是包裝紙盒的大小時，依然要走一遍同樣的流程，如果要跳過一些不必要的流程，沒有一個人能說了算，要說服其他部門的同事，還要期望他們不要太固執(zhí)。如果碰巧另外一個部門的人是系統(tǒng)的忠實擁護者，那就要花大量精力去解釋，最后還要拿到高層去達成共識以確定到底可不可以簡化流程。當類似的溝通變成日常事務，開發(fā)的效率就變低了。

第三，重戰(zhàn)略輕戰(zhàn)術(shù)，重想法輕實踐。之前提到寶潔的文化是鼓勵全員創(chuàng)新的，每個員工都可以將創(chuàng)新作為工作放入年度工作計劃，并且成為年度考核的重要指標之一。這帶來的負面結(jié)果是，當員工在內(nèi)心深處對創(chuàng)新并沒有動力與興趣，但又必須表現(xiàn)出創(chuàng)新的態(tài)度時，有些員工對創(chuàng)新就采取敷衍與表演的方式。在寶潔，開會的時候很多人都在談市場戰(zhàn)略，技術(shù)體系，談全球化的創(chuàng)新推廣，內(nèi)容都停留在戰(zhàn)略層面。而且這種現(xiàn)象從公司高管到實驗室的技術(shù)員普遍存在，這樣過度的戰(zhàn)略溝通使得創(chuàng)新變成一種思想，而不是一個商業(yè)化的過程，為最終用戶創(chuàng)造價值的過程。

寶潔形成的溝通風格——即談論新的創(chuàng)意想法，談論如何轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的需求，談論我們怎么能更好地創(chuàng)新——這些內(nèi)容沒有問題，是一個公司創(chuàng)新文化的體現(xiàn)，但是當這樣的溝通持續(xù)影響到員工，使之不能專心深入地去推進創(chuàng)新過程的時候，實際上影響了開放式創(chuàng)新的效果。

第四，?對風險過度敏感。風險自然是創(chuàng)新過程中需要的最重要的控制內(nèi)容，也是一個創(chuàng)新項目能否成功的重要因素。降低風險的最重要舉措之一就是了解消費者和客戶。寶潔是在了解消費者方面做得最好的企業(yè)之一。寶潔會在每一個新項目進入投資階段之前，通過消費者測試收集大量數(shù)據(jù)來確定產(chǎn)品的設(shè)計是否與消費者的喜好程度相一致，產(chǎn)品的功能是否能和消費者的情感產(chǎn)生共鳴。寶潔對開放式創(chuàng)新項目更加敏感，設(shè)計了一整套完整而嚴密的消費者測試體系和數(shù)據(jù)庫。

但近幾年，消費者年齡結(jié)構(gòu)和情感隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨而發(fā)生了巨大的變化，消費者的訴求更加多樣化，更加難以預測。對于大眾消費者喜好風險的衡量越來越困難，寶潔習慣了基于數(shù)據(jù)做決策，使得公司對創(chuàng)新產(chǎn)品風險的衡量過于謹慎。舉個例子，減少一毫米外包裝尺寸從而節(jié)約成本，主要的風險在于影響自動化生產(chǎn)線上的效率，而對消費者沒有直接影響——而出于風險考慮，即使包裝盒減少一毫米也要經(jīng)歷復雜的消費者和貨架測試以確保消費者不會注意到這些變化;技術(shù)上的風險要經(jīng)過全球技術(shù)專家的專門評估，再研發(fā)實驗室模擬自動化生產(chǎn)獲得生產(chǎn)參數(shù)的優(yōu)化數(shù)據(jù)，然后再拿到生產(chǎn)線上去測試，這期間還包括各種文件由各個部門起草、審閱，然后匯總出長達十幾頁的測試報告提交高管審批。這些流程可以看出寶潔對風險過度敏感，使得創(chuàng)新的效率下降。

過分依賴聯(lián)系與發(fā)展式的外部創(chuàng)新，實際上也削弱了寶潔內(nèi)部的企業(yè)家精神，這是為什么寶潔風險承擔的勇氣也在下降。

如何改革寶潔創(chuàng)新

寶潔既有的創(chuàng)新流程包括從復雜的消費者調(diào)查開始到按部就班的開發(fā)程序，甚至到標準化的工廠似乎都成為了開放式創(chuàng)新的阻礙（如圖1）。

由此可見，寶潔的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略在實施過程中受到了既有創(chuàng)新業(yè)務流程和全球中心化組織架構(gòu)的限制，結(jié)合之前分析提到的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的局限性，新時代下的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略可以考慮一種更加具有靈活競爭性的創(chuàng)新流程模式（如圖2）。

以寶潔目前采用的“聯(lián)系與發(fā)展”開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略為改革對象：

第一階段，外部技術(shù)的搜索和與外部網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新平臺的互動，依然是創(chuàng)新的主要內(nèi)容，企業(yè)可以利用自己的社會優(yōu)勢充分吸收網(wǎng)絡(luò)中優(yōu)秀的創(chuàng)新資源和想法。但這個階段主要是進行概念性質(zhì)的創(chuàng)新探索，建立之前提到的創(chuàng)新成功目標，確定網(wǎng)絡(luò)中各合作方的權(quán)責分配，并不進入到寶潔研發(fā)流程的實施階段。

第二階段，是改革的重點。當項目完成立項后，先進行包括技術(shù)、市場和業(yè)務風險的細節(jié)評估。然后根據(jù)評估結(jié)果選擇創(chuàng)新實施的開發(fā)流程，打破寶潔既有的內(nèi)部研發(fā)流程而根據(jù)實際情況選擇相應的流程要素。目前實際情況是從消費者調(diào)查、設(shè)計驗證到量產(chǎn)準備，整個創(chuàng)新流程都是在寶潔內(nèi)部嚴格監(jiān)管下完成的。這個階段，改革需要有選擇性的對現(xiàn)有流程進行外部授權(quán)，尤其是合作伙伴在該技術(shù)領(lǐng)域有著豐富經(jīng)驗的情況下。授權(quán)通常要考慮的重點因素有：這個技術(shù)是否具有專利保護？產(chǎn)品覆蓋是全球性還是區(qū)域性市場？生產(chǎn)商的質(zhì)量控制能力怎么樣？是否上市速度是該項目成功的主要因素？是否需要對某些設(shè)計功能進行妥協(xié)而追求成本最低化？這個授權(quán)合作的過程是雙向的，寶潔的流程并不是被拋棄，而是與外部的資源和能力相結(jié)合做出判斷和選擇。這個選擇關(guān)鍵在于企業(yè)高管們是否能夠具備務實的態(tài)度，以及是否能夠得到全球總部的支持，并突破組織架構(gòu)壁壘的限制。

第三階段，回到企業(yè)內(nèi)部，全面評估技術(shù)、業(yè)務、市場是否已經(jīng)準備就緒。這個階段的困難在于如何評判外部信息的可靠性，企業(yè)之前習慣了一切按照內(nèi)部流程和格式來要求合作方提供信息和數(shù)據(jù)，但在新的靈活性開放式創(chuàng)新模式下，多數(shù)數(shù)據(jù)是在充分授權(quán)信任的情況下由外部合作伙伴提供，這時候企業(yè)家精神和判斷力是做決定的重要素質(zhì)。

靈活競爭性的創(chuàng)新模式是對開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的發(fā)展和補充，使開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略在實施過程中更加適應新時代環(huán)境，從而持續(xù)贏得競爭優(yōu)勢。寶潔是開放式創(chuàng)新的先鋒，現(xiàn)在仍然是全球最創(chuàng)新的企業(yè)。我們期待寶潔能進一步完善其開放式創(chuàng)新的機制和模式，繼續(xù)為人類提供高品質(zhì)的消費產(chǎn)品。

陳勁：清華大學經(jīng)濟管理學院教授

侯英梁：清華大學經(jīng)濟管理學院MBA