一家小公司如何通過爭議性營銷在巨頭夾擊下求生

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2013年美國超級碗（Super Bowl）播出的時候，在我們公司的以色列總部，SodaStream的高管們正聚在一家酒吧里觀看，超級碗當(dāng)?shù)氐牟コ鰰r間是午夜到凌晨4點，我的同事們都不想錯過直播。因為SodaStream買了一個超級碗廣告，這是第一家以色列公司購買超級碗廣告。當(dāng)時，有1億多觀眾看到了我們的廣告，但卻是以一種令人意想不到的方式。因為一個沒在電視上播出的廣告反而獲得了更多關(guān)注。

超級碗的廣告，是一個告知美國市場，SodaStream將變身軟飲業(yè)嚴(yán)肅參與者的機(jī)會。廣告需要提供娛樂，最好有幽默感。才華橫溢的亞歷克斯﹒博古斯基（Alex Bogusky）創(chuàng)作了我們的廣告。所以，他想到了一個“游戲顛覆者”的點子：讓可口可樂和百事可樂的卡車停在超市前面，當(dāng)《Dueling Banjos》這首決斗音樂響起之時，兩個卡車司機(jī)會把裝滿飲料瓶的箱子搬到手推車上，爭先恐后地往商店里運。當(dāng)他們快進(jìn)門的時候，塑料瓶會炸開并消失，然后畫面切換到一個人在柜臺上展示SodaStream氣泡機(jī)的操作，最后他會喝一杯自己做的可樂。這時廣告的畫外音響起：“SodaStream讓我們在超級碗這一天就少用5億個瓶子?！?/p>

這則廣告突出了碳酸飲料產(chǎn)生的塑料垃圾和卡車的運送過程，也凸顯我們產(chǎn)品的環(huán)保效應(yīng)。當(dāng)時，我迫切希望看到廣告的播出。可是，CBS的高管看過廣告腳本后表示反對。在我看來，CBS拒絕的原因在于我們的廣告批評了可口可樂和百事可樂，而這兩家公司都是非常大的廣告商。

對此，我感到非常沮喪。亞歷克斯﹒博古斯基則更加惱火。他在接受采訪時提到了這次事件。隨后，突然間這個故事的報道就變得到處都是。我們立刻把被禁的廣告放在了網(wǎng)上，無數(shù)的人開始觀看它。甚至在一些不轉(zhuǎn)播超級碗的國家，當(dāng)?shù)貓蠹堃查_始報道這件事情。

由于我們已經(jīng)買下了廣告時間，從合同上講仍然有義務(wù)在超級碗播出一個廣告，所以我們提交了一個已有的名為“效應(yīng)”的廣告。它表現(xiàn)的是當(dāng)未知品牌的碳酸飲料瓶蒸發(fā)的時候，很多人都在用我們的機(jī)器。其實，它的基本思路與被禁的廣告相一致，只是沒有那么有趣，當(dāng)然也沒有那么直接針對可口可樂和百事可樂。廣告在比賽的第四節(jié)播出。賽后的第二天，一個廣告評論家對比賽期間播出的30個廣告進(jìn)行排名，我們的廣告排在第7位。

毫無疑問，我們通過被禁廣告獲得了更大的曝光率。我們的一家代理公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)因為爭議廣告報道和視頻播出頻繁，我們得到了60億的公關(guān)印象。被禁廣告的成功，既源于曝光率的數(shù)量，也源于它的質(zhì)量。這則廣告的故事傳達(dá)了一個理念，那就是我們在出售一個可口可樂和百事可樂不想讓人們知道的產(chǎn)品。 （丹尼爾·比恩鮑姆）